Bonnier News teknikstrategi — konsumentfokuserad, innovationsoptimerad och okomplicerad.

Detta är en fördjupning av den tredje delen i Bonnier News Techs Manifest 2020. Du kan läsa hela manifestet här.

Bakgrund

När jag började jobba på Expressen 2016 var Bonnier News ett affärsområde inom Bonnier som omfattade DN, Di, Expressen och HD/Sydsvenskan. I vardagen var Bonnier News som sådant nästan helt osynligt. Alla som jobbade här var anställda på respektive varumärke, graden av samarbete mellan varumärkena var låg och skedde mer eller mindre av slump. Även om många av oss arbetade i samma hus så hade vi inte tillträde till varandras våningar. Ibland hittade vi möjliga samarbeten, men det var ofta känsligt och omgärdat av en hel del diskussion. Varje varumärke agerade helt för sig.

2017 skapades den gemensamma teknikorganisationen Bonnier News Tech under ledning av dåvarande CTO Peter Frey. Alla som jobbade med digital utveckling blev nu en del av en gemensam organisation med förhoppning om att underlätta samarbetet och utbytet över varumärkesgränserna. Strategin för Bonnier News Tech var då att prioritera varje varumärkes oberoende och förmåga att utvecklas åt det håll som varumärket själv beslutade om. Synergier och samarbeten eftersträvades men enbart om det inte skedde på bekostnad av varumärkenas unika utveckling. Vi strävade efter minsta (ekonomiskt) möjliga centralisering till förmån för självständighet på varje enskild utvecklingsavdelning. “Låt tusen blommor blomma” var mantrat. För att kunna effektivisera arbetet med system som användes av två eller flera varumärken så skapade vi en gemensam utvecklingsavdelning (“Services”).

När Lina Hallmer tillträdde som CTO sommaren 2019 hade Bonnier News förändrats:

- Di hade integrerat Bonnier Business Media (BBM) och de branschtitlar och nischade produkter, bl.a. nyhetsbrev, och tjänster, framför allt olika typer av events, som BBM hade.

- Expressens magasindel utökades genom integration av Bonnier Magazines and Brands (BBM) och bröts ut till ett eget affärsområde: Lifestyle.

- Bonnier News hade förvärvat MittMedia och därmed fått en omfattande geografisk spridning både vad gäller täckningsområde och organisation.

- Vidare hade Bonnier News antagit en ny affärsstrategi som handlar om att utnyttja det allt större ekosystem av innehåll och konsumenter som Bonnier News utgör.

- Ungefär samtidigt som allt detta hände började intäkterna från annonsförsäljning minska, till stor del beroende på ny lagstiftning runt spelannonser.

Kort sagt: omvärlden och förutsättningarna för Bonnier News Tech hade förändrats kraftigt.

“Låt tusen blommor blomma”-strategin med optimering på varumärkesnivå blev alltmer problematisk: den är dyr i det att mycket av det arbete med system och lösningar som inte möter konsumenter gjordes parallellt på flera ställen runt om i organisationen (t.ex. hade vi uppåt tio olika CMS).

Vidare hade vi i arbetet med GDPR under 2018 märkt hur otroligt svårt det var att lösa gemensamma problem över varumärkesgränserna, trots att vi hade en gemensam techorganisation: optimeringen på delarna — varumärkena — skedde på bekostnad av optimering av helheten (Bonnier News).

Under våren och sommaren 2019 såg vi: jag, Lina Hallmer (CTO), Jens Carlén (teknisk utvecklingschef och ansvarig för plattformar) och Magnus Engström (chefsarkitekt och ansvarig för data) ett allt större behov av att lägga om den övergripande strategin. Vi var ense om att “låt tusen blommor blomma” hade tjänat oss väl men att Bonnier News Tech behövde en ny strategi för att möta de nya förutsättningarna. Bonnier News Tech behövde högre grad av kostnadskontroll, tekniska förutsättningar för att kunna innovera på ekosystemet av innehåll, titlar och konsumenter, samt ett mycket större fokus på våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare än förut.

Hittills hade vi ägnat väldigt mycket tid och kraft på att möta behov runt om i organisationen, ibland med marginella effekter för våra konsumenter. Om varje varumärke själva ska bygga, underhålla och utveckla t.ex. hela sin kedja av innehåll från redaktionell planering, till skapande och distribution i alla olika kanaler (både digitala och fysiska för de flesta varumärkena) så kommer det att kosta tid och fokus på varje lokal utvecklingsavdelning. Men vinsten i en skräddarsydd unik lösning är dyrköpt: många utvecklingsavdelningar jobbar då med samma problem parallellt i olika teknikstackar vilket inte bara är ineffektivt utan också i exemplet ett direkt hinder för innovation på ekosystemsnivå. Att t.ex. göra en Omni-liknande produkt inom Bonnier News där man samlar innehåll som skapats inom olika varumärken skulle vara väldigt tekniskt utmanande. Optimeringen på varumärkesnivå kom på bekostnad av förmåga att innovera på ekosystemsnivå.

Vägledande principer för strategin

Vi började med att formulera tre riktmärken i form av effekter vi ville uppnå med den nya strategin:

Konsumentfokuserat

Den som ska använda våra produkter och tjänster — konsumenten — ska alltid stå i centrum.

