Experimentando OKRs para o auto-desenvolvimento do time
Método para definir e acompanhar metas, mas que requer tempo
Sinto que o tempo tem me deixado mais à vontade para arriscar e experimentar novas formas de trabalhar e ser mais produtivo. No CESAR somos à favor da experimentação, desde que fundamentada e que tenha como premissa aprender o mais rápido possível, preferencialmente coletando e usando dados para chegar à conclusões.
No entanto, a experimentação normalmente enfrenta barreiras (culturais, burocráticas e de risco) se executada na escala institucional logo na primeira iteração. Ao invés disso, terá mais chances se iniciada pela esfera individual, de projetos, times, comunidades (ou quaisquer outros agrupamentos que façam sentido) e só então, quando validada, extrapolada e aplicada de forma mais abrangente.
Acredito que esse é um dos motivos pelos os quais o CESAR Summer Job atrai a atenção das empresas que buscam inovação, pois proporciona um espaço para uma experimentação controlada, onde é possível validar possíveis soluções para um problema antes de aplicá-la em escala.
Mas voltando ao post… As vezes observo comentários (ou até pensamentos meus) na direção oposta: “A empresa deveria fazer / ter / prover essa ou aquela oportunidade / discussão / organização. E a falta (de) é o que explica esse fracasso / insatisfação”. Ou seja, como se as soluções devessem partir do nível institucional; como se a empresa não fosse formada por seus indivíduos.
Me parece um mecanismo de defesa, algo como a Projeção Freudiana. “A culpa não é minha, é da empresa.”
Um caminho mais lógico, ou pelo menos com resultados mais prováveis, é se mobilizar e mobilizar os mais próximos para experimentar e aplicar as mudanças desejadas. Nesse sentido, compartilho abaixo uma experiência que executamos no time para estimular o desenvolvimento de carreira através de definição de metas ou OKRs.
O que são OKRs?
OKR vem de “Objectives and Key Results” e em poucas palavras é um processo que visa definir as entregas almejadas ou “aonde queremos chegar” (Objetivos) e as maneiras de medir se todos estão no caminho certo (Resultados-Chave).
O conceito foi inventado na Intel e depois adotado por gigantes da tecnologia como Google, LinkedIn e Twitter. As OKRs normalmente são definidas nos níveis de empresa, equipe e pessoal (de forma interligada) para garantir que todos trabalhem juntos e concentrem esforços no que de fato é importante.
Exemplo - Youtube
Imagine que nosso objetivo é aumentar o tempo total de uso do Youtube. A parte mais complicada é encontrar as métricas certas para melhorar que estejam alinhadas também com os objetivos da empresa.
Nesse caso, aumentar a audiência, em minutos, representa um aumento direto nas receitas, se considerarmos que um percentual fixo do tempo dos vídeos é dedicado à anúncios. Assim poderíamos escrever algo do tipo:
Objetivo: Aumentar o tempo médio de visualização por usuário.
E os resultados-chaves poderiam ser:
- Aumentar o tempo total de visualização para X minutos diários
- Expandir o app nativo do Youtube para 2 novos Sistemas Operacionais
- Reduzir o tempo de carregamento dos vídeos em X%
O recomendado é criar metas arrojadas. Se o resultado-chave for alcançado com facilidade, o número não foi agressivo o suficiente. No Google, eles buscam atingir 70% dos números levantados nos resultados-chave.
O Experimento
Mas como chegamos nas OKRs?
É difícil acompanhar a evolução das pessoas no dia a dia. Podemos usar blocos de notas e a própria memória para lembrar pontos de destaque e aqueles que precisam ser melhorados, mas não é algo exato.
Sem um acompanhamento preciso é difícil dar feedbacks eficazes. E sem feedbacks que de fato ajudem as pessoas a entender no quê elas podem melhorar, dificilmente elas irão ajudar a empresa também. Um ciclo vicioso.
As OKRs poderiam nos dar um jeito mais concreto de acompanhar o auto-desenvolvimento de cada um e atuar no que fosse preciso.
Nota: Não se trata de avaliar as pessoas, classificando quem atingiu ou não as metas, mas sim de genuinamente fazer com que as pessoas cresçam e façam a empresa crescer com elas. Aliás, OKR não é recomendado como forma de avaliação de desempenho e remuneração.
Como foi aplicado no time
O CESAR, como um instituto de inovação, tem um ambiente heterogêneo e trabalha com diversos produtos e clientes ao mesmo tempo, por esse motivo achamos complicado definir as OKRs em todos os níveis (empresa, setores, times e pessoal) logo de cara (como comentei lá no começo do artigo).
Então, foi decidido partir para as OKRs no nível pessoal visando a evolução de carreira, mas que estivessem alinhadas com a missão da empresa. Para um prazo de 3 meses combinamos o seguinte: definir 2 ou 3 objetivos (de carreira) com 3 ou 4 resultados-chave (mensuráveis) cada.
Vamos aos resultados…
Apesar dos esforços para divulgar o OKR, compartilhar material e os meus próprios objetivos com o time, não obtivemos bons resultados. Eu diria até que a baixa adesão do time e a falta de ferramentas de acompanhamento não nos deixaram obter quaisquer que fossem os resultados.
Sem dados para avaliar fica até difícil dizer que chegamos numa conclusão, mas a partir de depoimentos levantamos algumas possíveis causas, que isoladamente ou em conjunto, podem ter impactado o experimento.
1ª possível causa: Distanciamento do dia-a-dia
Um dos meus objetivos envolvia me integrar à comunidade de software, da qual me sentia um pouco desligado, e escolhi medi-lo a partir das métricas que o Stack Overflow e o Medium nos fornecem (Contarei mais sobre o que aprendi com isso em outro artigo).
Mesmo eu, que achava estar totalmente engajado, não consegui nem de perto chegar nos 70% das metas que levantei. O mais perto que cheguei, considerando os resultados-chave individualmente, foi 58%, mas a maioria ficou abaixo dos 30% e alguns nem saíram do zero.
Alcançá-los significava obrigatoriamente dedicar mais tempo ao lado profissional da minha vida, além das horas fisicamente no trabalho. O motivo: nenhum dos resultados-chave fazia parte do meu dia a dia.
2ª possível causa: Falta de sincronia no time
Como você talvez conclua, “carreira” é algo muito amplo e pode significar coisas completamente diferentes para cada pessoa, mesmo quando restrito à carreira na empresa e mesmo levando em conta o histórico do funcionário como guia.
Alguns, por exemplo, decidiram aprimorar seu 2º idioma, o que é totalmente válido, mas representa pouco para o time (a não ser que expandir a base de clientes para outros países estivesse nos objetivos).
Isso pode ter nos impedido de ter objetivos (e resultados palpáveis) que nos conectassem e nos fizesse concentrar no que era importante para o time e não apenas individualmente.
3ª possível causa: Falta de transparência
Por se tratar de objetivos estritamente pessoais, alguns não quiseram deixá-los públicos; isso significa que apenas o gerente do time poderia fazer o acompanhamento regular de seus resultados-chave. O que vai contra a idéia de transparência das OKRs, a chamada Accountability.
Sem transparência, até a regularidade do processo fica prejudicada e limitada a disponibilidade do gerente, o que no nosso caso era justamente a pessoa com menos tempo disponível. Se o time pudesse checar a qualquer momento como andam os resultados-chave, poderíamos agir nos casos de desvio de objetivo.
Próxima Iteração
Por mais difícil que pareça, é preciso preencher os espaços em branco. O salto de “objetivos de carreira” para “missão da empresa” é muito grande. É preciso dar pequenos passos antes e encontrar as métricas que façam sentido para time e os projetos/produtos que o time toma conta, antes de botar em prática as OKRs.
Encontrá-las deve tomar tempo suficiente para que sejam relevantes e não deve ser encarada como uma tarefa de poucos minutos. Essa tarefa também não precisa ser de responsabilidade exclusiva do gerente, do líder ou do PO (se houver) mas sim construída em conjunto. E talvez o papel deles seja apenas de traduzir, apontar, classificar o que é mais importante para o cliente.
Na próxima iteração vamos buscar objetivos (e quantas sub-divisões necessárias) que conectem/estimulem o time e ao mesmo tempo tenham impacto direto no cliente (como no exemplo do Youtube). Assim, acho que temos boas chances de ter resultados interessantes e de eu voltar aqui para compartilhar como foi num futuro post. :)
Sobre a escolha do software
No experimento que executamos cada um decidiu como iria registrar seus avanços. Eu usei um template no Evernote, mas outros seguiram com outras abordagens como: planilhas, documentos de texto, etc.
O Evernote Business lançou recentemente um espaço para times onde é possível concentrar as informações e notícias mais importantes. Imagino que também poderia ser usado para acompanhar as OKRs.
Existem os serviços dedicados para OKR, mas são tantas as opções que confesso ter concluído não valer a pena o investimento antes de validar o modelo. Mas a quem se interessar, aqui estão alguns deles:
De qualquer forma, acredito que soluções como Confluence, Google Drive ou até o Slack (integrada à alguma outra ferramenta de documentos) são suficientes para acompanhar OKRs, desde que todos usem o mesmo lugar para registrar os resultados e que o time crie o hábito de acompanhá-los.
E você, já experimentou as ORKs? Como foi a experiência? Deixe seu comentário.
Agradecimentos à Joao Paulo Magalhaes e José Henrique que não só revisaram o artigo, mas idealizaram e coordenaram o experimento em si.
