Stage 1: Mapeo de startups y oportunidades.
Serie: Stage-Gate de vinculación con Startups
En nuestro primer texto de la serie: “Stage-Gate de Vinculación con Startups” presentamos el Roadmap conceptual y operativo para establecer vínculos efectivos con startups, que consta de cuatro grandes Stages o etapas, desde la búsqueda hasta la integración de la solución, y de 4 Gates o puertas de decisión. En este texto, discutiremos la primera etapa: Mapeo de startups y oportunidades y el primer Gate de preselección.
Stage 1: Mapeo de Startups y Oportunidades
El principal objetivo de la primera etapa es la prospección de oportunidades, es decir, el levantamiento de los desafíos internos de la empresa y también el mapeo de soluciones o startups que puedan responder a estos desafíos. Esta etapa requiere capacidades de mapeo tanto dentro como fuera de la organización, por lo que el equipo que lidera la etapa 1 deberá articularse para cumplir con estas dos importantes actividades. Para identificar oportunidades internas, las empresas pueden combinar técnicas de levantamiento permanentes y periódicas.
Una de las técnicas permanentes más utilizadas en las empresas es la de los ‘repositorios de ideas de innovación’ donde los empleados de toda la organización, durante todo el año, presentan propuestas de proyectos de innovación. Esta técnica promueve la participación de todos los niveles funcionales de las empresas y tiene como objetivo abrir la organización a diferentes visiones y desmitificar los procesos de innovación. Sin embargo, esta técnica necesita dos aspectos fundamentales. Primero, es importante combinar actividades de generación de ideas con actividades de capacitación en emprendimiento, es decir, capacitar a los empleados en temas y metodologías para probar, desarrollar y escalar ideas de innovación. En segundo lugar, es necesario evaluar, seleccionar y priorizar aquellas ideas que más se ajusten a los objetivos de la organización en ese momento, para lo cual se pueden conformar comités con especialistas y representantes de las áreas estratégicas de la empresa.
Es importante resaltar que, para mantener un alto nivel de participación de los empleados, los participantes deben recibir retroalimentación sobre por qué sus propuestas no fueron seleccionadas o por qué van a ser pospuestas. También es importante que todas aquellas ideas que de alguna forma contribuyan al cumpliendo de los objetivos de la organización, reciban todo el apoyo necesario para su desarrollo. Entre las técnicas de levantamiento de oportunidades periódicas, la más utilizada es el ‘diagnóstico entre áreas y unidades de negocio’, que normalmente realiza el área de innovación cada trimestre, semestre o año, dependiendo del ritmo de innovación de la empresa. En este diagnóstico, las personas del área de innovación monitorean las demás áreas organizacionales durante un determinado tiempo para ‘vivenciar’ el día a día de los colaboradores e identificar junto con ellos los principales problemas (o dolores) y brechas de mejora en el desempeño de sus funciones habituales. Luego de realizar un levantamiento de oportunidades (es decir, dolores y/o brechas de mejora) en todas las áreas de la organización, los especialistas se reúnen para seleccionar y priorizar aquellas oportunidades que son más estratégicas para la organización.
Para mapear las oportunidades fuera de la organización, las empresas han adoptado cada vez más la figura del Community Manager (CM), que es esa persona (o un pequeño equipo) que conecta a la empresa con los diferentes actores externos y vehículos de apoyo para mapear y monitorear Startups (aceleradoras, hubs de innovación, startups, universidades, etc.). Es importante resaltar que el CM no es la persona que administra las redes sociales (este es el social media manager); el CM es la interfaz entre la empresa y su ecosistema. Apelando al recurso de la metáfora, el CM podría describirse como los sentidos humanos (Imagen 1): es esa figura la que escuchará y observará las diferentes startups y entidades que aportan soluciones y propuestas para responder a los desafíos y oportunidades de la organización. El CM también dialoga, intercambia ideas e informaciones entre actores internos (por ejemplo, empleados de las áreas) y externos de la empresa. Además, se espera que el CM desarrolle un cierto “olfato” para saber dónde colocar su radar e identificar oportunidades de vinculación. El CM comprende el panorama actual local y global de las startups, conoce las tendencias relacionadas con las innovaciones y las comunica dentro de la organización. Entre las principales competencias que se destacan del CM se encuentran las habilidades comunicativas, el conocimiento del ecosistema y un profundo conocimiento de las oportunidades y necesidades mapeadas por la empresa.
Una vez identificadas las oportunidades internas y externas, se evalúan en el primer Gate de preselección.
Gate 1: Preselección
En este primer gate, el objetivo es preseleccionar las startups más prometedoras y que más se ajusten a los objetivos de la organización. Las startups son preseleccionadas en comités que pueden estar compuestos por representantes de las áreas de innovación, las áreas “dueñas” de esas oportunidades o desafíos identificados, representantes de áreas estratégicas y también personas de las áreas habilitadoras como TI, TO o planificación, y en algunas ocasiones (principalmente durante las primeras ediciones del stage-gate), representantes de las áreas de compliance, jurídica e incluso de la alta gerencia. El principal desafío para las empresas en este primer gate es analizar la calidad de las startups y sus soluciones a priori, es decir, antes de trabajar con ellas. Para ello, existen algunos aspectos que dan ‘pistas’ acerca de la calidad de la solución y el equipo emprendedor de la startup. Por un lado, la empresa puede analizar la situación jurídica de las startups, evaluando su historial legal y comercial, sus principales clientes (si ya están vendiendo sus productos), principales proveedores, inversores, etc. También puede analizar las credenciales del equipo fundador, su formación, sus experiencias previas, antecedentes, etc. Para evaluar la solución en sí, se puede realizar un análisis comparativo (es decir, pros y contras) entre la solución propuesta por la startup y las soluciones existentes en el mercado. En este punto, es importante no solo evaluar el desempeño del producto, sino también el potencial estratégico que estas soluciones pueden traer a la organización, como la participación en otros sectores o la posibilidad de desarrollar tecnologías disruptivas que sean atractivas para la empresa en el largo plazo.
Dado que este es el gate que dará acceso al siguiente Stage (Matchmaking Interno), es crucial que las empresas realicen un riguroso proceso de escrutinio de startups, y esto implica que las personas involucradas en el proceso tengan muy claro los objetivos de la organización, el por qué la empresa necesita y quiere conectar y desarrollar proyectos con startups, cuáles son las expectativas de las áreas, cuáles son los requisitos básicos para que las startups trabajen con la empresa, qué aspectos están sujetos a negociación y cómo se espera que el proceso de vinculación como un todo, impacte la organización y su posicionamiento estratégico en el ecosistema.
Esperamos que este texto haya sido de su interés. Al final de este artículo, puede encontrar algunas referencias académicas si desea profundizar en el tema. Hasta la próxima.
Referencias.
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Cooper, R. (1994). Third generation new product processes, Journal of Product Innovation Management. Vol. 11, No 2, pp. 3–14.
Cooper, R. G. (n.d.). Winning at New Products: Accelerating the Process from Idea to Launch. Addison-Wesley.
Möslein, K. M. (2013). Open Innovation: Actors, tools, and Tensions. In A. S. Huff, K. M. Moslein, & R. Reichwald (Eds.), Leading Open Innovation (pp. 69–83). The MIT Press.