Allt vi gör ska kunna härledas till en bättre upplevelse för våra konsumenter.

Konsumenten för oss på Bonnier News Tech är läsaren, lyssnaren, tittaren och deltagaren som kommer i kontakt med eller använder någon av alla de produkter och tjänster som Bonnier News erbjuder.

I en stor organisation med gamla anor är det lätt bli inåtvänd och börja arbeta med sina egna behov snarare än med sina konsumenters behov. Har man dessutom en stor affär så finns det ett momentum som gör att felsatsningar eller uteblivna nya lösningar inte får en tydlig effekt — intäkterna tickar in ändå, och eventuella minskningar eller dippar kan förklaras med t.ex. konjunkturförändringar eller förändrade köpbeteenden.

Om man dessutom är störst på en marknad med få andra aktörer så är det lätt att slå sig till ro och bevaka marknadsandelarna (“Det går sämre för alla men vi är fortfarande störst.” kan man trösta sig med). När man väljer att titta på intäkter istället för marginal så är det lätt att tro att det går bra och att man har en långsiktigt hållbar verksamhet bara för att intäkterna är stora.

Vi såg sådana tendenser på Bonnier News Tech, och vi ville börja jobba aktivt för att motverka dem. Precis som Amazon och andra gjort så ville vi sätta våra konsumenter — våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare — i centrum för allt vi gör. Jobbar man med teknik som direkt möter konsumenten så är det uppenbart, men det konsumenterna ser är toppar av isberg.

Under ytan finns mängder med teknik som krävs och som måste fungera för att toppen ska synas, t.ex. CMS:er, CRM:er, bildhanteringssystem, autentiseringssystem etc. Vidare krävs en fungerande fysisk infrastruktur i form av datorer, nätverk, telefoner — vår arbetsplats är idag nästan uteslutande digital. Här är det inte längre lika uppenbart att ha konsumenten i fokus eftersom de som möter det man gör är andra anställda i huset. Vi vill att konsumenten ska vara i fokus även här.

Det vi gör ska vi göra för att förbättra upplevelsen för våra konsumenter, inget annat. När vi vill ersätta ett gammalt system med något nytt så ska vi börja med att prata om varför vi vill det och hur ett systembyte skulle påverka våra konsumenter. Om vi inte kan göra det eller ha en rimlig uppfattning om påverkan för konsumenterna så ska vi inte gå vidare med det. Även saker vi gör för andra i huset ska kopplas till en förbättrad konsumentupplevelse. Att byta ut ett svajigt nätverk som stör arbetet för många kan också innebära en förbättring för våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare om effekterna av det svajiga nätverket är sämre kvalitet i det vi gör. T.ex. kan ett svajigt nätverk innebära att nyheter inte kan publiceras lika fort, att arbetsmiljön blir sämre med försämrade prestationer som resultat, att problem med appar och sajter inte kan fixas snabbt — allt med direkta konsekvenser för våra konsumenter.

Vidare är kan sådant som allt annat lika förbättrar marginalen i våra affärer också härledas till en förbättrad konsumentupplevelse: vi säkerställer produkternas fortlevnad utan att behöva höja priserna, t.ex.

Innovationsoptimerat

Vi måste kunna innovera på olika sätt och i olika tempo på olika ställen i organisationen.

Vår verksamhet på Bonnier News Tech är bred. Vi gör allt ifrån att se till att nätverk, mobiler och annan hårdvara fungerar och svarar mot de behov vi har till att utforska nya former för digitalt berättande. Vi utvecklar AI, bygger verktyg för redaktioner, säljare och oss själva. Vi modellerar erbjudanden, förfinar appar och andra tjänster som våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare använder så att de lever upp till de behov och förväntningar som finns. I allt vi gör sker en ständig utveckling. Förväntningar och behov ändras över tid. Men förändringen sker olika snabbt inom olika områden och vår strategi måste förhålla sig till det.

Stora förändringar i behov och förväntningar kan ske mycket snabbt hos våra konsumenter. Det är dessutom något vi har begränsat inflytande över: en ny tjänst eller produkt på marknaden kan över en natt göra att våra målgrupper förväntar sig något annat av oss, och i värsta fall överge oss om vi inte svarar upp. I andra ändan av spektrat har vi t.ex. brandväggar eller interna verktyg. Utveckling sker definitivt inom dessa områden också, men stora förändringar sker inte över en natt och vi kan själva bestämma vår förändringstakt i mycket högre grad.

Vi behöver anpassa vår teknik, systemarkitektur och organisation för att kunna innovera i rätt tempo inom respektive område. Om vi t.ex. måste byta CMS för att kunna presentera en artikel på ett annat sätt för våra läsare så har vi inte lyckats: då har vi skapat ett hårt beroende mellan kontaktytan (artikeln på webben, t.ex.) och bakomliggande verktyg (CMS). Kontaktytor kan och måste kunna utvecklas mycket snabbt medan verktygen bakom kan vara mödosammare och ta längre tid. Sitter verktyg och kontaktyta hårt ihop kan kontaktytan inte förändras i högre takt än verktygen bakom, och det är för långsamt.

