這是一個關於飛機的故事 (誤)
空降經理人的各種難
想像一下，一架飛機在天空上飛到一半，機長突然覺得累、又信不過副機長，就決定把工作 offload 給專業經理人，面試了 200 位乘客之後，找了一個背景不錯的商管顧問來當代理機長，機長坐在後面跟他說「現在維持 500 節的速度繼續飛，你幹得不錯，成功飛到目的地的話、我再升你薪水 15%。」坐在駕駛艙還不到 2 分鐘的代理機長心想：「速度 500 節是什麼？我應該要跟機長說我聽不懂嗎...總之，先把 500 節這個目標變成一份 business plan 提給機長看看。」在機艙內的機組人員受得了嗎？突然來了一個陌生人說要把飛機開到目的地，竟然還沒有相關背景，這信的過嗎？這時候代理機長決定請所有機組人員吃頭等艙牛排外加紅酒，換取短暫的和諧跟營造親切的一面。飛了半晌，機組人員頻頻向機長抱怨，代理機長把飛機開的很晃又很繞，根本到不了目的地吧！機長赫然發現代理機長怎麼不太行，現在是應該要把他換掉、承認自己做的決策失誤？還是要繼續讓他試試看能不能飛到目的地？
故事中的機長就好像一間公司的 CEO，代理機長就是那個被賦予重任的專業經理人，機艙裡的機組人員好像公司的團隊成員；而今天想談的重點就是：專業經理人之所以存在的原因、任務、以及難處。
作為空降經理人是什麼感覺呢？我自己的親身經歷是，一方面上頭給你的期待目標絕對不會太容易；另一方面空降到一個新的環境、突然就成了最高主管，底下的成員一時間也不知道該不該相信你。當下眼前面對這個「期待」跟「信任」的落差，真的會讓你輾轉難眠久久不能自己。
▍需求：為何需要專業經理人？
新創企業成長到一定程度，董事會或老闆發現團隊的能力缺陷需要由外部專業人才補足，以確保公司承諾投資人的目標，舉凡成長曲線、團隊穩定、HR 制度優化等等。說到對專業經理人的期待，是能夠「快速理解/找到問題」「整合公司資源」「幫助公司達到成長目標」。
在之前的文章中曾經提過《團隊新陳代謝》，事實就是許多的公司根本從來沒啟動過新陳代謝，導致於內部充斥著相對資淺的員工、缺乏中高階的人才協助溝通動機、制定計劃，也沒有足夠管理經驗的經理人協助掌握更複雜的目標。
偏偏這時候公司又被迫著要繼續高速成長、繼續擴編人才、又或者要達成更重要的成長目標，這時候老闆開始找方法，要嘛請更多能執行的人來完成更多不明所以的專案、要嘛就請個經理人一起解決問題。
上圖表示的是一間公司成長曲線的走勢、員工人數以及配置，第 I 階段通常很熱血很辛苦、執行效率高、團隊氣氛佳；第 II 階段已經拿到數目不小的融資、同時也正站在下一個成長曲線的轉捩點，而這個階段最容易埋下新創自殺的潛在因子；到第 III 階段開始又繼續成長時，中間仍沒有管理人才協助玩更大的局，接著團隊跟財務狀況就會開始崩潰。
老闆在面對第 II 階段的時候，會有兩種比較明顯的態度：1) 發現自己能力不足；2) 公司沒有我不行。第二種我就不贅述，選擇第一種的通常會開始去外面找找看專業經理人、跟顧問聊聊天、上上課，盡可能在對的時間點幫助公司跟上成長拐點。
業界最知名的也最精彩的一次專業經理人的聘用，我認為是 2001 年 Google 找來 Eric Schmidt，補足了技術出身的創辦人 Sergey Brin 和 Larry Page 在商業領域的策略與發展，一直到 2019 年正式離開 Alphabet。無論最後離開的原因為何，都不可否認當年 Eric Schmidt 的加入，讓 Google 開始獲利賺錢、投資新科技、成長茁壯到宇宙級的網路公司。
但不是每個人都能像 Google 一樣在天時地利人和的情況下找對人，更多的時候是老闆發現自己有一筆錢、發現自己應該管不動、開始花錢找各種高階人才，比方說：行銷長、技術長、營收長、人工智能長、用戶體驗長、成長駭客長、人資長、業務營運暨市場拓展長…等等。
通常要找到「專業」的人才都不是大問題，但要找對「經理人」可能就需要一點緣分。我認為一個適任的經理人至少要符合下列三個條件的兩個：
1. 有證據證明具備向下與向上管理能力2. 有明確的資歷證明曾帶著團隊真的達成目標3. 有跨部門溝通能力、不至於顧人怨
