Цифровая трансформация спорта — Часть 2

Направления цифровой трансформации

В предыдущей статье мы рассмотрели базовое понятие цифровой трансформации и текущее положение дел в российской спортивной индустрии.

Еще четыре года назад издательство MIT Sloan Management Review опубликовало подробную статью про три ключевых направления цифровой трансформации: клиентский опыт, операционные процессы и бизнес-модели.

С тех пор не появилось более детального и структурированного подхода к определению направлений трансформации, поэтому воспользуемся этой структурой и наложим ее на российскую спортивную индустрию.

Клиентский опыт

Клиентский опыт включает в себя 3 блока: Понимание клиентов, Точки контакта, Рост выручки,

В профессиональном спорте чаще всего клиент — болельщик, в массовом — спортсмены-любители, также можно считать в некоторых случаях клиентом спонсора. Данные о клиенте приводят к актуализации предложения для него и росту выручки.

(Здесь и в дальнейшем, говоря о спортивных организациях мы будем иметь ввиду, прежде всего, федерации, профессиональные клубы, спортивные школы, объекты инфраструктуры, сервисные компании).

Понимание клиентов

Точное представление о профиле клиента в твоем регионе и рыночном сегменте — это возможность удовлетворять потребность самого клиента, а также возможность более дорого продавать аудиторию спонсорам. Сейчас большинство спортивных организаций, так же, как и компании в других отраслях, обратили свое внимание на социальные сети, как относительно недорогой инструмент сбора аудитории, анализа профилей клиентов и средство коммуникации для повышения уровня лояльности .

Через соцсети спортивные клубы продвигают себя, федерации сообщают о последних новостях, пытаются активировать спонсорские контракты, школы и агентства продвигают свои бренды. Получается это у всех с разной степенью качества, но можно сказать, что в этом направлении ведется достаточно активная работа и, рано или поздно, ее количество перейдет в качество.

Точки контакта с клиентом

Количество каналов, через которые организации общаются со своими клиентами постоянно растет. Теперь к типовым VK, Twitter, Youtube и Facebook (для международной и профессиональной аудитории), добавились активно меняющиеся Одноклассники, Instagram, Telegram-каналы. Не удивлюсь, если через некоторое время футбольным клубам придется вести активную работу в TikTok.

Конечно, поддержка мультиканальности требует времени и денег, поэтому сейчас мы видим, что полноценно работают по множеству соцсетей в Интернете только те организации, которые смогли обосновать для себя приличный бюджет. В основном, это профессиональные клубы из футбола, хоккея, баскетбола.

Не удивлюсь, если через некоторое время футбольным клубам придется вести активную работу в TikTok.

Последние два года это направление деятельности спортивных федераций, футбольных и хоккейных клубов оценивается проектом Digital Sports Rating — и по результатам оценки можно видеть тот самый цифровой разрыв, про который говорит Правительство, когда волнуется об отставании России от других стран и дисбалансе между нашими регионами. Крупные, заботящиеся об имидже, аудитории, коммерческих доходах клубы и федерации существенно превосходят тех, кто живет пока в доцифровую эпоху и показывает соответствующие финансовые и управленческие результаты. Ну, а разрыв между нашей страной и крупнейшими клубами просто колоссальный. Совокупная аудитории в 2018 году по всем социальным сетям 215 спортивных федераций и клубов из России — порядка 27 миллионов подписчиков. Для сравнения только у одного футбольного клуба “Барселона” только в Instagram более 62 миллионов подписчиков, а у “Челси” только в Facebook их около 47 миллионов!

Совокупная аудитории в 2018 году по всем социальным сетям 215 спортивных федераций и спортивных клубов из России — около 27 миллионов подписчиков. Для сравнения: у футбольного клуба “Барселона” только в Instagram более 62 миллионов подписчиков, а у “Челси” только в Facebook их около 47 миллионов!

Рост выручки

В бизнесе цифровые каналы сокращают цикл продаж, стоимость привлечения клиента, повышают средний чек за счет автоматизации текущих процессов, либо полной замены процессов с аналоговых на цифровые. В спорте с этим дела обстоят сложнее.

