Fyra lärdomar och en förflyttning
– vad vi önskat vi visste innan vi gjorde om vår omorganisation
Det är en klassisk kärlekshistoria.
Pojke möter flicka, blickar utbyts och snart har de hittat hem i varandras armar.
Tittarna håller andan, är det redan ett lyckligt slut?
Men nej, de får gott vänta drygt två timmar — eller snarare Fyra bröllop och en begravning — på att Charles och Carrie till slut ska seal the deal.
Efter en om-om-organisationsresa som det tagit 2,5 år att se de fulla effekterna av inser vi att den gamla 90-talsklassikern är en perfekt metafor för det vi gått igenom.
Och nu kan även vi njuta av den där pirriga känslan som endast en Hollywood-ending-scene-kyss-i-regnet kan bringa med sig.
Vår resa började i januari 2022 när alla inom Bonnier News läsaraffärsverksamhet — alltså de som driver och ökar intäkterna vi får från våra prenumeranter — skulle börja jobba ihop. Tidigare hade alla olika affärsområden, som Expressen, Dagens Nyheter och våra lokaltidningar, arbetat på egen hand. Vi jobbade med samma saker fast på något olika sätt och väldigt sällan delade vi med oss av några lärdomar.
Detta skulle vi nu ändra på. Visionen var att det vi gjorde för ett affärsområde lätt skulle kunna göras på ett annat. Vi skulle jobba tätt mellan marknad, tech och andra kompetensgrupper. Arbetsglädjen och intäkterna skulle spira!
Men precis som för Charles och Carrie skulle det ta ett bra tag tills vi äntligen kunde skörda frukterna av förändringen. En resa som gjorde oss båda klokare och modigare.
Så sätt dig nu bekvämt i biostolen, plocka fram pop-cornen, och njut av vår uppsättning av Fyra lärdomar och en förflyttning.
Det tar tid — men mod hjälper!
Likt Charles och Carrie kan vi dela in vår omorganisation i flera olika etapper, med några viktiga ändringar i varje steg. I den första versionen av omorganisation försökte vi — om vi ska vara ärliga — äta kakan och ha den kvar.
I stället för affärsområdesavdelningar bildades gemensamma domäner (Nya kunder, Engagemang och B2B). Men inom domänerna levde det gamla fokuset kvar då vi behöll affärsområdesteamen (”blåa” team) som skulle samarbeta med gemensamma team (som kallades ”rosa”).
Ganska direkt stötte vi på problem. Även om vi hade forum där vi kunde ses så fanns det inte en känsla av ett ”vi” inom domänen, mycket av både sammanhang, prioritering och fokus låg fortfarande inom ramen för det gamla affärsområdet.
Detta skapade otydlighet kring allt från prioriteringar till vilka möten teammedlemmarna förväntades delta på.
För att råda bot på detta satte vi inom Engagemangsdomänen en gemensam vision och mål, men vi förstod också att vi inte var organiserade för att kunna nå målen. Vi hade några gemensamma team, främst med utvecklingsfokus, som kunde jobba på och löpande leverera värde. Men affärsområdesteamen fick det svårare att komma framåt och tänka nytt kring visionen.
Vi insåg att vi behövde omorganisera oss igen och här väcktes idén om värdeströmsteam, som i stället är strukturerade utifrån en kundresa. Ett år efter vår första remake var det alltså dags igen. Teamen behölls intakta men fokuset skruvades om så att medarbetarna i stället skulle lära sig och bli experter på hur vi antingen aktiverar eller återaktiverar våra kunder.
Det blev ett stökigt år. Vare sig vår teknik eller övriga organisation var anpassad för att jobba holistiskt. Men nu, när vi tagit oss igenom allt från överlämningar till gemensamma styrdokument, kan vi faktiskt jobba tillsammans på riktigt! Vi kan följa upp och skala nya initiativ på ett enkelt och mer träffsäkert sätt.
I retrospekt frågar vi oss självklart om vi hade kunnat kapa det första steget och gå direkt på värdeströmsteam. Vi hade sparat in ett år på resan mot gemensamma effekter och en hel del tandagnisslan.
Att vi valde att göra på detta sätt var för att ge alla en chans att doppa tårna i vattnet först. Det bedömdes vara ett för stort hopp att direkt gå på den stora förändringen och hellre göra det pö om pö.
Problemet med att vi gjorde på det sättet är att det vi sparade in i initialt lugnare andetag, togs igen med råge senare. I stället för att redan från början vara tydliga med vad målet var och vad vi förväntar oss ska hända på vägen dit. Hade Charles redan efter första bröllopet vågat kläcka ur sig att han ville dela livet med Carrie hade det inte blivit lika stökigt!
Så klart är det svårt att sia om det hade varit bättre att vara mer pang på rödbetan, men förflyttningen har tagit lång tid och känslan av att röra sig tillbaka till ruta ett tär på både psyke och ork.