Vår strategi hjälper oss att tänka runt det intrikata samspelet mellan omvärld — Bonnier News — olika delar av Bonnier News Tech på ett sätt som gör att vi kan innovera i rätt tempo inom olika delar av systemet.

Tydliga avgränsningar och friheter ger möjlighet till fokus på konsumenten.

Autonomi är ett populärt begrepp i dag — vem vill inte vara självstyrande? — som tyvärr är tillräckligt luddigt för att kunna betyda nästan vad som helst. Autonomi är inte binärt, det finns alltid olika grader av autonomi i form av begränsningar. I vardagen kan det handla om sociala koder, lagstiftning och naturlagar. Jag kan så klart bryta mot sociala koder (med risk att uppfattas som otrevlig eller ohyfsad) och lagstiftningar (med risk att bli dömd för brott) men då måste jag också ta konsekvenserna av det. Om jag vill förändra det måste jag få med mig andra genom att bedriva kampanjande eller vara politiskt aktiv. Att i autonomins namn låtsas som om avgränsningar inte funnes blir bara besvärligt för mig själv. Vill jag utmana gränserna på ett konstruktivt sätt så måste jag veta var de går och vara beredd på debatt, påföljd och på att finna mig i att jag inte lyckades.

Men inom dessa ramar har jag en frihet att agera. Ju större kunskap om var gränserna går och varför desto större frihet har jag. Samma sak gäller i en organisation: när vi som team vet och förstår vilka avgränsningar och friheter vi har desto mer autonoma kan vi vara. Man kan se strategin som ett recept: den pekar ut avgränsningar för att skapa förståelse för det större sammanhanget. Precis som i ett recept är gränserna inte alltid knivskarpa utan beroende på vad man vill uppnå kan man variera och förändra lite. Men om jag väljer att byta ut vatten och havregryn mot socker, kakao, vaniljsocker, smör och lite kaffe i receptet till havregrynsgröt så måste jag också förstå att det jag gör inte längre är havregrynsgröt, utan chokladbollar. Det är gott men det är ingen bra frukost.

På samma sätt måste vi förstå när vi hamnar snett i jobbet, när vi ägnar tid och fokus på fel saker. Ett exempel är om ett team vars uppgift är att utveckla ett varumärkes digitala kontaktytor (t.ex. appar och web) lägger mer tid på att tillgodose behov hos andra delar av organisationen, eller omvänt om ett team vars uppgift är att utveckla interna verktyg ägnar mer tid åt att leta hosting eller åt research om konsumentbeteende. Då är det något som skaver och något vi måste ta tag i som organisation.

Okomplicerat

Vi strävar efter så få hårda kopplingar mellan system, avdelningar och team som möjligt.

Ett komplext system med hårda kopplingar mellan olika delar är skört. Ju högre grad av komplexitet och/eller ju hårdare kopplingar mellan delarna desto lättare går det sönder. Ett exempel på ett komplext system med hårda kopplingar är en bilmotor: går någon del sönder slutar den helt och hållet att fungera. Ett exempel på ett komplext system med lösa kopplingar är internet: för att hela systemet ska sluta fungera krävs mycket mer än att en nod går ner.

Att vi jobbar hårt och målmedvetet för att sänka komplexiteten i våra system och i vår organisation är bra men inte tillräckligt. Storleken, bredden i verksamheten och den geografiska spridningen utgör i sig en komplexitet. Vi måste också göra de olika delarna av verksamheten mindre hårt kopplade till varandra för att kunna innovera i olika takt på olika ställen. Även om komplexiteten i vår organisation och i våra system är låg så är vi fortfarande sårbara och ineffektiva om alla är beroende av alla hela tiden. Vi skulle inte få mycket annat gjort än att synka delarna med varandra.

SAFe, LeSS, PM3, ITIL etc är ramverk som syftar till att göra synkroniseringen hanterbar. Jag menar att det är som att sopa dammet under mattan: de underliggande problemen (för hög komplexitet och för hårda kopplingar) är inte adresserade och kommer bara att öka. Eftersom dessa ramverk i sig ÖKAR komplexiteten i organisationen så utgör de i sig en stor risk.

Det som skulle hjälpa och som kanske kan verka vara rimligt vid en första anblick blir lätt ett stort problem om det ökar komplexiteten eller gör kopplingarna hårdare.

Redan Galileo Galilei visste detta och beskrev det med ett belysande exempel: antag att man arbetar med en lång pelare och i arbetet behöver lyfta upp den en bit ovanför markytan. Man sätter då ett stödjeben under var ände på pelaren så att den lyfts upp. Det är en enkel lösning, men någon påpekar att pelaren är så lång att den risker att knäckas på mitten av sin egen vikt. Som en säkerhetsåtgärd sätter man då ett tredje stödjeben under mitten av pelaren. Det går en tid och rätt vad det är knäcks pelaren alldeles strax bredvid mitten. Orsak? En av pelarna i ändarna hade sjunkit ner en aning så att pelaren enbart vilade på mittenbenet och det ena sidobenet. Pelaren klarade inte den belastningen. Det extra stödjebenet i mitten ökade komplexiteten och risken för att pelaren skulle gå sönder. Osäkerheten om pelarens hållfasthet och stödjebenens antal och placeringar hade man kunnat hantera genom enklare experiment, men lät bli eftersom man ansåg sig ha en intuitiv och enkel säkerhetsåtgärd.

