Строить и поддерживать доверие.

Менеджер может быть жестким или мягким, но не это определяет, любят ли его люди и доверяют ли ему.

Менеджер должен быть справедливым, держать слово и быть последовательным в своих действиях. При наличии всех трех характеристик, у руководителя есть все шансы построить в своей команде атмосферу доверия и уверенности в завтрашнем дне. Отсутствие у людей ощущения твердой почвы под ногами заставляет лучших из них уходить, а остальных приспосабливаться и не отсвечивать.

Что такое справедливость? Это совсем не субъективное понятие. Во-первых, справедливость — это когда на всех распространяются одни и те же требования, они четко определены и прозрачны, а их выполнение обязательно для всех, начиная с самого руководителя.

Если вы требуете у подчиненных порядка, беспрекословного соблюдения соблюдения договоренностей, следования планам без смещений и задержек и прозрачности, то вы не можете прибегать и менять задачи и приоритеты, когда вам взбредет в голову, без объяснения причин, вы не можете забывать предоставить меняющую все кардинально информацию, иными словами — вы не имеете право быть источником хаоса и беспорядка. Если же вы именно он, источник, и при этом наказываете подчиненных за то же самое — вы несправедливы, у вас за спиной обязательно будут говорить «на себя посмотри».

Если вы требуете от всех пунктуальности и уважения к чужому времени, вы не можете сами опаздывать на митинги.

Если вы хотите, чтобы люди друг друга уважали, слышали, были вежливы и открыты, вы не можете сами поступать иначе, даже несмотря на то, что вы выше и у вас власть.

Нельзя наказывать (любыми способами) людей за то, что вы хоть раз сделали сами! Это несправедливо.

Во-вторых, справедливость — это когда любые выводы делаются только после вопроса «почему ты так поступил?», обращенного к виновнику торжества. Даже если вы примете решение не в пользу человека, вы обязаны показать, что смотрите на ситуацию с разных сторон, учитывая интересы всех участников.

Умение держать слово тоже не так просто, как кажется на первый взгляд. Абсолютное большинство людей осознанно данные ранее обещания не нарушает. Они чаще (бессознательно) интерпретируют договоренности так, как сейчас выгодно им, не задумываясь о том, что услышал и понял второй. Причин такого поведения может быть много, но самая популярная — страх. Вы что-то пообещали, а потом оказывается, что не можете выполнить. Не будем про то, что не нужно обещать, если не уверены. Но что, если так случилось? Возникает страх потери лица, который может заставить вас интерпретировать свои собственные слова иначе и, что важно, поверить в эту интерпретацию! Так и получается потом искреннее: «Нет, я не обещал такого, ты меня неправильно понял!». Но человек все понял правильно. Единожды нарушенное слово разрушает доверие навсегда.

А вот последовательное поведение — это уже даже не характеристика, а сложный навык менеджера. К непоследовательному руководителю люди боятся обращаться, потому что его реакции абсолютно непредсказуемы. Ваша непоследовательность заставляет работников замирать там, где нужно принимать быстрые решения — они предпочтут проверить с вами, а то мало ли что. Работая в системе, где поступки менеджера непредсказуемы, люди постоянно находятся на эмоциональных качелях.

По моему опыту, самые распространенные ошибки в этой области связаны с определением границ полномочий. Вы должны четко определиться, какую именно территорию вы отдаете, например, своему линейному руководителю, а затем относиться к этой территории как к принадлежащей вам квартире, которую вы сдали в аренду. Вы не можете прийти туда в любое время, открыв дверь своим ключом, чтобы полить цветочки, или проверить, работает ли телевизор, или поругать арендатора за то, что он не выбросил мусор. Пока длится срок аренды территории и при этом не происходит ничего критичного, вы можете только предложить свой совет или поддержку, но не можете без разрешения ходить своим грязными ногами по полу, который чистит и моет другой человек.

Что происходит на практике в работе? Вы отдали полномочия, но тут вам захотелось срочно спросить у кого-то из членов команды, почему это он, гад, сегодня в 10 утра не был в офисе на совещании! И вы идете и спрашиваете. Потому что имеете право. А потом вы еще поняли, что забыли статус одного из проектов — вы идете к следующему подчиненному вашего подчиненного и начинаете долбить его. Вы же, вроде, ничего не сделали, правильно? Просто цветочки полили. А тот, кому вы все это на словах делегировали, ощущает, что у него, вроде бы, есть ответственность, но совершенно непонятно, где находятся права и как с ними обращаться.

Очень близко от темы границ полномочий находится проблема микроменеджмента. Как правило, периодические попытки залезть в ненужные детали у менеджеров не связаны с недоверием к подчиненным. Вызваны они, на самом деле, неприятием минимальных отклонений от собственной картины мира и чужого несовершенства. Каждый раз, когда мне хочется пойти и разобраться с чем-то, что, в общем-то, должен делать другой человек (а происходит это все еще часто), я думаю о том, насколько критичную ошибку он допускает. Рухнет ли мир? Или хотя бы полмира? Стоят ли последствия того, чтобы высказывать свое “фи”, разочаровывая и демотивируя работника?

Чтобы не страдать, наблюдая ошибки подчиненных, я выработала для себя простой способ действия (невозможный, если у вас в команде нет доверия). Я спрашиваю, нужна ли моя помощь. Если нужна — попросят. Если нет — я отхожу в сторону молча.

Еще одна проблема последовательности — манера поведения. Сегодня человек к вам пришел с вопросом и вы на него спокойно ответили. Завтра он пришел с похожим— а вы на него наорали. Послезавтра он не придет, даже если вопрос будет критичным.

И мой самый любимый пункт из списка: непоследовательное отношение к сильным и слабым сторонам человека. Если вы нанимаете независимого и автономного менеджера, а потом требуете у него вам беспрекословно подчиняться — это глупая затея и непоследовательное поведение. Еще хуже, когда вы хотите, чтобы человек вел себя в определенных ситуациях автономно и независимо, а в других — противоположным образом. Мой опыт говорит о том, что самый верный способ заставить другого разозлиться и порвать с вами все отношения — это терроризировать его за недостатки, которые сам человек считает своими сильными качествами.

Вообще говоря, у всех, конечно, есть слабости. Интересно и то, что больше всего нас выводят из себя в других людях те из них , которые больше всего свойственны и нам самим. Меня, например, как довольно жесткого человека, часто подбрасывает, когда я слышу, как мои менеджеры с похожим стилем коммуникации обращаются к своим людям, хотя, если разобраться, то вообще-то ничего плохого они не делают и ведут себя в рамках и границах. Но мне все время кажется, что можно бы было нежнее.

Здесь общее правило всегда одно: если работник вас устраивает, то на его недостатки (в вашей картине мира) лучше не обращать внимание. Сам он может считать их достоинствами. Если же недостаток реально мешает работе, то тогда нужно занимать последовательную позицию по его устранению (недостатка или работника).

Сложнее всего сохранять способность действовать последовательно в состоянии стресса. Даже если вы вышли из границ и без причин залезли на чужую территорию в ситуации давления, не делайте вид, что это нормально, не ломайте систему. Лучше извиниться и явным образом вернуть границы в первоначальное состояние.

Последнее, что мне хочется сказать по этой теме. Если вы сами никому не доверяете, то никакого доверия к вам не будет в ответ.

Подъем по карьерной лестнице предполагает умение четко видеть, когда и во что нужно вмешиваться, а где придется промолчать и принять ситуацию как есть. Люди смотрят на того, кто сильнее и копируют его поведение, поэтому строить доверительные отношения очень важно сверху вниз. Последовательность, справедливость и честность — база для построения таких отношений.