Det vi kan konstatera är att det är tillfällena när vi som organisation visat mod som vi tagit oss framåt. När vi vågat ta en chansning på att vi skulle kunna nå högre effektivitet, högre intäkter och bättre kundnytta om vi jobbat annorlunda så har vi visat att vi kan det.
Mod krävs helt enkelt för att ta sig framåt.
Ses tillsammans!
Hade Charles och Carrie blivit ett par om de bara setts på det första bröllopet och sen aldrig mer? Antagligen inte. Man behöver träffas och lära känna varandra för att vilja satsa och få fjärilar i magen när man känner samhörighet.
Det här är ett verktyg vi borde använt oss mer av. För det är när vi ses som vi kan känna solen värma ansiktet. Det finns något där som är värt att kämpa för!
Vi samlar alla inom domänen ungefär en gång i halvåret på en gemensam konferens. Det ger oss chans att tillsammans snacka om vart vi vill och hur vi ska komma dit. Inför dessa tillfällen hinner också teamchefer och domänledare iterera vår vision och våra mål. Dessutom är det en bra chans att hänga lite mer avslappnat över en fika eller någon kul aktivitet.
Men en gång i halvåret är alldeles för sällan, så vi skapade också andra forum där kreativiteten och samarbetet fick chans att spira.
Vi letade aktivt efter insatser där vi kunde arbeta tillsammans, vi hade demos en gång i månaden och varje vecka delade någon i teamen med sig av lärdomar under vår gemensamma checkin. Det här är något vi gjort ända sen start och senaste halvåret har vi också börjat se allt fler naturliga samarbeten uppstå, som sen leder till ytterligare initiativ.
Organisationen behöver också visionärer som löpande visar vad målet är och effekterna av den. Inte bara ledare och chefer, utan också personer inne i teamen som får luft under sina vingar och som kan ta alla framåt. Hjälp dessa personer att hitta ytor att missionera!
Så hitta en struktur för det där stora, härliga tillfället där ni alla kan ses. Men glöm inte bort att fjärilarna ändå ska få chans att fladdra även övrig tid.
Struktur (i rätt dos)!
Ibland kan fjärilarna också behöva en knuff i rätt riktning för att komma i gång. Carrie och Charles behövde få varsin inbjudan och faktiskt ta sig till ceremonierna för att hitta varandra. Någon behövde styra upp schemat för bröllopsfesten så det fanns tid för både trängtande blickar och pinsamma ögonblick, beställa bubblet så lagom många spärrar glömdes bort och fixa romantisk musik som får hjärtat att hoppa över ett slag.
För den utomstående bröllopsdeltagaren kan det kännas underbart smidigt, men bakom den känslan ligger oftast mycket jobb. Och dessutom: struktur.
Vi använde oss av flera knep för att strukturera vår förflyttning och våra samarbeten:
- Visualisera. Det räcker med en enkel papperskiss, men bara att se något framför sig gör det enklare att förstå. Vi har visualiserat våra mål och vision, samt använt olika verktyg för att identifiera beroenden och processer. Generellt: börja enkelt och bygg på efter behov.
- Etapper. Bryt upp det stora arbetet i mindre delar. Vi visste att vi hade ett helt år av överlämningar framför oss, men i stället för att fokusera på det så kunde vi dela in det i olika steg. Det skapar en känsla av att bli klar med saker — vilket är viktigt för att orka och förstå.
- Vår hård med din tid. Vi hade skapat värdeströmsteam, men resten av organisationen arbetade till stor del fortfarande som tidigare. Det ledde till att teamen plötsligt fick fyra gånger så många kontaktytor att förhålla sig till– vilket ledde till fyra gånger så många möten. Ett synkhallabaloo! Här är knepet att styra sina egna ytor. Om du har fyra personer som vill snacka med dig om en budget eller hur en kampanj går, gör det samlat vid ett tillfälle och hitta essensen.
- Visa luckorna och potentialen. När du satt upp en struktur för vad du gör, kan du också använda den till att visa vad du inte gör. Med hjälp av detta får du utrymme att lyfta saker som inte görs i dag och vad för effekt det skulle ge om vi styr om.
Samtidigt är det viktigt att inte ta i för mycket. Om någon av bröllopsfixarna tuttat ihop Charles och Carrie hade de kanske inte känt av den där spontana blixtförälskelsen utan mer tyckt det hela kändes påtvingat.
Strukturen skapar möjligheter att ta sig framåt tillsammans men det är vitalt för kreativiteten att också lämna plats för det spontana. Samarbeten som det nya arbetssättet banar väg för, som kan behöva utrymme att leva fritt.
Alla funkar inte heller på samma sätt, vissa medarbetare behöver ha allt klart framför sig. Andra levererat bäst när målet finns men inte kartan. Var lyhörd och använd olika verktyg i olika situationer.