Конечно, используются цифровые решения по продаже билетов на соревнования (там, куда еще ходят болельщики), кое-где используют CRM (системы для управления взаимоотношений с клиентами). Вместе с тем, говорить о том, что у большинства спортивных организаций имеется внятная стратегия по поводу использования цифровых технологий для повышения выручки рано. Да и ситуация, когда заинтересованности в прозрачности определения источников и объемов получения доходов нет даже у руководства, встречается еще очень часто.

Ситуация гораздо лучше, когда говорится о частных компаниях, где собственники считают каждую копейку, контролируют средний менеджмент и заинтересованы в результате. Но пока таких компаний меньшинство.

Несмотря на небольшие абсолютные цифры, первые три блока цифровой трансформации в российском спорте развиты не худшим образом, поэтому оценка по ним — 3 из 5 с потенциалом добиться 4 в ближайшие 3–5 лет.

Операционные процессы

Операционные процессы делятся на следующие блоки: Процесс цифровизации, Реализация возможностей работника, Управление производительностью

Процесс цифровизации

Здесь речь идет об классической автоматизации рутинных процедур, которая в том или ином виде присутствует в жизни компаний последние 20–25 лет. Цель — освободить время сотрудников на решение более глобальных, важных задач, сократить количество задействованных людей, а значит сэкономить, либо заработать больше.

Тут спорт мало чем отличается от других отраслей: в нем есть финансы, бухгалтерия, HR, маркетинг и продажи. Если руководство адекватно, и выгода оцифровки процесса очевидна, то дело сдвигается с мертвой точки, так как по этим направлениям есть десятки готовых и недорогих решений.

Клуб, помимо общепринятой спортивной функции, является также и медиакомпанией, со всеми вытекающими последствиями. Это уже поняли крупнейшие мировые футбольные клубы,

Ключевое отличие в процессе производства продукта. Глобальных продуктов у федерации или клуба два — это спортивные результаты и информация в разных ее проявлениях (тексты, видео, фотографии, новости, посты в соцсети). То есть, клуб, помимо общепринятой спортивной функции, является также и медиакомпанией, со всеми вытекающими последствиями. Это уже поняли крупнейшие мировые футбольные клубы, это поняли глобальные бренды и теперь, например, спонсорское взаимодействие идет не только на уровне логотипа в телетрансляции, а полным ходом задействуются собственные медиаресурсы спортивных организаций. И правильно: зачем отдавать все медиадоходы кому-то, если можно параллельно продавать собственный продукт? Процесс идет не быстро и пока затрагивает только крупнейшие федерации клубы с огромными аудиториями, но тренд очевиден, в том числе и для России. Однако, что в данном ключе ждет небольшие локальные организации, у которых собрать большую аудиторию не получится в принципе, сказать трудно.

Реализация возможностей работника

Виртуализация рабочих мест, использование инструментов совместной удаленной работы уже достаточно неплохо используются в спортивных организациях (прежде всего, в медийной части) по экономическим соображениям. Трудовые процессы имеют сезонность и цикличность, поэтому возможности оптимизации деятельности работников очевидны. С другой стороны, до сих пор можно встретить устаревшие подходы, не очень квалифицированный персонал в части использования цифровых технологий и главное, отсутствие понимания руководства необходимости изменений в этой части деятельности.

Управление производительностью

Системы повышения производительности труда, принятия решений на основе реальных данных, а не предположений руководителей подразделений, все еще не стали повсеместными в российском спорте. Часто это связано с тем, что отсутствуют инструменты сбора информации и данных для анализа попросту нет. Внедрение CRM-систем, о которых говорится, как минимум, последние 5 лет на каждой спортивной конференции, все еще остается уделом крупных футбольных, хоккейных, иногда самых активных баскетбольных и волейбольных клубов. Для остальных потребность в анализе информации о болельщиках это пункт из списка “А чем бы еще неплохо было бы заняться”, а не насущная потребность, которую можно посчитать в реально зарабатываемых деньгах или значительной упущенной выгоде. При сохранении существенной доли финансирования государством или меценатами на нерыночных условиях, ожидать качественных изменений в этом направлении не стоит.