因此在面試專業經理人的時候，要更謹慎的進行 Behavirol Interview，否則當錢都花下去了、人都坐進辦公室了，才發現這個人格外無知又自大，肯定只會帶來更嚴重的後果。
▍供給：專業經理人是橫空出世的嗎？
我認為人才的發展可以分為兩種，一種叫做「專業型人才」一種叫做「管理型人才」，大致上的能力結構如下圖：
* 專業型人才：有相當程度深入的專業能力，同時具備一定程度的溝通管理能力，能應付跨部門的需求、以及團隊成員的專業成長與管理。* 管理型人才：通常專業的範圍相對廣泛，並且必須具備相當強的溝通管理能力，能協調資源、作出決策、向上管理，並且帶動團隊向量成長。
為何管理型人才需要有廣泛的專業範疇呢？會不會常常被挑戰「你又沒有我懂，我為什麼要聽你的？」，事實上只要是坐上經理人的位子，我認為都必須理解兩個最基本的原則：
1. 我一定不是公司最強的人，但我可以承擔決策的風險，並且做出對公司最適當的決定。
2. 我的存在是因為團隊信任我的決策，如果團隊不信任我，我就不值得做這個經理人。
基於上述的原則，為求更有效率的資源協調，如果管理型人才能經歷過不同部門、不同立場、不同觀點的訓練，更能夠發揮「同理」跟「尊重」把團隊的信任感帶起來，信任感起來之後，執行計畫會更有驅動力，才可能有機會滿足老闆的高度期待。
也因此，我認為養成一個適任的專業經理人需要花個十年、十五年、二十年都是有可能的，一方面要承擔的起決策風險、一方面要能落實溝通跟驅動、最後還要能達成目標，沒有一定的產業資歷跟管理專業，比較容易扛不住這個重責大任。
至於專業型人才仍須具備的管理能力，我認為比較常出現在「跨部門溝通」跟「團隊的成長」，比方說：跨部門溝通必須要基於專業作出優先順序的判斷、阻擋一些不正常的需求、獲得更多可以展現專業的機會；而團隊成長必須要協助成員在所屬領域上如何挖得更深、更廣、更全面。
▍各種難：空降經理人的任務、以及難處
理解了專業經理人的需求 & 供給之後，我們來深入探討一下，如果你是從外部「空降」的經理人，可能會遇到這些問題：
現實問題一：時間緊迫
從外部聘請了經理人就是要能在最短時間解決問題，公司能給予的時間彈性大概就只有一季到兩季，倘若兩季都沒能有實際的作為，公司會很嚴正的檢討過去的所有專案的細項，是資源不夠嗎？是人不對嗎？現在是覺得公司產品很爛嗎？那你為什麼不去解決這個問題？跟我要錢、問題是上一季給你錢也沒做出成績來啊？然後，大概第三季還沒結束就被開除了。
現實問題二：工作流程認知差異
過去很順手的工作流程在過去的公司沒啥問題，但到了全新的環境就必須試著解析跟妥協流程上的差異。這時候會很意外的發現，原來有些流程之間的溝通還停留在人工作業，而背後又有龐大的歷史共業導致某些人工作業是不能被放棄的。你以為空降了就開始大顯身手？別傻了，問題多著呢。
現實問題三：向上管理隔層紗
雖然被聘請進來是因為公司的需求，但並不代表這個管理階層完全支持你。就在你向上尋求各種資源跟協助，試圖了解公司現況跟目標的差異時，老闆可能會跟你說「這不是你要做的事嗎？難不成我現在要自己下來幫你？那我請你來幹嘛？」你可能很不懂這個反應到底是為何，彷彿當初敞開心胸、力求一位經理人來幫忙公司生存的那位老闆，突然變得有點彆扭。沒辦法，這到頭來還是你該解決的問題。
現實問題四：團隊文化生疏
這應該是全部問題當中最難解的。現實就是，新公司已經存在許多年，你剛空降進去的時候不會了解哪些笑話能不能講、哪些人應該特別關照、哪些部門之間有什麼歷史傷痕、在哪些時間點不該做哪些事情。剛加入的好一段時間、每天都過的有點尷尬，團隊還會時常越過你、直接跟老闆報告進度，尷尬指數突破天際。要是這種情勢無法有效改善，導致過程得不到團隊的理解跟信任，後面做起事來保證超級難。
事實就是，這些問題非常可能一次全部出現在你面前，而這些無所適從是必須再一次又一次的管理經驗當中去慢慢體會跟消化，找到一些方法來順利的軟著陸到全新的環境，在客觀的條件之下獲得團隊的基本信任，更進一步讓老闆願意挺你、放權給你，甚至讓你參與公司的重大決策。