Märker vi att vi måste synka mer mellan grupper och avdelningar gör vi något fel, tekniskt eller organisatoriskt. Istället för att synka och prata om vad som borde göras för att sedan gå skilda vägar och jobba på egna kammare så ska vi arbeta mer — mycket mer — tillsammans.

En okomplicerad strategi är lättare att förstå och ta till sig.

Om strategin är så enkel att beskriva och visualisera att vem som helst kan rita upp den och beskriva den på en bit papper eller en whiteboard så är den mycket mer användbar än om det krävs specialistkompetens, kurser och certifieringar för att göra det. En strategi som är oanvändbar för alla utom ett fåtal specialister skapar sannolikt mer problem än vad den löser.

När vi började rita upp den tänkte vi oss att vem som helst ska på en minut kunna rita upp den och förklara vad den för någon som inte vet någonting om oss.

Ju längre ut från mitten desto större potential finns i gemensamma lösningar.

Ett antagande vi gör är att strategin också hjälper oss att förstå inom vilka delar vi kan få stor nytta av gemensamma lösningar utan att begränsa innovationen och utvecklingen av det som möter våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare.

Det finns såklart gråzoner och scenarier där man kan få stort värde av gemensamma lösningar även inom kontaktytor (gemensam digital kundtjänst? Fakturor?). Men strategin ger ett utgångsförslag till vad vi tror är bra att centralisera och vad vi tror är bra att utvecklas separat inom varje varumärke eller affärsområde inom Bonnier News.

Vi tror att den positiva effekten för våra lyssnare av att varje varumärke själva skulle göra inköp av datorer, sätta upp nätverk, lösa hosting etc är begränsad. Vi vet att det är dyrt för vi har prövat det i och med förvärv av andra företag som ju fram till förvärvet också löst det på sitt sätt. Det i kombination med en affärsstrategi som handlar om att skapa mervärde i ekosystemet av varumärken och titlar gör att vi måste centralisera t.ex. datahantering för att kunna arbeta effektivt för den affärsstrategin så som vi ser ut idag.

I stället för att många personer sitter och löser ungefär samma problem, tex bakomliggande system för autentisering och auktorisering av kunder, så tror vi att vi kan bli effektivare om vi centraliserar det, utan att det får negativa effekter för våra konsumenter. Det konsumenterna ser — kontaktytan (till exempel när de loggar in i appen) — är utvecklat av de som kan just det varumärket och dess läsare, lyssnare, tittare och deltagare allra bäst: den decentraliserade lokala utvecklingsavdelningen.

Det gör att de lokala utvecklingsavdelningarna kan hålla ett tydligare fokus på konsumenterna och lägga mer tid på det som möter dem snarare än att lägga tid, kraft och fokus på bakomliggande system.

Cirklarna

Vi illustrerar vår strategi i form av cirklar som omsluter varandra, med konsumenten i mitten. Oavsett var någonstans man jobbar ska man ha mesta möjliga värde och bästa möjliga upplevelse för konsumenten i fokus. ALLA jobbar för Bonnier News konsumenter, och det ska också märkas i vad vi gör och hur vi prioriterar även i de delar som våra konsumenter aldrig kommer i direkt kontakt med. ”Vad betyder detta för våra konsumenter?” är kontrollfrågan vid varje form av prioritering. ”Det innebär att vi kan öka marginalen på en digital prenumeration och på så sätt undvika prishöjningar för konsumenten” kan vara ett mycket bra svar om man till exempel arbetar med CRM. ”Det blir bättre för våra säljare” är ett mindre bra svar — då har man inte tänkt hela vägen. Arbetar man med annonsteknik kan ett bra svar vara ”Det ger våra läsare mer relevant reklam” medan ”Vi kan höja priset på våra annonsplatser” är ett mindre bra svar.

Här är vi inspirerade av vad Jeff Bezos gjorde på Amazon i början av 2000-talet då han vände ett väldigt teknikorienterat företag till att bli konsumentfokuserat rakt igenom. Även i dag utgår grupper genom hela systemstacken ifrån konsumentnytta och vad effekten för konsumenter är när de bestämmer vad de ska och inte ska göra. Vi vill också nå dit, för våra konsumenter skull och i förlängningen vår egen skull.

Oavsett i vilken av cirklarna teamet man arbetar i befinner sig så ska man ha tanken riktad inåt, mot centrum, och i största möjliga mål vila i de omkringliggande cirklarna och använda de produkter, tjänster och kunskap som de tillhandahåller.

Om jag till exempel arbetar i verktygscirkeln och märker att jag har svårt att arbeta med det gemensamma datalagret så skriver jag inte om det på eget bevåg — det betyder ju att jag vänt blicken åt fel håll — utan kontaktar de som arbetar i datacirkeln för att tillsammans med dem hitta en väg fram. Om jag arbetar i verktygscirkeln och märker att vår hostingmiljö inte tillgodoser de behov som våra konsumenter har så börjar jag inte själv direkt leta alternativ utan pratar med de som arbetar i plattformscirkeln först och tillsammans med dem löser problemet. Fokus inåt och vila i största möjliga mån på det som tillhandahålls av cirklarna utanför.