Оценка: 2 из 5, с перспективной до 4 в ближайшие 3 года для крупных организаций и до 3 для небольших региональных.

Бизнес модели

Цифровые модифицированные компании, новые цифровые компании, цифровая глобализация

Цифровые модифицированные компании

С каждым годом становится все более очевидно, что компании, которые не меняют подход в своей работе и процессах в сторону цифровизации, обречены на вымирание. Для кого-то это будет быстро, кто-то будет мучительно держаться еще какое-то время на плаву за счет государственной поддержки. С точки зрения спорта процесс коммуникации с болельщиками, работа в медийном пространстве, формирование новых цифровых продуктов вокруг традиционных — это тот путь, на котором сейчас находятся крупнейшие мировые клубы и федерации.

Новые цифровые компании

Традиционный бизнес трансформируется. Например, компании-производители спортивной одежды покупают технологические стартапы, начинают продавать цифровые решения и устройства, предлагают информационные продукты для тех, кто является потребителем их традиционной продукции. Меняются бизнес-модели, услуги продаются мультиканально и количество каналов продолжает расти.

Происходит сращивание физического и виртуального миров, что влияет и будет влиять на спортивную отрасль.

Молодое поколение голосует рублем и вниманием, вернее его отсутствием к спорту, чем все дальше загоняет клубы и федерации в кокон решения сугубо государственных задач, причем поставленных неявно, чтобы спросить было не за что.

С одной стороны, в глобальной экономике присутствует понимание спорта как индустрии развлечений и бизнеса, с другой, в России пока спортивные федерации своей целью ставят получение медалей на международных соревнованиях любой ценой, зарабатывая политические очки на международной арене.

Зачем, с какой целью, существуют футбольные, хоккейные, баскетбольные и прочие клубы в регионах, часто непонятно даже самим клубам. Как инструмент снятия социальной напряженности в регионе? Как возможность дать работу и заработок узкому кругу специалистов? Спортивные организации в России даже не являются полноценной частью экономической цепочки, а существуют в собственном коконе. Однако молодое поколение просто голосует рублем и вниманием, вернее его отсутствием к спорту, чем все дальше загоняет клубы и федерации в кокон решения сугубо государственных задач, причем поставленных неявно, чтобы спросить было не за что.

Поэтому говорить о том, что российский спорт трансформируется в сторону цифровизации, рассматривая себя как развивающийся экономический субъект, умеющий зарабатывать деньги на конкурентном рынке , пока не приходится.

Цифровая глобализация

Российская экономика сама по себе живет в относительной изолированности, что сказывается и на спортивной индустрии. Российский спорт выживает, не пытаясь сформулировать свои собственные возможности, оценить перспективы вывода продуктов и услуг на мировой рынок. Есть российские коммерческие организации, которые работают на мировом спортивном рынке, например, компания Instat, которая создала цифровые спортивные продукты, востребованные на мировом рынке, но это исключение из правил. В России есть сильные спортивные школы, есть методисты, которые приводили и приводят к победам наших спортсменов. Но относительная закрытость в информационном плане, приводит к постепенному отставанию как в плане коммерческом, так и технологическом. Технологии в подготовке спортсменов с каждым годом играют все большую роль и тут оставаться в изоляции чревато последующими не разовыми провалами, а систематическим отставанием от мировых лидеров. То есть формируется риск не только не догнать в коммерческом смысле, но и проиграть в спортивном.

Оценка: 1 из 5, с перспективной 3 из 5 для крупных клубов, 2 из 5 для клубов региональных и федераций в ближайшие 3 года.

Важно отметить, что никто не двигается в 9 направлениях одновременно, каждая организация выбирает для себя ключевые точки роста и изменений конкретно для себя.

О том что изменит российский спорт и какие варианты будущего возможны читайте в заключительной части трилогии )