Цифрова трансформація та інновації: що це насправді?
Чим інновації відрізняються від цифрової трансформації, до чого тут стартапи та як компаніям заробити гроші?
Західний світ вже багато років серйозно обговорює digital transformation та заробляє на цьому гроші. В Україні дане явище повноцінно не розуміють.
Цифрова трансформація: база
Насамперед, слід розібратися, що ж таке цифрова трансформація.
Перші речі, про які думають майже усі, коли чують термін “цифрова трансформація” — це нові технології, Slack замість факсів, вихід брендів у соціальні медіа. Правда ж полягає у тому, що цифрова трансформація — це набагато ширше, загальне явище.
Безумовно, цей процес пов’язаний в першу чергу із прискореним розвитком нових цифрових технологій. Звідси й назва. Як і в індустріальну революцію. Аналогія цілком доречна: індустріальна революція не просто технологізувала виробництво. У цей період змінилися соціально-економічні парадигми, виникли нові професії та поведінки. Схожа ситуація відбувається і зараз.
Цифрову трансформацію можна уявити як зміни, які спричинені трьома взаємопов’язаними силами: нові технології, нові бізнес-моделі, нові звички.
Це ми візьмемо за визначення цифрової трансформації на макро-рівні. На мікро-рівні, тобто на рівні підприємств, цифрова трансформація компанії — це загальні зміни в компанії, спрямовані на адаптацію до нового статусу кво цифрової епохи.
А тепер до популярного — що ж таке інновації? У ширшому сенсі — це дії компанії по впровадженню нових продуктів, практик, процесів, культури тощо.
Канонічне визначення інновацій — комерціалізації винаходів.
Інноваційна діяльність є фундаментально важливим рецептом успішної адаптації в епоху цифрової трансформації.
Як працює цифрова трансформація?
Цифрова трансформація змінює традиційні засади ведення бізнесу.
Причин цьому виділяють декілька:
- Здешевлення запуску нових технологічних бізнесів.
- Пришвидшення темпів поширення нових технологій
- Ефективна робота з даними (insights) для прийняття управлінських рішень
- Гнучкість сучасних компаній, зумовленя новими стилями роботи і фокусуванні на користувацьких потребах, а не на продуктах.
Фінансові установи
Одним із класичних прикладів цифрової трансформації є банки. Нові покоління користувачів виросли зі звичкою отримувати усе онлайн, 24/7, з дивану та через смартфон. Цю поведінку сформували нові технології (інтернет, смартфони) та пов’язані із цим нові бізнес-моделі (Uber). Поки банки ігнорували ці потреби, молодь наростила капітал, стала привабливою для банків, але пішла до…
…не пішла вона до відділення, а почала шукати і знайшла сервіси для своїх фінансів. У fintech стартапів, які використовують хмарні технології, штучний інтернет, гарний дизайн, фокус на релевантних послугах і останні багато років наводили страх на банки, бо ті стрімко втрачали нові ринки.
Одне з останніх фіаско традиційних підходів — оцінка 19-річного німецького fintech Wirecard перевищила оцінку світового титана Deutsche Bank. Wirecard вчасно розпізнали можливість бути не банком, а, фактично, здавати в оренду свою банківську інфраструктуру під розробку послуг тим, хто володіє стосунками з клієнтом набагато краще (стартапам, рітейлу).
Музика
Це вже вважається каноном цифрової економіки. Десятиліттями лейбли продавали диски/касети/платівки і загрібали гроші лопатою. Але тут прийшов інтернет та Napster. З’явилися торренти. Індустрія випуску музики стрімко летіла у банкрутство.
Зупинив це технологічний візіонер — Стів Джобс. Зрозумівши як бажання людей (легкий, безкоштовний доступ до музики та можливість її всюди мати), так і біль (хаос в організації, багато незручних кроків) користувацького досвіду меломанів в інтернеті, він придумав iPod, на який можна було зберігати багато музики. Але Apple не був би собою, якби навколо цього не створив ще й екосистему (плюс один термін із цифрової трансформації) сервісів, а саме — iTunes для легкої купівлі цифрової музики та організації каталогів.
Поступово розвиток інтернету та пам’яті на телефонах зробив можливим стрімінг (що за ідеєю трохи нагадує хмарні технології, а за соціальною моделлю схоже на тренд до відмови від володіння на користь використання). З’явилися Spotify, Apple Music. Змінилася уся філософія роботи лейблів та запису музики, розподілу доходів, з’явилися нові концепції послуг артистам. Музика адаптувалася і знову заробляє багато. А головною загадкою стало: що приносить більше доходу — стрімінг чи цифрові продажі — та як правильно винагородити авторів.
Важка індустрія
Один європейський виробник будівельного обладнання (клієнт, з яким довелося попрацювати минулого року у складі берлінської команди) пробує побудувати щось на кшталт Uber для будівельного обладнання.