För att skapa lösare kopplingar mellan olika delar av systemparken och organisationen vill vi ha tydliga tekniska gränssnitt mellan de olika cirklarna. Man måste kunna ha ett lätt sätt att läsa och skriva data utan kännedom om vad som är under huven i datalagret. Man måste kunna autentisera och auktorisera en inloggad konsument utan att ha kännedom om den underliggande implementationen av autentiserings/auktoriseringssystemet. Byter vi CMS ska vi inte tvingas modellera om all vår innehållsdata och skriva om alla applikationer som använder sig av den. All kommunikation mellan system över cirklarna bör ske via publika API:er.

Cirklarna ger också en indikation om hur vi kan organisera oss, men där är gränserna inte lika benhårda som när vi tänker runt tekniken. För att lösa mer komplexa problem i, till exempel en app, kan arbetsgruppen som jobbar med det behöva bestå av personer från andra team och cirklar. Man behöver ha grundläggande kunskap i bland annat övervakning av sina applikationer och kunna lösa vanliga problem utan att behöva bero på individer eller grupper i plattformscirkeln. Och man kan komma att behöva skräddarsy verktyg åt den ”egna” redaktionen för att ge bästa möjliga konsumentupplevelse — men ägnar man alltför mycket tid och energi till att göra saker som inte möter konsumenten så är det något i vår organisation som skaver och som vi behöver komma tillrätta med. Strategin hjälper oss att förstå vad som skaver och hur vi ska adressera det.

Teknikstrategin består av sex cirklar och tre principer. Här är de:

Konsumenter

Oavsett vad vi gör så gör vi det ytterst för våra konsumenter — de som använder sig av de digitala produkter och tjänster vi skapar.

Förväntningar och behov ligger i hög grad utanför vår kontroll, och kan förändras mycket snabbt.

I centrum för allt vi gör är våra läsare, lyssnare, tittare och deltagare. Det betyder att vi alltid ska utgå från effekten för dem när vi diskuterar vad vi ska göra, hur vi ska prioritera etc. Kan vi inte ställa upp rimliga hypoteser om förväntad effekt för konsumenten så ska vi inte diskutera frågan vidare.

Eftersom behov och förväntningar kan skifta över en natt så måste vi vara väldigt alerta och noga följa förändringar i beteenden och trender på marknaden. Det som uppskattades igår kan vara helt utan värde i morgon. Att vara proaktiv är populärt i dag, men det förutsätter att man kan påverka situationen i hög grad. Proaktivitet leder lätt till en falsk känsla av kontroll — att man t.ex. kan styra vad våra konsumenter vill ha och behöver. Vi kan bara göra det i mycket begränsad omfattning trots vår storlek. Vi måste därför vara alerta och super-reaktiva. Mary Poppendieck pratar om “the aware organization”, ett företag som har en idé om vad man vill åstadkomma men som också är alerta nog att anpassa vägval efter förändringar i omvärlden. Att vara uppmärksam och snabbt kunna agera på förändringar är viktigare än att kunna göra grandiosa planer och driva igenom sedan länge planerade aktiviteter.

Kontaktytor

Det vi gör och som våra konsumenter kommer i direkt kontakt med: sajter, appar, poddar, kundtjänst, nyhetsbrev, fakturor, tidningar etc.

Kontaktytorna måste kunna utvecklas i mycket hög fart för att kunna svara mot förändrade förväntningar och behov hos konsumenterna.

Eftersom den djupa kunskapen om och förståelsen för konsumenterna ligger hos varumärkena så måste även de digitala produkter och tjänster som konsumenterna brukar skapas där.

Fullt fokus på konsumenterna!

Denna typ av utveckling måste ske mycket nära de som arbetar med journalistiken och affären. Kunskapen om t.ex. Expressens läsare, lyssnare, tittare och deltagare finns på Expressen. Därför ska vi också utveckla kontaktytorna där.

Att centralisera utveckling av kontaktytor innebär en distansering från den djupa kunskap och erfarenhet som finns på varumärket. Vi har sedan länge lokala utvecklingsavdelningar som är placerade nära respektive redaktion. Det ska vi fortsätta med, och skärpa fokuset på konsumenten ytterligare. Dessa avdelningar ska inte behöva lägga tid och energi på att leta driftsmiljöer för sina applikationer, fundera på hur man ska kunna nå innehåll från andra varumärken, hur man ska autentisera och auktorisera en konsument som loggar in. Allt sådant ska finnas tillgängligt — andra cirklar ansvarar för det.

Det betyder inte att andra delar av organisationen ansvarar för t.ex. att den lokala utvecklingsavdelningens applikationer funkar som de ska. Den som bygger något ansvarar själv för att skeppa det, följa upp det och övervaka att det fungerar. Plattformsgruppen tillhandahåller verktyg för att göra det så enkelt som möjligt att göra det.

Verktyg

De system, lösningar och tjänster som vi behöver för att kunna bygga de produkter och tjänster som konsumenterna kommer i kontakt med, t.ex. CMS, CRM, MA etc.

Dessa system är i hög grad gemensamma inom Bonnier News Tech. Förändringstakten är lägre än i kontaktytorna.

Grupperna här utvecklar verktyg och tjänster som används av kollegor inom Bonnier News. Eftersom vi har vuxit organiskt finns idag en hel del funktionellt överlappande system, t.ex. flera olika CMS:er, flera olika prenumerationssystem, flera olika system för autentisering och auktorisering av användare etc. Även om dessa system inte är något som våra konsumenter möter direkt så har de ofta en direkt påverkan på konsumentens upplevelse. Om till exempel autentiseringen inte fungerar som den ska så kanske jag inte får tillgång till de produkter jag har betalat för, om prenumerationssystemen inte fungerar så kanske jag inte får min papperstidning osv.

Vi tror att vi kan centralisera utveckling och ansvar för dessa system i högre grad. En del varumärkesspecifika verktyg kan komma att behöva utvecklas lokalt för att stödja väldigt specifika behov som bara finns där, och då är det den lokala utvecklingsavdelningen som också tar ansvar för dem. Verktygscirkeln tillhandahåller en tjänsteportfölj som ska täcka den absoluta merparten av behoven i organisationen. Vill man gå utanför den och använda andra verktyg så måste man först haft en diskussion med berörda grupper i verktygscirkeln. Ytterst är det CTO som ger tillåtelse att använda andra tjänster och produkter än de som tillhandahålls.

Data

Gemensamma datastrukturer och API:er för

• innehåll
• användare
• interaktioner

Det underliggande datat är löst kopplat till verktyg och kontaktytor: förändringstakten i data är avsevärt lägre.

Alla kontaktytor och verktyg bygger på, och föder, detta datalager.

Att ha gemensamma modeller av innehåll, användare och interaktioner (följa användarnas beteenden och bruk av våra produkter och tjänster) är strategiskt viktigt för att kunna dra nytta av, och innovera på, ekosystemet av innehåll och konsumenter inom hela Bonnier News. Vidare ska det vara lätt för grupper inom verktygs- och kontaktytecirklarna att nå denna data, och det ska vara lätt att föda tillbaka data till den gemensamma datasjön.

Vi vill så långt det går hålla isär den fundamentala datastrukturerna från de applikationer som opererar på och med dem. Om vi t.ex. har en fundamental innehållsstruktur som är hårt kopplad till ett visst CMS löper vi risk att få ett gigantiskt jobb den dagen vi av något själv måste byta CMS.

Det innebär att de applikationer och tjänster som byggs utanför datacirkeln kan komma att transformera datat så att det passar just den specifika uppgiften. Ansvaret och jobbet med att göra det ligger då i den cirkeln. Grupperna i datacirkeln ansvarar för de fundamentala, gemensamma datastrukturerna och för att tillhandahålla innehålls-, användar- och interaktionsdata i de formaten till övriga organisationen. Självklart sker utveckling av formaten i samråd med övriga organisationen, men ytterst är det datacirkeln som bestämmer hur formatet ska se ut.

Även här finns en direkt påverkan på konsumentupplevelsen. Som exempel: om innehållsdata inte kan hämtas så blir det tomt i produkterna. Om interaktionsdata inte kan läsas eller skrivas på ett bra sätt blir vår innovation trubbigare och i förlängningen tappar vi kontakten med konsumenterna. Om användardata inte är korrekt eller är bristfälligt så kan erbjudanden hamna fel, eller konsumenten inte få tillgång till de produkter som man betalat för.

Plattform

Gemensam infrastruktur för utveckling och drift av mjukvara.

Plattformsteamen ansvarar för att det är lätt att driftsätta och övervaka applikationer i den miljö eller de miljöer som plattformsteamen valt ut. Plattformsteamen kan också bistå andra grupper med specialistkunskap inom devops-området, men ansvaret för att applikationerna snurrar och har hälsan ligger alltid hos den grupp som utvecklat applikationen.

Dessutom är också plattformsteamen drivande i att bygga en kultur och kunskap runt om i övriga organisationen inom devops.

Om t.ex. en grupp i verktygscirkeln märker att den miljö/de miljöer som plattformsteamen tillhandahåller inte fyller behoven så tar man kontakt med plattformsteamen för att tillsammans hitta en väg framåt, och ytterst är det CTO som ger tillåtelse till att göra avsteg i form av att t.ex. använda en annan hostingmiljö.

För konsumenten innebär ett fungerande arbete med plattformarna t.ex. att de digitala produkterna ständigt utvecklas och förnyas, att de alltid är tillgängliga osv.

Infrastruktur

Gemensam infrastruktur för fysiska och digitala arbetsplatser (IT).

Infrastrukturgruppen ansvarar för att den digitala arbetsplatsen fungerar, i form av att datorer, mobiltelefoner, nätverk och annat fungerar på ett sätt som gör att vi kan skapa och tillhandahålla journalistiska produkter i toppklass. Utan fungerande digitala arbetsplatser kan vi helt enkelt inte göra vårt jobb, med förödande konsekvenser för våra konsumenter som effekt.

Principer

• Fokus på konsumenten, alltid oavsett!
  Lita på cirklarna utanför dig: de tillhandahåller det du behöver för att kunna göra ditt jobb.

