Den schyssta medarbetaren
Detta är en fördjupning av den femte delen i Bonnier News Techs Manifest 2020. Du kan läsa hela manifestet här.
Att vi ska vara schyssta mot varandra på jobbet håller nog alla med om, alltid och överallt. Men mer sällan är man överens om vad man faktiskt menar med det. Det finns antagligen lika många definitioner av begreppet “schysst medarbetare” som det finns medarbetare vilket innebär att om vi inte pratar ihop oss så kommer vi alla att ha olika förväntningar på varandra, vilket förr eller senare kommer att bubbla upp i form av oftast negativa konflikter. Att ha minsta gemensam uppfattning om begreppet “schysst medarbetare” handlar om transparens: vi vet vad vi kan förvänta oss av varandra och vi kan prata öppet och konkret om det. Att ha en gemensam uppfattning om vad det innebär att vara schysst medarbetare är grunden i en sund kultur.
“Någon” jobbar inte här. Vi gör det.
När en organisation växer och/eller blir mer transparent så kommer fler att se eller på andra sätt komma i kontakt med mer. Fler personer kommer att få insikt i andra gruppers lösningar, i andra delar av verksamheten; världen blir helt enkelt större.
Med hög sannolikhet kommer man då också att se saker som man av olika skäl inte gillar. Det kan handla om system som visar sig vara mycket mer instabila än man trodde, kod som är skriven på ett annat sätt än det man själv föredrar eller processer som är bristfälliga. Jag brukar tänka på det som att gå in i ett rum och ganska snart se att det är ostädat: jag ser dammråttorna, den obäddade sängen, det stökiga bordet.
Under mina år i arbetslivet har jag sett ett vanligt mönster i reaktionerna hos dem som får se “smutsen”: först inkompetensförklaring (“Vilka nollor har byggt det här?! De vet ju uppenbarligen INGENTING om hur man gör!”) och strax därefter, när insikten om att man faktiskt inte kan fly från “smutsen” ett uttalande i stil med “Någon borde städa upp! Annars går det ju inte att vara här.”. Som tur väl var är det ovanligt att man öppet inkompetensförklarar varandra, däremot är det inte alls ovanligt med krav på att någon borde göra något åt situationen. Men det är också en osund inställning: det är ju ett uttryck för att man sätter sig själv i en makt- och ansvarslös situation, att man gör sig själv till ett offer för omständigheterna, att man tar på sig en offerkofta.
En offerkofta kan vara varm och skön ibland. Men det kommer väldigt sällan något gott ur att ha den på sig. På Bonnier News Tech jobbar vi utan offerkofta: vi förstår att det är VI och ingen annan som har makt över och ansvar för vår egen verksamhet. Det är VI som ska lösa våra problem. Ser jag dammråttorna, den obäddade sängen, det stökiga skrivbordet så får jag antingen stilla acceptera läget eller hjälpa till att lösa problemet genom att städa, bädda och plocka undan. Att ställa sig i rummet och ropa på att någon borde göra det är bara gnäll, och ur gnäll kommer inget gott.
Vi gör vårt bästa.
Det finns två aspekter av den här punkten: den uppenbara att vi faktiskt har en hederlighet och integritet i det vi gör. Men, och kanske ännu viktigare, är att vi också utgår från att alla andra runt omkring oss också gör sitt bästa. Det här angränsar till punkten ovanför (“Någon” jobbar inte här. Vi gör det.) i det att det handlar om en ödmjukhet inför varandras situationer och lösningar. Istället för att inkompetensförklara “idioterna som byggt det där” så ska jag utgå från att de som byggt lösningen jag ogillar faktiskt gjorde sitt bästa där och då. Det handlar om ödmjukhet: om att jag inte utgår från att jag hade kunnat göra ett bättre jobb själv i deras ställe. Det öppnar upp för en viktig och konstruktiv undersökning av vad det var som gjorde att mina kollegors lösning blev det den blev. Var de hårt pressade av en deadline? Hade de kanske inte tillräcklig kunskap om testdriven utveckling? Var problemen och/eller besluten om produkten oklara eller luddigt formulerade? Saknade man mandat att göra något riktigt bra? Alla de där sakerna är kritiska framgångsfaktorer. Om jag istället för att rakt av inkompetensförklara personerna bakom lösningen adresserar de bakomliggande och oftast systematiska orsakerna så kommer resultatet nästa gång antagligen bli något liknande, och ingenting har hänt annat än att jag blir ännu mer frustrerad. Så om inte annat så är det för mitt eget långsiktiga bästa som jag alltid utgår från att alla gjort och gör sitt allra bästa, alltid.
Vi hjälper.
Istället för att stå vid sidlinjen och tycka vitt och brett om varandra så hjälper vi varandra att göra ett bra jobb. Eftersom “någon” inte jobbar här så rycker jag själv in när jag ser att andra har det svårt och jag tror att jag kan hjälpa dem. Istället för att pusha och dra åt tumskruvarna på teamet som ska utföra ett jobb som jag själv är beroende av så erbjuder jag mig att hjälpa dem.
Att hjälpa någon att lösa ett problem eller en situation är aldrig detsamma som att lösa problemet åt någon. Istället för att skriva om koden själv: arbeta tillsammans (t.ex. par- eller mobbprogrammera) med den/de som äger problemet. Förutom att det är roligare så har man då också bidraget till en långsiktig förbättring.
Naturligtvis gäller det här också personer utanför Tech: våra kollegor på andra ställen inom Bonnier News och kanske framförallt våra läsare, lyssnare, tittare och deltager. Att se till människors behov och hjälpa till med det vi kan för att tillgodose dem är vår fundamentala hållning.
Vi lyssnar och vågar tycka olika.
Vi jobbar ofta med väldigt komplexa frågor. Sällan eller aldrig finns det ett på förhand enkelt och korrekt svar. Det betyder att vi alltsomoftast befinner oss i mer eller mindre oupptäckt terräng som vi tillsammans måste undersöka och förstå för att hitta en bra väg igenom. Olika människor ser olika saker, och vad vi ser är i hög grad beroende på vad vi har lärt oss att se. Därför är det superduperjättemegaviktigt (hittar inget bättre ord, faktiskt) att vi har människor med olika bakgrunder, kunskaper och förförståelser som arbetar tillsammans i grupper. Men variationen av perspektiv går om intet om vi inte lyssnar på varandra när vi berättar vad vi ser. Det krävs också att den som ser något annat än det de andra i gruppen ser också vågar framföra en avvikande eller annorlunda åsikt. Psykologisk trygghet i gruppen är A och O för ett effektivt team. Om jag upplever att jag inte vågar tycka annorlunda, kanske pga att andra börjar sucka eller säger att jag är krånglig, så har gruppen ett stort problem — inte jag. Vi har personer i organisationen som kan hjälpa gruppen i sådana lägen.
Att vi lyssnar och vågar tycka olika betyder INTE att vi måste vara överens i allting. Konsensus är viktigt i vissa fundamentala frågor men sällan ett bra sätt att fatta beslut i taktiska och operativa frågor när man jobbar i korsfunktionella grupper. En viktig del i teknikstrategin handlar om att placera beslutsmandat och med det följande ansvar på rätt ställe i organisationen. Om man t.ex. jobbar i en korsfunktionell grupp som ska arbeta med något som skär genom flera lager i stacken så kommer det att ingå personer från olika cirklar i arbetsgruppen. Det betyder att vi har en grupp bestående av personer med expertis och beslutsmandat i olika frågor. Att gruppen då ska fatta beslut genom konsensus blir ineffektivt och orättvist: allas åsikt kommer ju att väga lika tungt oavsett ansvar och kompetens. Det finns andra sätt att fatta beslut, t.ex. advice process , som är bättre lämpade.
Vi litar på varandra.
Tillit till varandra är både en grundförutsättning för och en produkt av en hälsosam organisation. En låg grad av tillit är både en effekt av och en orsak till byråkrati och ökad organisatorisk komplexitet. Oavsett grad av tillit så skapar tilliten (eller avsaknade av den) en spiral som kan vara positiv (vi jobbar ännu närmare varandra, minskar byråkratin ännu mer, ser att det går bra och litar ännu mer på varandra osv) eller negativ (vi ökar övervakningen och byråkratin, pushar varandra och presterar därmed sämre och sämre ju mer byråkrati och pushande vi skapar, vilket i sin tur minskar tilliten ännu mer).
Tillit till varandra på jobbet handlar i grunden om två saker:
1. att jag ser att den andra vill samma sak som jag, och
2. att jag ser att den andra är kompetent inom sitt yrke
Denna insikt är viktigt, för den gör att vi konkret kan prata om vad vi kan göra för att öka tilliten till varandra om den är för låg, och därmed bryta den destruktiva negativa spiralen. Att tillsammans prata om vad vi strävar efter och säkerställa att vi faktiskt vill samma sak, att vi faktiskt är kompetenta och vad vi behöver göra mer eller mindre av för att i det dagliga arbetet också visa det för varandra i handling är det bästa sättet att vända den negativa spiralen. Jag kan också själv tänka på att tydligt i ord och handling visa att jag vill samma sak som gruppen/avdelningen/företaget, och ta reda på och arbeta med det som andra upplever som tecken på inkompetens hos mig. Det kan t.ex. handla om att dubbelkolla saker jag släpper ifrån mig så att jag minskar mängden slarvfel, att hantera förväntningar etc.
Vi tolererar inte översitteri.
Ursprungligen var det en annan formulering av den här punkten. När jag pratar om den så brukar jag nämna det, för att det gör att den fastnar bättre i minnet. Formuleringen löd “Vi tolererar inte rövhattar.” Jag gillar originalformuleringen just därför: fenomenet i sig förtjänar inte en eufemism eftersom en stötande företeelse inte sällan upplevs som mindre allvarlig om den benämns med ett “ofarligt” ord. Och detta fenomen är allvarligt.
Men originalformulering hade två problem: dels att den är stilistiskt problematisk då det är en väldigt informell benämning, dels att den är våldsam (som i motsatsen till ickevåldsam kommunikation ) i det att den uttrycker vad någon ÄR snarare än vad någon gör. Vad man ÄR är svårt att ändra och kanske därför lätt att avsäga sig sitt personliga ansvar för (jag kan t.ex. inte hjälpa att jag är man), men vad man GÖR kan man själv styra och därmed ta ansvar för (jag kan välja att bryta mot dåliga delar av den stereotypa manligheten genom att t.ex. arbeta medvetet med att inte mansplaina). Det är bättre för oss alla.
Bakgrunden till denna punkt är Suttons bok “The No Asshole Rule” som med all önskvärd tydlighet visar de enormt negativa konsekvenser översitteri har i en organisation, såväl mänskligt som monetärt.Översitteri är inte detsamma som att alltid uppträda korrekt (även om vi såklart ska sträva efter det). Ibland kan vi säga eller göra något som andra upplever som översitteri av misstag eller obetänksamhet. Det gör mig inte automatiskt till en översittare eller rövhatt. Att kunna ge och få återkoppling och vara självkritisk och beredd att be om ursäkt och korrigera kan lösa den uppkomna situationen. Men en person som över tid och återkommande agerar som en översittare är vad Sutton (och jag!) kallar för rövhatt. Om en person lämnar spår av personer som känner sig nedtryckta, förminskade eller kanske t.o.m. förnedrade efter sig så är det något djupare än bara en serie godtyckliga misstag: vi har då att göra med en person som systematiskt utövar översitteri. På Bonnier News Tech ska vi då agera kraftfullt med återkoppling, systematisk hjälp till beteendeförändring och om det inte fungerar ändrade arbetsuppgifter för att minimera skadan personen kan åstadkomma.
Som nyanställd är detta ännu viktigare att ha i åtanke. Det kan handla om mönster som är så pass invanda att de som redan jobbar här inte längre ser dem eller betraktar dem som helt naturliga. Som nyanställd ska man då veta att detta inte är något som man förväntas acceptera — tvärtom är det något man förväntas agera på genom att t.ex. lyfta frågan i gruppen, med chefen eller ytterst med mig eller vår CTO Lina.
Dessa punkter ska ligga till grund för grupper och avdelningar i arbetet med att göra arbetsplatsen ännu bättre. Det kan ske genom att då och då i retrospektiv lyfta någon av punkterna och borra lite djupare i den: “Hur har vi det med tilliten i gruppen, både till varandra och till andra grupper eller personer som vi interagerar med?” är en bra ingång. När man pratar om frågor som denna är det viktigt att också bli väldigt konkret och börja prata beteende: “Vad kan vi göra som skulle öka andras tillit till oss?” och “Hur vet vi om andras tillit till oss ökar eller minskar?”. Det är först då verklig förändring kan ske. Ingen har någonsin blivit hjälpt av att någon annan haft en gosig och fluffig diskussion om värdeord. Därför är det viktigt att genom t.ex. working agreements formulera beteendeförändringar som gruppen ska jobba medvetet med, göra det, och löpande utvärdera hur det går i retrospektiv. Det är så vi gör för att hjälpa andra och oss själva och tillsammans göra Bonnier News Tech ännu bättre, hela tiden.
Detta var en fördjupning i form av mina personliga reflektioner runt den femte delen i Bonnier News Techs Manifest 2020. Du kan läsa hela manifestet här.
