開不完的會議，一改再改的需求…身爲PM 的你，是否真的能讓規格落地
因爲連續幾周的驗收與項目上線，我們團隊終於爲過去幾個月來的努力做了個漂亮的收尾，並且準備開始着手進行後面蓄勢待發的新項目。
這個新項目已經被討論了很久，它特別的地方在於，這個項目被視爲整個公司的價值精神之展現，牽涉到多個部門的協作，也是市場上最能顯現產品差異化的地方。我們全都很期待它的上線。
但我們遇到了一個棘手的問題。
這個項目的責任部門擁有多年直面消費者的經驗，其所投入的資源與精力使他們一路走來對自己的任務累計了大量的理解與洞察，他們已經創造出的成果更是業界的佼佼者。但顯然如此紮實的戰功如今也開始困擾着他們，因爲他們有了項目必須一次到位的壓力。而所有人也都這麼期望着。
隨着啓動這個新項目的時間越來越接近，責任部門卻遲遲無法確認項目的規格。如同前面提到的，他們承擔着極大的壓力，深怕這個產品不夠完善，上線之後受到使用者的批評，辜負整個公司的期待。雪上加霜的是，他們也發現原先的項目規劃中存在很多不足的地方，當前的流程不能滿足所有可能發生的情境、部分使用者被當前的項目規格排除在外，又或者對於過往討論的內容到有新的理解，有更多新的想法孕育而生。
正當產品會議之中衆人焦頭爛額地想辦法梳理這個責任部門的新想法的時候，我主管喊了一次短暫的休息。他把我叫了出去。
我的主管是一位非常有經驗的人，我們離開會議室之後，他問了我一句：「這個項目還要做多久？」我一時間沒瞭解他的意思。「這個項目，從開始討論到現在，半年多過去了，除了討論過的規格一直沒有回覆確認外，他們現在要求把所有追加內容一次做完，還想以大幅度調整規格的方式重新設計服務流程。這樣討論下去這個項目什麼時候才要完成？」
無法落地的規格，等於沒有規格
主管的話看似是一個問題，其實更是一次提醒。
或許我們都曾參加過永遠無法決定的會議，遇過會議上那些永遠都有新想法的利害關係人（例如需求部門、不相干的上級、老闆），最終讓項目只是一直停留在空中打轉，無法落地。
在一個多部門協作情況下的多部門會議中，這種情況更是常態。老闆出現，談論一個最新穎的概念，大家開始七嘴八舌地出主意。
對A 部門有利的決定，可能非B 部門的優先工作事項，更是C 部門的負擔，而D 部門在一旁事不關己。因此在會議上共同討論的時候，更別說在公司組織架構夠龐大的情況下，多一事不如少一事，各部門雙手一攤，「有問題都是別人的錯」的結果也是常有的事。
這並不表示這所有的想法或討論沒有必要，大家都想要做出市面上最好的產品，但是這樣地過程所消耗的資源往往被低估，尤其還很容易淪爲「對好產品的執着」的犧牲品。
對PM 來說，任由降低效益的事情發生並不是一個負責任的結果。
PM 是一個非常目標導向的職務。在各公司中目標略有不同，但無論是哪一種PM，基本都是反映到爲公司創造的正向效益有多少，也就是產出必須大於資源的投入。如果你是專案經理，你要對時程與產出負責；若你是產品經理，你要對投入成本與實質效益（例如利潤）負責；若爲部門或更高層的主管，你還要對優秀、有效率的協作體系負責。無論那個，你都沒有餘裕陪着大家一起空轉。
回到會議上，我很快地結束了這次地討論，讓責任部門帶着項目會嚴重落後最佳上市時間，甚至影響後續其他部門項目時程的警覺回去，在因項目的延誤導致自己部門績效不能達成，營收不如預期的後果之下，思考優柔寡斷究竟帶給自己多大的損失。
會議結束的一週之後，我們跟該部門的主管以及所有成員坐在同樣的一間會議室，沒花多少力氣就完成了最後的規格確認，也確認了所有的開發將如期進行。
離開會議室時，對方主管如釋重負地笑着對我們說他很驚訝直到前一週以前眼看還是不會有任何結果的討論，居然可以在最後來個起死回生。
其實，我們只不過是讓在場所有人回歸到這個項目最終也最重要的目標面前而已。
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