Oavsett var på Bonnier News Tech jag arbetar så arbetar jag i första hand för Bonnier News läsare, lyssnare, tittare och deltagare. Men mina kollegor på Bonnier News Tech och inom övriga Bonnier News är mina bästa vänner. Vi behöver varandra för att kunna utföra vårt samhällsviktiga uppdrag.

• Tydliga gränser och tydliga protokoll.
  * Tekniskt (Lösa kopplingar)
  * Organisatoriskt (Conways lag)

Det är lättare att vara autonom när jag vet var gränserna för mitt ansvar och mitt mandat går, vad jag lätt kan påverka och vad jag ibland helt enkelt måste acceptera och förhålla mig till. Tydliga avgränsningar betyder emellertid INTE att vi ska slå upp hårda väggar mellan olika delar organisatoriskt. För att kunna lösa en uppgift så kan man mycket väl komma att behöva sätta samman mer eller mindre tillfälliga grupperingar av personer med olika kompetenser från olika delar av organisationen — och det är något vi absolut uppmuntrar till.

Våra olika applikationer och cirklar beror ofta på varandra. Vi ska då se till att de är löst kopplade, så att vi kan byta ut en komponent eller applikation utan att behöva byta ut allt. Det är lättare sagt än gjort och tar ibland längre tid än att helt enkelt skriva allt som en stor monolit. Men den initiala möjliga tidsvinsten försvinner mycket snabbt, och motsvarar bara en bråkdel av den kostnad som en liten förändring i monoliten kan innebära.

Den som någon gång t.ex. använt ett CMS som integrationsplattform och sedan vill förändra något — t.ex. byta CMS — har upplevt detta. Men det ska inte heller gå till överdrift: en överdecantrileserad mikroarkitektur blir lätt en väldigt komplex miljö, och komplexitet kostar också.

• Cirklarna måste kunna röra sig oberoende av varandra (Kullager)
  Bryt inte cirklarna.
  För att få bryta cirklar måste du ha godkännande av CTO. För att få det ska du kunna visa att hela Bonnier News vinner på det.

Innovationstakten är olika snabb i de olika cirklarna. Tidshorisonten i kontaktytor kan vara dagar, i verktyg veckor, och längre ut månader eller år. Precis som olika kullager inuti varandra kan röra sig olika snabbt så ska våra cirklar kunna snurra runt och i varandra i olika tempo.

En stor skillnad mot vår förra strategi är att vi nu måste optimera på hela Bonnier News snarare än på varje varumärke för sig. Strategin ska hjälpa oss att göra det, men ibland kommer vi att behöva göra undantag och då ska vi göra det medvetet och för att det gagnar hela Bonnier News. Att det blir bättre för “mig” om jag får göra ett avsteg och t.ex. låta bli att föda användardata tillbaka till den gemensamma datasjön är inte skäl nog — jag måste visa att det blir bättre för hela Bonnier News om jag låter bli. Detta är en stor skillnad mot hur vi förut har resonerat.

Så använder vi teknikstrategin

Teknikstrategin är ett sätt att se på världen som hjälper oss att fatta beslut om vad vi ska göra och vad vi inte ska göra. Det finns naturligtvis andra möjliga sätt att betrakta världen på men detta är det vi just nu tror är det lämpligaste givet vår bakgrund, situationen vi är i idag och vad vi idag ser att vi behöver göra för våra konsumenter och vårt publicistiska uppdrag.

Strategin är så pass enkel att alla kan ta den till sig. Som anställd på Bonnier News förväntas man kunna rita upp den och berätta om den för andra. Genom att hela tiden påminna oss själva om den — och då framförallt om att sätta konsumenten i det första rummet och utgå från läsarens, lyssnarens, tittarens och deltagarens behov — håller vi den levande genom hela organisationen. Strategi är på så sätt tätt knutet till praktik. På Bonnier News Tech skiljer vi inte mellan personer som tänker och personer som gör — här gör alla båda delarna och oftast sker det samtidigt, men alltid tillsammans med andra kollegor.

FAQ

Q: Bygger vi inte bara nya silos?

A: Bonnier News är en stor organisation med flera tusen medarbetare och en omsättning som är större än McDonalds i Sverige. Verksamheten är bred med allt ifrån några av landets största nyhetsmedier till eventverksamhet. Den gemensamma teknikorganisationen har till största bildats genom sammanslagningar av redan befintliga avdelningar i och med att nya varumärken och organisationer förvärvats av Bonnier News. Detta medför en mycket hög grad av komplexitet såväl organisatoriskt och affärsmässigt, som tekniskt. Kostnaden för att ha en organisation där alla grupper kan göra allt är hög. Inom många områden i det vi på Bonnier News Tech gör råder dessutom en generell brist på arbetskraft och vi konkurrerar direkt med företag som Google, Amazon och Facebook om dessa personer.

För att arbeta autonomt och ekonomiskt hållbart med fokus på konsumenten måste vi skära teknik och organisation på något sätt, där vi gör tydligt var huvudansvaret för olika aspekter av teknik ligger. Det betyder INTE att vi ska skapa beställar/utförar-relationer mellan dessa olika delar. Om en grupp som utvecklar t.ex. en app för något varumärke upptäcker att den gemensamma datamodellen för innehåll behöver justeras så tar man kontakt med de inom dataområdet som ansvarar för den och TILLSAMMANS hittar en lösning och ett sätt att utföra det på som funkar, t.ex. genom att de som bygger appen korrigerar och lägger en pull request som granskas och godkänns av någon i datagruppen. Då har man jobbat tillsammans utan att någon har beställt något av någon.