坦白說我並沒有標準答案，我只有嘗試過一些做法來試著更有效率的做好一個專業經理人。以下我個人覺得必須充分了解的大原則：
找到問題
「我是來解決問題的」這人人都會講，但真的要找到問題就不是這麼輕鬆寫意。我個人最推薦的做法就是進行「1:1 對話」，這個 1:1 的範圍可以是全公司每個人、也可以是各部門的最高主管。
請注意，這個對話本身不是在幫自己抬轎、一直捧自己的能力跟經歷，而是要客觀的幫助你的團隊成員講出公司的問題所在。還有，也千萬不要在 1:1 的時候給予批評，一方面你根本什麼都還不懂，給予評論是非常不適當的行為；另一方面，團隊聽到你批評之後，會誤以為你支持某一個立場，而你代表的就是公司的最高層，這傳出去之後會導致不可收拾的誤解，死的還是你自己。
因此，不要強求在第一次 1:1 就真的能找到病徵，而是知道問題之後，在每天工作的過程中去挖掘更多資訊來幫助自己。千萬不要害怕知道太多問題，因為知道的越多、你越有機會拼湊出一整個局，然後去找到解決問題的脈絡。
整合資源
在了解問題之後，先別急著力挽狂瀾，要想想資源該從哪些地方來。最有效率的方式其實不是跟你老闆要人要錢，而是把既有的工作流程優化、工作任務重新分配。當團隊更專注且更有效率的運作的同時，你的資源就多出來可以執行新的計畫。
請注意，整合資源不是「我說的算」，你必須要聆聽、溝通、並且決定推移的速率，畢竟有些事情可以很容易安排，有些人是很困難改變的，甚至有時候工作任務必須放到自己身上，等適當的時機再重新釋出。
因此，不要給自己太大壓力在「跟上面要資源」的溝通上，先試著整合、重新檢視之後再出發。
做到成果
你做的所有事情都必須是非常的成果導向，很遺憾的，特別是身為空降的經理人，你稍微繞點路基本上就會被砲到亂七八糟。老闆是非常敏感的，他決定了這個人事聘用，他要承擔這個結果的好壞，而你的表現會完全連動到這個老闆的決策，老闆都不想在投資人面前沒有面子，而你過程中做再多的好事、要是沒有達到預期的成果，在老闆面前就是一場空。
請注意，你有絕對的權力跟責任去給予老闆跟團隊「正確的預期」，最初老闆一定是給你過高的目標跟期望，但既然你有專業、理解了問題、掌握了資源，就必須要讓老闆知道「當初的目標是 x，但因為 abc 原因，目前能達到的是 y，不過如果再給我時間 / 資源，我就能達到目標 x」
因此，你越是去胡搞惡搞想辦法亂湊亂拼、一直提案提不出個所以然、一直壓著團隊要做這個做那個、但都沒有實質的結果，倒不如真正的去面對決策的風險，而你清楚知道風險在哪，所以才必須要給老闆跟團隊最正確的預期，有了正確的目標，你才能真正做到成果。
▍結語：你畢竟只是個空降的經理人
我跟過各式各樣的老闆，我每一次經歷一次新創公司的成功或災難，我都會重新去思考：「如果我是 CEO / 董事會，我會怎麼做？」
畢竟專業經理人，能夠解決問題、達成目標，就已經功德圓滿。但作為最高領導者，這台飛機橫豎都是自己當初跌跌撞撞讓它緩緩起飛的，怎麼可能說放就放、說走就走、甚至還有更高更遠的目的地要前進。
也因此，空降再多的專業經理人，都永遠解決不了領導者的意志，當領導者一心一意只想為自己抬轎、自己出名自己爽就好，空降的專業經理人再怎麼屌、公司還是會倒；當領導者決心要讓一間公司大改前非、逆勢上揚、重新找回核心價值、創造真正有利的新局面，專業經理人的加入就會成為最有力的支持。
當我們在評論其他公司的新任 CEO 或是新任總經理有怎樣的好或壞、怎樣愚昧或是智慧，其實我們都在擷取很片面的資訊，因為我們不會知道這些經理人到底面對的董事會跟老闆是怎樣的願景、前一手到底留下什麼爛攤子、又或者團隊本身隱藏著多少的未爆彈。
最煎熬的就是，這些努力的過程對董事會或是老闆而言都不重要，失敗了，你就是失敗了。誰還記得 Yahoo! 前執行長 Marissa Mayer 剛上任的時候，多少新聞媒體緊追著吹捧；當她離開的時候，落井下石的又有多少。
是的，你是個專業經理人，這個位子可以豐富多元、淺嚐高薪、坐擁大位，但它也可以比你想像的都還要殘酷。
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