Зачем нужен менеджер.

Менеджер в компании всегда работает, с одной стороны, на своего руководителя (то есть, на бизнес), а с другой — на свою команду. Я часто вижу вокруг себя перекосы: некоторые, кажется, действуют, держа в голове только первое, а некоторые — только второе.

Работа на кого-то означает, что этот кто-то должен видеть от вас пользу. И эта польза должна значительно превышать проблемы, которые вы создаете. Если бизнес не видит пользы от вас — он от вас избавится. Если команда не видит пользы от вас — у вас не будет авторитета и влияния, а в худшем случае — не останется и самой команды.

В принципе, противоречий между интересами команды и интересами бизнеса быть не может. Если выглядит так, будто они есть — возможно, у вас что-то не так с пониманием этих интересов.

Для любого менеджера его босс — это и есть олицетворение бизнеса. Люди на разных уровнях управленческой структуры обладают разным количеством информации, то есть, например, моя картина мира значительно уже, чем картина мира моего руководителя относительно целей компании, на которую мы работаем. Это важно понимать и принимать, тогда не будет возникать иллюзий по поводу того, что вы знаете, что лучше для бизнеса больше, чем тот, кто выше вас по иерархии. В принципе, даже если это случайно и так, это не имеет значения, потому что вам платят за то, чтобы вы делали работу, которая нужна тому, на чьи деньги организован «банкет».

Для чего компания (в лице руководителя) нанимает менеджера?

Чтобы эффективно решать свои задачи. Задачи человека на любом уровне вертикали власти — это всегда смесь личных интересов и интересов бизнеса.

Личные интересы своего босса лучше представлять для того, чтобы хотя бы не мешать им. Хотя, по-настоящему эффективный менеджер, на мой взгляд, всегда играет на стороне своего руководителя. Поступать так — самая выгодная стратегия. Все уважают и ценят преданность, верного человека заполучить себе в союзники захотят гораздо больше, чем того, кого несет туда, куда дует ветер. Выиграв битву, предателя, благодаря информации которого это стало возможным, всегда отправляют подальше: где гарантия, что в следующий раз он не поступит точно так же?

Интересы бизнеса — это зарабатывание денег. Как именно — это стратегия, которую руководитель может и не раскрывать своим работникам. Но задачи, воплощающие бизнес-стратегию — это то, с чем работает менеджер любого уровня.

Чтобы приносить своему нанимателю максимальную пользу, нужно научиться думать о задачах через вопрос: «Как можно это сделать?». Вместо вопроса: «Можно ли это сделать?». И тем более: «Почему этого сделать нельзя?» (очень популярная модель для нашего менталитета).

Один мой руководитель много лет назад сказал мне на мою тираду о том, как то, что он придумал, нереально воплотить: «Вика, запомни, сделать можно вообще все, что угодно, даже в науке, не говоря уже о бизнесе! Вопрос всегда только в ресурсах и во времени».

Эта фраза — девиз, которым я стараюсь жить и которому теперь сама учу людей, с которыми работаю.

Тот, кто может придумать, как сделать то, что нужно — всегда самый ценный сотрудник.

С другой стороны, команда всегда тоже «нанимает» руководителя. Даже если не участвует в самом процессе отбора. Если команда вас не «наняла», то есть не признала в вас того, кто приносит ей пользу, вы не сможете эффективно выполнять задачи бизнеса.

Я специально пишу про пользу для команды, потому что иногда то, что лучше для всех, может быть хуже для какого-то конкретного человека. Например, увольнение бездельника. Или ограничение прав того, кто ими злоупотребляет.

Все, что помогает команде работать максимально продуктивно — польза для нее.

Например, люди эффективнее всего:

- когда делают то, что любят и что у них получается хорошо; менеджер должен распределять работу так, чтобы 80% времени каждый занимался именно такими задачами;

- когда в офисе дружелюбная (а лучше веселая) атмосфера, в которую хочется приходить по утрам;

- когда время, которое тратится на активности, не связанные с прямыми обязанностями сведено к минимуму (чаще всего достаточно того, чтобы люди видели, что вы стараетесь такие активности сократить, а все, что остается, по-другому решить сложнее и дороже);

- когда никто не боится последствий непреднамеренно совершенной ошибки;

- когда все понимают, зачем делают то, что делают, то есть, когда руководитель с людьми разговаривает и делится информацией;

- когда хорошо понятно, как оцениваются результаты работы, то есть, когда есть обратная связь от руководителя;

- когда менеджер тратит свое время и силы в рост и развитие сотрудников;

- когда есть четкая система поощрений, при которой тех, кто вкладывается больше выделяют любым способом, не обязательно материально.

Иными словами, чтобы вас любили и уважали люди, с вами им должно быть лучше, чем без вас.

Уметь соединить цели и интересы бизнеса с целями и интересами команды (или группы, в данном случае это не важно) — это навык, а в чем-то даже талант руководителя. И это, на мой взгляд, то, что отличает эффективного менеджера любого звена.