Чому? Споживачам більше не хочеться купувати машину, їм просто хочеться доїхати з А до В. Авіалінії більше не купують двигуни літаків та сервісні послуги, бо їм потрібен безпечний та гарантований пробіг. Та ж сама історія всюди: потрібно job-to-do, а не обладнання. Фірми менше купують кранів, підйомників і подібного, а хочуть їх орендувати. Виробник не хоче віддавати таку частку ланцюжка доданої вартості стартапам, він краще собі забере додаткову маржу.
В цілому, нагадує ефект Spotify: люди вже довго тирили музику, а шведи зробили метод вивести багатьох, хто готовий платити хоч щось (але не по 10 баксів за кожен диск), із “чорного” режиму в білий. Альтернатива streaming — не продажі альбомів, а піратство, тому лейбли щасливі від заробляння хоч якихось грошей.
Методичка цифрової трансформації
Західна практика дійшла до того рівня, коли цифрова трансформація для компаній — це певний шлях, який складається із відомих етапів. Хоч кожна компанія проходила його по-різному, загальний малюнок в усіх був схожий.
На усіх стадіях надважливу роль відіграє робота з відкритими інноваціями (тобто такі, що приходять ззовні). Відома управлінська мудрість каже: “Ким би ти не був, найкращі люди працюють не на тебе”. Не використовувати можливість залучити зовнішні сили до інновацій (будь це самі клієнти, університети, дослідники, стартапи чи навіть конкуренти) вважається марнотратством.
І тут ми доходимо до теми стартапів. У вищенаведених прикладах стартапи або ж підривали індустрію (Napster, N26), або ставали партнером у спробах корпорацій адаптуватися (Spotify).
Тому майже усі інноваційні підрозділи світових корпорацій фокусуються на роботі зі стартапами, а світила інноваційних та підприємницьких наук вважають їх новим корпоративним R&D.
Як наслідок, популярності набирають innovation outposts/labs/hubs — відокремлені організації, які у різних форматах співпрацюють зі стартапами, а також іншими можливими учасниками інноваційного процесу (наприклад, університетами). Разом зі стартапами, ці корпоративні команди будують нові продукти, змінюють процеси всередині, відкривають нові ринки, у стартапів вчаться, викоростовують їх як радар майбутнього, або ж банально “скупають” талант та заробляють на продажах часток. Деякі корпорації навіть будують власні стартапи!
Детальніше про це я розповім у наступних матеріалах (включно із розбором кейсів).
Де знаходиться український бізнес?
Українські компанії, з якими я цього року спілкувався, розуміють, навіщо нові технології, але лише пошепки згадують (якщо взагалі розуміють), що найбільша загроза — це нові соціо-економічні моделі, спричинені прогресом. Бо вплив останнього на bottom line або нескоро прийде, або незрозумілий. Чим вища позиція — тим менше страху це сказати, але від цього не менше скепсису стосовно того, що потрібно намагатися перебудувати компанію та змінити засади роботи, а не просто бути агресивнішим із конкурентами.
Деякі компаній почали рухатися у правильному напрямі. PMI Ukraine впроваджують передове інноваційне мислення в організації і мають привабливі результати (як розповідають колеги по цеху — Braintuition). Varvar дуже майстерно керують своїми продуктами за принципами, схожими на Google. Radar Tech допомагає класним командам у Київстар, UKRSIBBANK, МХП, ДТЕК шукати стартапи для вирішення реальних проблем власного бізнесу (і яких ми як Civitta підтримуємо в цьому).
Ми у Civitta вирішили зібрати команду із міжнародним досвідом в інноваціях і стратегічному управлінні, щоб допомагати локальному бізнесу опанувати цифрову трансформацію, ставати кваліфікованими інноваторами і — жодного лицемірства — заробляти гроші, вирішуючи реальні потреби.
Пишіть нам, поговоримо, розберемося у ваших бажаннях і подивимося, що було б круто зробити разом.
Хто я? Мене звуть Антон, Innovation Strategist (консультант з питань стратегії та інновацій) компанії Civitta. Більшу частину останніх 4 років я варився в інноваційному середовищі Австрії та Німеччини. Там довелося попрацювати із великими корпораціями та стартапами у ролях стратегічного консультанта, операційного виконавця і аналітика. Це дало мені розуміння того, як компанії в різних індустріях реагують на цифрову трансформацію, як прочитати майбутнє індустрій по стартапах та якими інструментами старі гіганти досягали успіху. Цими знаннями я вирішив поділитися із місцевим бізнесом.
Це — перша із серії статей про хардові реалії інновацій та цифрової трансформації. У наступній я коротко розповідаю про історію інновацій та чому загроза приходить ззовні. Найближчим часом я опублікую розбір кейсів найцікавіших (на мій погляд) корпоративних інноваційних центрів.
На своєму Telegram-каналі я регулярно публікую відібрані та анотовані матеріали про інновації, важливі трансформаційні тренди для різних бізнесів та трохи фахового гумору. Раджу підписатися.
