Інновації приходять ззовні
Останніми роками, стартапи стали синонімічними із поняттям інновацій. Чому так сталося та як цим користуватися?
У попередній статті, я сформував основну понятійну базу. Цифрова трансформація — це зміни зміни, які спричинені трьома взаємопов’язаними силами: нові технології, нові бізнес-моделі, нові звички. Інноваційна діяльність є фундаментально важливим рецептом успішної адаптації в епоху цифрової трансформації.
Дана стаття копне глибше у те, як розвивалася теорія інновацій та як стартапи стали засобом інновацій номер один.
Історія “традиційних” інновацій
У часи індустріальної революції інновації функціонували у системі винахідник-підприємець. У результаті експериментів народжувалися працюючи зразки, які допомагали вивести на ринок підприємливі (а не рідко — вже заможні) люди. Яскравий приклад — Томас Едісон та лампи розжарювання.
Після становлення корпоративної моделі економіки (1950-ті), функцію інновацій виконували підрозділи R&D (research and development — дослідження і розробок) великих корпорацій. Там вони проводили експерименти, думали над вдосконаленням продуктової лінійки, намагалися дивитися вперед, працювати із клінтами тощо. Але, прийшла епоха фінансів, показувати позитивні фінансові результати “тут і зараз” стало головною роботою СЕО, а відповідно — змістився фокус із R на D. Отже, погляд на майбутнє пропав
Тут слід зробити теоретично-кейсовий відступ. Організаційна теорія має концепцію амбідекстерності: одночасного вправного виконання процесів дослідження (exploration) та використання (exploitation) бізнес-можливостей. Ми вже згадували, що у 1990-х на перший план все більше почала виходити експлуатація переваг. Із відомих прикладів (які стали першими дзвіночками епохи не просто технологічної, а цифрової трансформації) варто згадати Kodak та Nokia.
Kodak були королями плівкової фотографії,. Вони були настільки самовпевнені та спокійні (сюди пасує англійське слово complacent), що не помітили, як їхню місію (передавати спогади) змогли реалізувати виробники цифрових камер. Ба більше, із розвитком технологій цифра стала достатньо якісною, а її зручність та можливість ділитися (розквіт цифрової фотографії дуже співпадає із проникненням швидкого нтернету) знищили Kodak, які дуже пізно відчули небезпеку.
Інший приклад — Nokia (та й Blackberry певним чином). Компанії-королі мобільних телефонів (або ж гаджетів для бізнесу). Компанії, абсолютно впевнені у кнопкових технологіях, тотальному контролі над програмами і розробниками. Інноваційні лектори дуже люблять цю обкладинку Forbes 11-річної давнини.
Над iPhone обидві компанії відверто сміялися, до концепції смартфонів ставилися без ентузіазму, відкриту екосистему для розробників програм вважали дикістю. Пам’ятаєте відчуття кнопок Nokia? Тільки чесно. А подивіться на капіталізацію Apple.
Корпорації у 1990-х роках, під тиском Wall Street, не просто почали більшу увагу приділяти exploitation. Вони проґавили небезпеку ззовні.
Відкриті інновації
Відома мудрість (правило Джоя) говорить: “Ким би ти не був, найкращі люди працюють на когось іншого”. Часом, ці люди не просто найкращі, а й не прив’язані до старих успіхів та застарілого мислення, а тому дивляться вперед і намагаються задовольнити реальні потреби людей (а не просто випустити оновлений продукт для галочки).
Окрім того, працевлаштувати усіх найрозумніших нереально. Що ж робити? #openinnovation
На цьому ґрунті і виникла концепція відкритих інновацій — коли компанії розкривають деякі свої задачі та ідеї, дають зовнішнім акторам інструменти та запрошують їх до співпраці. Одним із методів є crowdsourcing — пошук ідей натовпу. Популяризували цей підхід фармацевтичні компанії, які таким чином залучили багато зовнішніх дослідницьких команд та вирішили більше проблем із меншими ресурсами.
На початку, проблематика була в основному примітивною. Для вирішення складніших проблем потрібно було більше ресурсів, більші тестові групи тощо. Проте, так вже склалася доля, що за останні 15 років створення технологічного бізнесу стало мегакратно дешевшим. Окрім того, нові технології (інтернет, cloud, робота з даними…) відкрили абсолютно нові молживості та радикально пришвидшили проникнення нових технологічних продуктів на ринок. В авантгарді цього стали стартапи.
Стартапи та інновації
Сьогодні стартапи — це не тільки Facebook чи чатботи. Хтось перевертає індустрії проживання та транспорту. Хтось переносить гігантські масиви даних корпорацій у зручні та дешеві хмари. Хтось прискорює тестування нових ліків та дозволяє більшій кількості людей отримати доступні кредити за допомогою штучного інтелекту. Та безліч інших рішень — від софту й бізнес-моделей до важковагових технологій та генетики.
Що ж таке стартапи?
За канонічним визначенням, стартап — це тимчасова організація, створена для пошуку повторюваної та масштабованої бізнес-моделі.
