Os Benefícios Mal Explorados do uso de Simulações em Projetos
Aqueles que estudam gestão de projetos na teoria (em boa parte porque estão em busca de alguma certificação) têm, em sua grande maioria, a oportunidade de ler uma ou duas linhas sobre o tema “simulações”, e buscam entender seu propósito com o objetivo de passar na prova. Já os gerentes de projetos de carreira, também em sua grande maioria, raramente fazem uso desse recurso em seus empreendimentos. E afirmo isso com a segurança de quem já estudou bastante a teoria para passar na prova e possui mais de 20 anos de experiência prática na área.
Em uma postagem anterior falamos da importância da disciplina Gestão de Riscos para o sucesso de um projeto. Este artigo estende ainda mais o tema ao tratar o assunto simulações como mais uma ferramenta importante e pouco explorada em projetos, apesar de presente na literatura.
Tendo a acreditar que os gestores percebem a ferramenta como sendo algo complexo e/ou caro ou que exija o uso de ferramentas estatísticas que não estejam disponíveis no projeto. Nossa ideia aqui é mostrar que isso não é verdade, bastando aplicar alguns conceitos básicos e uma planilha estruturada. Vamos aos conceitos:
1- PERT (Program Evaluation and Review Technique): Na década de 1950, o escritório de projetos especiais da marinha dos Estados Unidos concebeu uma técnica para realização de estimativas de atividades de projeto que estabelece, dentre outras definições, que a duração de cada tarefa pode assumir três tipos de valores: mais provável (previsão mais realista possível); otimista (cenário de melhor caso, menor duração prevista); e pessimista (cenário de pior caso, maior duração prevista). E a duração estimada para essa atividade seria obtida através da seguinte fórmula:
Logo, se para a execução de um determinado pacote de trabalho em um projeto, temos uma duração mais provável de 8 dias, uma visão otimista de 5 dias e uma perspectiva pessimista de 20 dias, a duração esperada para este pacote de trabalho, seguindo o PERT, é: (5+8+8+8+8+20)/6 = 9,5 dias.
2- Caminho Crítico (ou CPM, Critical Path Method): consiste na identificação das atividades de um projeto sequencialmente dependentes entre si que representam o caminho mais longo para conclusão de um projeto, sem a existência de folgas (em outras palavras: o sequenciamento de atividades cujo atraso, por menor que seja, compromete o projeto como um todo). Até hoje é considerada uma técnica fundamental presente em literaturas atuais e essenciais relacionadas a gerenciamento de projetos, e em ferramentas tecnológicas.
3- Simulação de Monte Carlo: o nome “Monte Carlo” vem do famoso cassino em Mônaco. O criador do método, Stanislaw Ulan, deu esse nome ao método em razão das probabilidades de ganho de apostas no cassino, que era muito frequentado pelo seu tio. Durante o período de recuperação de uma convalescência, Ulan gostava de jogar Paciência (Solitaire, em inglês), e tentou estabelecer uma fórmula estatística para calcular as chances de se ganhar o jogo. Ao perceber a complexidade para se estabelecer um modelo matemático, ele resolveu anotar os resultados de todas as suas partidas. Algumas centenas de partidas depois, ele verificou a quantidade de sucessos em relação às suas tentativas e chegou à probabilidade de sucesso a partir daí. Nascia aí o Método de Monte Carlo, potencializado pelo advento dos computadores, e sua capacidade de geração de dados aleatórios e processamento.
Para quem tem interesse em se aprofundar na teoria, recomendo dois ótimos livros do Harold Kerzner: Gestão de Projetos. As Melhores Práticas e Gerenciamento de Projetos: uma Abordagem Sistêmica Para Planejamento, Programação e Controle.
Agora, vamos à prática: digamos que há um projeto com 20 atividades sequenciais, todas no caminho crítico, com as seguintes durações previstas:
Temos aqui um projeto cujas ocorrências de 100% das atividades na duração otimista será, de 52 dias; na mais provável, 92 dias, e na visão pessimista, 140 dias. Segundo o método PERT, as chances de uma atividade ocorrer em sua duração otimista são de 1 em 6. Logo, para que 100% das atividades caiam na coluna otimista, as chances são de uma em 6 elevado à vigésima potência, ou seja, uma em 3.656.158.440.062.980 (sim, é isso mesmo!) O mesmo vale para que 100% das atividades caiam na perspectiva pessimista. Já para a mais provável, as chances são maiores: uma em 3.326. Ao simularmos a execução desse projeto, teremos como resultado um número entre 52 e 140 dias, com maior tendência a ficar em torno de 92 dias. Quanto mais vezes simulamos a execução do projeto, mais possíveis resultados são obtidos. Com o uso de uma planilha em Excel simples e fórmulas para cálculos de resultados aleatórios (dentro das regras do PERT), podemos gerar as probabilidades deste projeto-exemplo. A figura abaixo apresenta os resultados em um histograma para 15.000 simulações deste projeto-exemplo:
Cada barra azul representa possíveis resultados para um determinado intervalo. Por exemplo, em 3 das simulações o tempo de execução do projeto ficou entre 68 e 70 dias. Já em 2.844 simulações o resultado ficou entre 91 e 93 dias. Já a linha vermelha representa as frequências acumuladas, que é o dado mais útil para o gestor de projetos. Por exemplo: o gráfico nos mostra que temos 70% de chances de conseguir executar o projeto em até 94 dias. Se quisermos aumentar a nossa segurança para 90%, devemos alterar nossa estimativa para 99 dias.
Mas será que 15.000 simulações são suficientes para testarmos todas as possibilidades? A resposta é não (afinal, as chances de executarmos o projeto no seu tempo mínimo é 1/6 à vigésima potência). Mas nos dá uma noção e argumentos estatísticos para eventuais negociações de prazos com clientes ou outras partes interessadas. Afinal, qual dessas duas afirmações demonstra mais segurança e controle da situação:
- Estou confiante que, em tudo dando certo, entrego o projeto em 100 dias. Vamos torcer!
Ou
- Após simular 15.000 possíveis execuções do projeto, foi verificado que temos 90% de chances de concluí-lo em até 100 dias, conforme apresentado no gráfico.
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