Var öppen!
I slutet av filmen klämmer så till slut Charles ur sig att han älskar en annan än den han står framför altaret med. Svaret blir en rejäl örfil av bruden, men det verkar inte bekymra honom så mycket när han senare får sin efterlängtade kyss med Carrie.
Nog hade det varit bättre för alla om han klämt ur sig det liiite tidigare.
För du tjänar på att vara öppen. Berätta om målet och vad tanken är. Oftast känner ändå alla på sig att det är något som inte riktigt lirar.
Självklart kan inte allt ligga helt öppet — men det kan räcka med det lilla.
Vi hittade tidigt vårt gemensamma mål och det blev tydligt för alla som såg det att vår ursprungliga organisationsstruktur skulle göra det svårt att jobba mot det. Så vi var öppna med att vi skulle behöva jobba iterativt med teamen.
Inom teamen måste det också vara okej att lyfta utmaningar. Här är retrospektiv ett ypperligt verktyg, då det skapar chans att löpande och odramatiskt diskutera hur det går. Förändringar kommer innebära problem, konflikter och även en massa härligheter. Det måste få plats.
Och så var det den där sista kyssen i regnet
Det var en bumpy ride och det tog tid. Men väl framme vid slutscenen så stegrar den där pirrande känslan till en nivå som överträffar våra förväntningar.
Senaste halvåret har vi verkligen hittat spelrummet för att jobba gemensamt. Detta kommer nu gynna alla affärsområden, just för att vi gör det holistiskt.
Therese Mattisson, teamchef för ett av våra värdeströmstem, har samlat några av effekterna av vårt nya arbetssätt här. Men för att nämna några exempel på vad vi kan göra i dag som vi inte kunnat göra tidigare:
- Automatisera tidigare tidskrävande insatser. Hittills har vår gemensamma Marketing autimation taskforce satt upp korsförsäljning och uppgraderingsbudskap, med ett engagemangshöjande flöde på väg. Vi har också tagit bort manuella moment i materialinhämtning. I år kommer vi spara uppskattningsvis 5 500 arbetstimmar på detta som vi kan lägga på affärsutveckling!
- Enkelt skala bearbetning och budskap till nya affärsområden efter best practice. Vi behöver inte skapa upp nya team om vi börjar samarbeta med andra varumärken utan kan smidigt och effektivt skapa värde direkt i våra lösningar.
- Genomföra tester på ett varumärke och vid goda resultat autonomt skala ut på andra. Hittills har vi lanserat bland annat en gemensam onboarding och inloggningspåminnelser efter lyckade tester.
- Gemensam uppföljning av våra insatser så vi kan göra det bättre på helheten. Vi kan bland annat följa hur våra kunders engagemang påverkas av våra insatser.
- Vi jobbar nu med vårt första gemensamma effektmål mellan värdeströmsteam och produktteam. Vi hoppas tillsammans kunna öka användandet av våra olika titlar, med hjälp av verktygen de olika teamen är specialiserade på.
… men visst blev det en uppföljare?
Redan 1994 fick Charles och Carrie varandra och sen dess kunde vi alla fantisera om hur karaktärerna fortsatte sina liv. Men så — 25 år senare — kom en uppföljare som vi inte riktigt räknat med.
Så ett slut är inte alltid ett slut och även om vi tror oss ha hittat rätt och nu kan visa på goda effekter så måste vi fortsätta utmana hur vi jobbar. Det kanske inte kommer behövas en omorganisation av den här kalibern, men att ständigt lära sig nytt och tänka visionärt måste vi fortsätta våga göra.
Med oss har vi en hel hög med lärdomar, som gör att vi framöver kommer att kunna ta oss framåt snabbare — tillsammans!
Våra tips för hur ni når värdet av er omorganisation:
- Om ni vet vad slutmålet är, försök ta er så nära det som möjligt i stället för att dutta.
- Förankra och jobba med visionen. Vad är det ni vill nå? Gör det tydligt och använd det som ett sätt att börja jobba tillsammans. Målsätt detta!
- Var lyhörd och anordna retros eller andra sätt att vädra frustration eller oro.
- Var beredd på att det kommer ta tid.
- Om möjligt, behåll teamen intakta men ändra uppdraget. Det gör det enklare att snabbt komma in i en team-känsla kring vägen fram.
- Sätt upp en struktur för det ni vet behöver göras eller den information ni behöver ta in. Använd det för att också hitta utrymme för det som mår bäst av att inte struktureras.
- Ha roligt tillsammans och hitta lustfyllda initiativ att samarbeta kring.
Det här är en del i en serie om den förflyttning vi gjort om engagemangsdomänen. Du kan läsa mer om vår resa här:
Vill du veta mer? Här kan du läsa tidigare inlägg om vår förflyttning mot gemensamma team:
