Culture et dépendance 1 / 3
TLDR; Pour améliorer réellement l’efficacité d’une organisation en croissance (ou de n’importe quelle organisation de taille moyenne et supérieure), ciblez la racine des obstacles à la collaboration. Spoiler alert : ce n’est pas au niveau des individus que cela se joue, mais au niveau des conditions matérielles qui vont les pousser à avoir intérêt (ou pas) à collaborer.
Suite à une récente discussion avec d’anciens collègues, j’ai été inspiré à rédiger cet article, réalisant que je n’avais jamais formalisé par écrit mes réflexions sur ce sujet qui me passionne depuis des années. Cette mini suite d’articles s’articulera en plusieurs parties :
- Le constat (tel qu’il est souvent formulé par les gens)
- Un diagnostic un peu plus sérieux (le problème racine analysé)
- Pistes de solutions mais aussi références pour aller plus loin sur ces sujets
Avancez sans eux svp !
« Essayez de limiter vos intéractions avec les autres équipes », « faites le nécessaire pour ne pas dépendre des autres », « que pouvez-vous faire pour éviter de dépendre de l’équipe X pour avancer sur ce sujet ? », « faut absolument qu’on puisse avancer sans eux … hors de question qu’ils nous bloquent », etc.
De telles paroles en provenance du management en disent long sur la place de la collaboration dans une organisation.
Ces mots, je les ai entendus à de nombreuses reprises durant ma carrière ces 26 dernières années. Que ce soit dans des grands groupes, des petites structures, ou des entreprises de tailles moyennes. Je les ai entendus également dans des contextes métiers très différents. Parfois même -et c’est toute l’ironie- au sein d’une grande organisation dont l’une des valeurs était « l’esprit d’équipe » 😂 (pour rappel : Les valeurs sont « ce que les entreprises n’ont pas, mais souhaiteraient avoir », comme l’explique si bien François DUPUY). Mais j’aurai l’occasion de revenir sur ce cas particulier un peu plus tard.
Les équipes transverses en 1ere ligne
Dans ces organisations, appartenir à une équipe transverse est souvent synonyme de souffrance voire de frustration. On est très souvent soi-même l’objet d’un mépris à peine voilé de la part des « vraies » équipes (i.e.: les Stream-aligned teams, si je reprends la terminologie de Team topologies). Les « vraies » équipes sont celles qui sont perçues comme plus efficaces; qui ont un impact plus facilement mesurable et qu’on valorise publiquement en interne. Si je prends l’analogie avec le foot, ce sont les buteurs. Ce sont aussi parfois les équipes qui touchent la « prime au champions » dont je parlais dans un précédent article.
Ca peut aussi parfois aller jusqu’à certaines moqueries récurrentes en petit comité (« il est hors de question que j’utilise leur truc là… », « et ils ont fait quoi d’utile eux, déjà ?», « ça fonctionne jamais comme il faut quand on doit passer par eux… » etc). De la part des buteurs à l’attention des milieux de terrains et des défenseurs, pour reprendre mon analogie avec le sport.
Lorsque la pression monte, les tensions émergent
Et quand ça arrive, certaines équipes « feuilles » (en général les Stream-aligned teams) ont tendance à se défausser naturellement et même parfois à trouver des boucs émissaires chez les autres, et en particulier chez les équipes transverses (Enabling teams, Complicated Subsystem teams, platform teams), perçues comme responsables de leur propre inefficacité (ou inquiétudes).
Et quand on est dans cette position transverse, on se sent parfois seul·e·s et en premières lignes face aux difficultés d’organisations qui peinent à comprendre que la collaboration efficace est une clé de leur réussite (passé une certaine masse critique).
Un problème d’état d’esprit, vraiment ?
Comment expliquer une telle réticence à collaborer au sein de certaines organisations ? Est-ce imputable à certains individus et à leur attitude ? Est-ce dû à des personnes qui ne jouent pas le jeu, qui n’adoptent pas le bon état d’esprit, qui ne sont pas suffisamment efficaces ou à la hauteur ? Peut-on incriminer des outils ou des méthodes qui feraient défaut ? Serait-ce un manque de moyens alloués à ces initiatives de collaboration, poussant finalement certains à éviter cette coopération jugée trop difficile, trop pénible ou trop risquée pour leur poste ?
Le doigt ou la lune
Personnellement, je n’ai jamais été convaincu par les explications qui pointent du doigt certains individus. Déjà parce qu’elles sont trop simples (et que le réel ne l’est pas). Mais aussi parce qu’elles sont un réflexe quasi-pavlovien dans les organisations en transition. J’ai pu les observer à de trop nombreuses reprises. A chaque fois, certains contributeurs adeptes de l’ancien dispositif siloté et inquiets du changement, préfèrent blâmer les autres (qu’ils accusent de ne pas être assez performants).
Ce sont des explications plus faciles et plus acceptables que d’admettre que c’est notre organisation actuelle qui est mal adaptée à la collaboration (rendant celle-ci pénible et inefficace), et qu’un changement plus large s’impose.
Les plaintes, les ragots, les bruits de couloir, le syndrome du “Nous vs Eux”, etc., deviennent alors très facilement monnaie courante. Malheureusement.
Face à de telles situations récurrentes (et malgré des individus globalement compétents et intelligents), je me suis longtemps interrogé sur les origines de ces difficultés dans les différentes organisations où j’ai pu travailler ces 26 dernières années.
Heureusement pour nous, de nombreux experts en management et en sciences sociales ont écrit des choses remarquablement utiles sur le sujet depuis des années.
Des témoignages et des explications qui ont pour ma part toujours bien fonctionné avec les situations que j’ai pu vivre ou observer au cours de ma carrière.
Et c’est de cela qu’il sera question dans le prochain article de cette mini-série.
Stay tuned!
Référence :
- 7 minutes d’intelligence sur le sujet avec François DUPUY: pour que les valeurs aient un sens
