Hur vi säkerställer krav på kundvärde

Sedan december 2018 ansvarar jag för vår Customer Experience (CX) & Analytics gruppering på Collector Bank som är en direkt effekt av ett utökat kundfokus i banken. Att belysa frågor kopplat till kund och användare är enkelt, men det förpliktigar oss samtidigt att skapa en bevisad bättre kundupplevelse, ansvar och kvalitet i samtliga kanaler. Men hur säkerställer man att löftet utåt blir lika mycket en kravställning inåt?

CX på Collector Bank är delvis ett virtuellt team och har i uppdrag att etablera ett mer kund- och datainformerat arbetssätt i våra agila tvärfunktionella utvecklingsteam. För att lyckas med denna samling modeord krävs det att långsiktiga målområden finns tydligt definierade, från ledning ner till affärssegment och vidare ut i tillhörande utvecklingsteam.

Från beställarorganisation till kollektivt kundfokus

Kundfokus är givetvis något som ska genomsyra hela organisationen, men min erfarenhet säger att man får mer gjort om en gruppering har uttalat ansvar att transparent driva på förändringen. Här har IT historiskt kanske varit mer av en ordermottagare av krav från organisationen istället för att äga ansvaret att både identifiera kundbehov och samtidigt parera krav från den övriga verksamheten.

En orsak till detta kan vara fysisk och kulturell distans mellan affärs- och utvecklingsteam och dels bristen på tvärfunktionella integrerade roller. Toppa det med otydligt definierade mål, saknat fokus på kundupplevelsen och en svindlande hastighet i vår omvärld och du står snabbt utan både karta och kompass. Här behöver man enas om en gemensam vision och definiera mätbara och nåbara mål som samtidigt är begripliga nog för att stimulera kollektiv puls.

Objective Key Results — Från övergripande vision till initiativ

Objetice Key Results — Från bolagsstrategi till enskild medarbetare

I vår affärsledning för våra segment och Chapter Leads arbetar vi nu med Objective Key Results (OKR). Ramverket OKR togs fram av Andy Groove på Intel under 70-talet och är alltså en metod för att mäta och följa upp mål i en verksamhet. OKR identifierar vilka övergripande mål som ska ageras på samt prioritet utifrån nedbrutna parametrar som omvärld, kundnytta, affär och effektivitet.

Fördelen med OKR är att det förtydligar teamets och individers roll i relation till bolagets övergripande strategiska målområden och skapar därigenom en helhet som möjliggör gemensam riktning. Görs det korrekt blir det tydligare vad man själv kan bidra till för att nå uttalad vision. Detta förutsätter att visionen är nedbruten både på bolagsnivå, segment och produkt, samt kollektivt konstruerad för rätt buy in. Både Objectives och Key Results bör vara ambitiösa till den grad att de knappt ska vara möjligt att uppnå. Den typen av sk. stretch goals uppmuntrar i högre grad till kreativitet vilket lockar förmågor som verkligen vill lösa svåra problem.

• Bolagsnivå ‐ Definierar helheten, d.v.s den stora bilden
• Avdelningsnivå ‐ Definierar avdelningens prioriteringar
• Individnivå ‐ Definierar vad personen arbetar med och hjälper individen att prioritera det dom gör för stunden.

Ett vanligt misstag är att affärsledningen inte pekar ut vad som behöver prioriteras för stunden. Att driva riktade insatser kring värdebaserad utveckling, intäkt och minskade kostnader parallellt med löpande förvaltning skapar sällan fokus eller vettiga resultat. Faktum är att med fokus på färre och mindre initiativ kommer engagemanget av sig själv. Addera rutiner för uppföljning och tempot ökar ytterligare.

Implementation av OKR i daglig produktutveckling

Utifrån OKR kan produkt- och kanalteam konkretisera med mer detaljerade KPI-ramverk eller i bästa fall Performance Boards för en tydlig överblick över vad vi gör, för vilka, varför och hur det planeras följas upp. Ramverken blir till kravställning för mer visuella dashboards till allas beskådning.

Med gemensamt formulerade problem eller potentialer får teamen sedan i uppdrag att forma hypoteser, genomföra research och analysera sin data. Därefter fattas beslut om vidare arbete. Förstudien mynnar ut i en tidig prototyp redo att testas och därefter planeras in i form av en MVP. Väl efter release utvärderas utfallet och rapporteras tillbaka till ansvarig stakeholder för diskussion om kommande steg.

Validering med hjälp av triangulering

När en hypotes/problem/frågeställning angrips gör vi inledningsvis research utifrån tre eller fler datakällor i syfte att få högre träffsäkerhet i våra rekommendationer. Referenspunkterna består av kvantitativa studier som dataanalys från ex. app- eller webbstatistik för att förstå VAD. Vi kompletterar med kvalitativ data som användartester, temperaturmätningar, intervjuer och enkätundersökningar för att förstå beteendet, dvs. VARFÖR något sker. Därefter tar vi fram en lösning och testar användningen på nytt genom användartester eller ett split-test där vi utvärderar olika varianter mot en konverteringspunkt. Slutligen rapporteras förändringen tillbaka till ansvarig stakeholder, i regel en produktchef.

Fördelar med OKR för medarbetaren

• Inkluderande: Varje medarbetare bör sätta sina egna OKRs tillsammans med närmsta chef och medverkar även i att sätta teamets OKRs.
• Ökad förståelse: Då varje OKR är publikt blir det lättare att förstå hur en kollega/avdelning agerar i en given situation.
• Fokus: Individuella OKRs blir en gatekeeper i ens vardag. Genom att fråga sig hur kommande uppdrag, frågor, möten etc. bidrar till satta mål underlättar det prioriteringen.
• Tydliggör processen: Vi lever som vi lär genom att vara mätbara och påvisar per automatik hur arbetet med våra initiativ fortskrider.

Hur säkerställs då att kundvärde efterlevs?

Jo, genom en tydlig vision och övergripande strategiska fokusområden på bolagsnivå, till affärsenheters vision och Objectives till teamens och individens Key Results skapas en kedja mellan vart vi ska och varför, hur vi tar oss dit samt indikatorer på när vi nått vårt mål.

Hur arbetar ni för att strategin inte bara blir en skrivbordsprodukt? Kommentera gärna artikeln.