I ett helt decentraliserat läge skulle appgänget själva behöva ta kontakt med alla som är beroende av innehållsdataformatet och stämma av den önskade förändringen. Det skulle vara mycket mödosamt och innebära att gruppens fokus i hög grad skulle vara där snarare än på att göra bästa möjliga upplevelse för konsumenten.

Q: Jag har svårt att se vilken effekt det jag gör har för konsumenten. Betyder det att det jag gör är oviktigt?

A: Om man inte jobbar direkt med någon av de kontaktytor där våra läsare, tittare, lyssnare och deltagare möter oss så är effekterna av det man gör för konsumenten indirekta. Det kan t.ex. handla om att jag arbetar med att förenkla och sänka kostnaden för system som hanterar prenumerationer. Det innebär att vi kan förbättra marginalen på prenumerationerna, vilket kommer konsumenten till gagn i form av att produkten eller tjänsten överlever över tid och att prishöjningar kan undvikas. Om man t.ex. arbetar med data så kan effekt för konsument vara att man som konsument får mer relevanta annonser.

Var och en behöver själv hitta sitt samband, sitt “så påverkar jag”. När man har det så blir det inte bara lättare att fatta beslut om vad man ska göra eller inte göra, utan också roligare att jobba.

Q: Det här har vi redan försökt. Det fungerade inte. Varför ska det fungera nu?

A: Det stämmer att vi har försökt göra större saker över avdelnings- och varumärkesgränserna. Ibland har det gått bra, ibland mindre bra — men vi har alltid lärt oss något. En sådan lärdom är att det är svårt att få till ett bra resultat när ett team ska lösa någon annan grupps problem separat. Det blir lätt en beställar-utförarrelation eller en lösning som är skev för att den är utvecklad för långt ifrån dem som har den djupa förståelsen för just det specifika problemet. Det är bättre att arbetet med lösningen drivs där problemet finns, och att man där tar in hjälp av de som arbetar med centrala och gemensamma verktyg, plattformar etc. Det finns två viktiga insikter här:

• Grupper ska inte lösa varandras problem åt varandra separat, utan göra det tillsammans där den som har problemet också är den som driver arbetet med att lösa det.
• Grupper måste veta vem som ytterst har mandat att bestämma över olika delar av systemstacken, och respektera det. Naturligtvis ska de som har mandatet att bestämma också lyssna in andra delar.

De lärdomarna tar vi med oss nu. Det har aldrig funnits starkare incitament för att samarbeta över hela News som det gör nu, inte minst i och med vår nya ekosystemstrategi. Det vi gör nu har vi alltså inte försökt göra förut: vi har en ny strategi på Tech, nya strategier på affärssidan och en helt annan anda av transparens och öppenhet på den redaktionella sidan.

Q: Så här jobbar vi redan, hur skiljer sig detta från hur vi jobbar i dag?

A: Graden av förändring varierar inom olika delar av organisationen. Inom infrastruktur och plattform är förändringen mindre, inom verktyg och kontaktytor större. Den som redan idag alltid ställer sig frågan vad det man gör har för effekt för läsaren, lyssnaren, tittaren och deltagaren upplever sannolikt en mindre förändring än den som satt interna behov i främsta rummet.

Q: Betyder inte det här att vi bygger in nya flaskhalsar? Hur ska alla kunna få allt det behöver från en cirkel/grupp/…?

A: Ingen kommer att få allt man behöver från någon annan. Vi ska hjälpa varandra att lösa det som måste lösas för våra konsumenter. Att vi har en central grupp som ansvarar för t.ex. innehållsdata betyder inte att de kommer att servera alla exakt det man vill ha eller behöver. Men det betyder att om man vill förändra det gemensamma innehållsformatet så måste man prata med den gruppen, och det är den gruppen som ytterst bestämmer över det gemensamma formatet.

Q: Kunder hör av sig till oss och klagar på att mejlen har fel namn. Det är inte vårt ansvar. Teknikstrategin säger att det måste vara verktyg.

A: Kontaktytorna har ansvar för sina läsare, lyssnare, tittare och deltagare. Som kund eller för den delen anställd på ett varumärke (t.ex. som journalist) ska jag alltid vända mig till den lokala utvecklingsavdelningen i första hand, och där ska jag också få hjälp. Ibland är det underliggande system eller verktyg som ligger bakom problemet, men det är alltjämt den lokala utvecklingsavdelningen som hjälper till och som är kontaktperson under hela ärendet. Som utomstående ska man inte bli bollad mellan olika avdelningar eller grupper. Att ta ansvar betyder inte att man måste veta allt och kunna lösa allt — det innebär att man hjälper den som behöver och inte släpper det förrän problemet är löst.

Detta var en fördjupning i form av mina personliga reflektioner runt den tredje delen i Bonnier News Techs Manifest 2020. Du kan läsa hela manifestet här.