У корені бізнес-моделі можуть бути технології, нові підходи до бізнесу, головне — бажання масштабуватися. І бажано, звичайно, інноваційність :)
Отже, що сюди входить? Креативні і сміливі хіпстери, ветерани індустрії з новим проектом без ознак сталості та масштабованості, дослідницькі команди та університетські проекти (ці типи команд у розвинених економіках створюють свої стартапи — spin-off відуніверситету, оскільки entrepreneurship є найкращим методом комерціалізації винаходів) — усе це може бути стартапом.
Чому стартапам вдається бути носіями сучасного інноваційного гену, підривати індустрії та рухати вперед цифрову трансформацію? Причин декілька:
- Вони швидше працюють. Коротші ланцюги прийняття рішень, менше бюрократії
- Вони мають іншу культуру. Вчаться з помилок та не бояться їх, працюють де і скільки завгодно із фокусом на результат, співпрацюють.
- Вони набагато ближче до користувача. Основа успішних стартапів та сучасних бізнесів — орієнтація на реальні потреби споживачів та тісна робота з ними, а не ментальні експерименти. Ключове для них — задоволення клієнта і якісні стосунки з ним
- Вони ближчі до новизни. Стартапи тусять разом, читають передові новини, а тому набагато краще уявляють, які технології вже зараз тестуються і що ми будемо робити завтра.
Одним із моментів просвітлення для відомої авіалінії стало внутрішнє дослідження ринку стартапів у сфері туризму, яке показало, що найбільші та найуспішніші з них були засновані абсолютними аутсайдерами туризму. Люди, які нічого спільного з індустрією не мали (хіба що були її клієнтами) взяли та й з’їли ласі шматки ринку, а до того ж створили для себе нові сегменти. Це настільки вразило корпорацію, що вони буквально залили грошима свій інноваційний хаб та віддалили його від материнської організації (забігаючи наперед скажу, що це принесло вагомі результати).
Чому стартапи + корпорації = ❤️ ?
Отже, чому корпорації та стартапи мають працювати разом? Ось одна з моїх улюблених ілюстрацій на цю тему.
Додатково варто зазначити, що у теоретичній моделі абмідекстерності стартапи добре вписуються у зону exploration, а корпорації — у exploitation. Разом вони можуть утворити амбідекстерну організацію.
Статистика підтверджує, що корпорації активно йдуть до стартапів. Участь копрорацій у венчурному фінансуванні стартапів зростає і вже становить близько чверті усіх угод.
Ситуація у банківському секторі слугує хорошим прикладом співпраці стартапів та старих індустрій (про це детальніше у моїй англомовний статті). За кілька років після фінансової кризи почали з’являтися перші fintech стартапи. До 2013–2014 років, деякі з них досягли вагомих результатів. Відбувся перший шок: банки злякалися, що fintech їх розбере по запчастинах (unbundle).
У 2015–2016 обидва боки зрозуміли, що краще не ворогувати, а співпрацювати — та почали активно це робити. Пізніше, індустрія увійшла у третій етап — rebundling (збирання наново): потужні fintech стартапи та деякі банки стають новими фінансовими центрами тяжіння, перетворюючись на платформи для інших стартапів і банків, деякі банки будують власні стартапи і дуже багато хто партнериться.
На провідну позицію виходять інноваційні хаби/лабораторії/студії — відокремлені організаційні підрозділи, які переймають стартапну культуру та працюють над новими бізнес-можливостями за завданням материнської компанії.
У наступній статті я розкажу, як саме корпораціям вдається працювати із молодими та креативними компаніями, а також у чому фішка інноваційних хабів.
Ми у Civitta вирішили зібрати команду із міжнародним досвідом в інноваціях і стратегічному управлінні, щоб допомагати локальному бізнесу опанувати цифрову трансформацію, ставати кваліфікованими інноваторами і — жодного лицемірства — заробляти гроші, вирішуючи реальні потреби.
Пишіть нам, поговоримо, розберемося у ваших бажаннях і подивимося, що було б круто зробити разом.
Хто я? Мене звуть Антон Верховодов, Innovation Strategist (консультант з питань стратегії та інновацій) компанії Civitta. Більшу частину останніх 4 років я варився в інноваційному середовищі Австрії та Німеччини. Там довелося попрацювати із великими корпораціями та стартапами у ролях стратегічного консультанта, операційного виконавця і аналітика. Це дало мені розуміння того, як компанії в різних індустріях реагують на цифрову трансформацію, як прочитати майбутнє індустрій по стартапах та якими інструментами старі гіганти досягали успіху. Цими знаннями я вирішив поділитися із місцевим бізнесом.
Це — друга із серії статей про хардові реалії інновацій та цифрової трансформації.Найближчим часом я опублікую розбір кейсів найцікавіших (на мій погляд) корпоративних інноваційних центрів.
На своєму Telegram-каналі я регулярно публікую відібрані та анотовані матеріали про інновації, важливі трансформаційні тренди для різних бізнесів та трохи фахового гумору. Раджу підписатися.
