Navigating red tape, barriers and hard places in government
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Hi there! My name is Gillian, and I am the UX Design Fellow that is part of the 5th cohort working at Code for Canada to improve digital governance. Alongside my teammates Malik Jumani (Product Manager Fellow) and Ian Cappellani (Developer Fellow), we are working with the Canada Energy Regulator (CER) to improve the tools that Canadians use to participate in hearings regarding energy projects regulated by the CER.
To learn more about us, click here.
Early in the fellowship, my team discovered the different challenges that impacted our work. Some of these included navigating challenges around cross-team collaboration, red-tape during decision making, systems as a barrier, psychological blockers and recruiting user research participants.
Challenge 1: Cross-team collaboration
More likely than not, your product will impact people across different departments. Therefore, it is important to understand those potential ramifications by building relationships in the discovery stage. However, sometimes there are existing barriers that can make cross-team collaboration difficult.
Team silos
Team silos happen when people work amongst themselves and do not share their work with others in the organization. The breakdown of communication can prevent information sharing, create misalignment and negatively impact a project.
Our team involved our government partners early in the process, but we still missed a few people due to some blind spots. While it did not end up being a huge issue in our case, this prevented us from being fully agile on our project.
For example, the things we worked on ended up being complex enough to need additional resources. Originally, we wanted to build and launch a small section of the prototype, but it was not feasible because we did not involve IT early enough in our process. This meant that we had to build everything all at once, which is a waterfall method rather than agile.
Hesitancy with sharing work across teams
As designers, we try to share our work as early and as often as possible. This creates alignment and allows for faster iteration. At the beginning of the fellowship, I noticed some hesitations with sharing work amongst teams and involving people before the work was completed.
With subtle reminders and positive encouragement, sharing becomes second nature. This can look like setting expectations, taking the first step to share your work before you get asked and creating a safe space to get feedback.
If you are curious about how Canada Energy Regulator is working in the open, you can read about it here.
Lessons
A good way to foster cross-team collaboration is to establish open communication through healthy dialogue. Find common goals with those that you work along. It builds the foundation of trust. Be transparent and open to feedback.
Ask yourself who else is missing from the conversation that this product will impact (internal staff or external users).
Create an open working environment by inviting people to the table. Our team intentionally invited and included a wide range of people in our projects to make them feel more involved. Not only did this help improve the design direction, but it prevents any major issues from occurring near the end of the fellowship.
Challenge 2: Red tape around approvals and decision making
Today’s problems will not be solved by the logics of yesterday. So the need for innovation runs at two levels: generating new solutions that improve outcomes quickly, whilst changing our culture of decision-making that can seem as enduring as the ‘weather’.
— Legible Practises by Bryan Boyer, Justin W. Cook & Marco Steinberg
Meeting with upper management for design approval and feedback can take a while. Stakeholders are often busy, so it can be difficult to get their time to present design directions right away.
Decisions that impact users
While some internal decisions can seem small, they often have a profound impact on the overall experience. For example, in our project, we wanted to make sharing a comment accessible without needing to create an account. This may seem like a trivial change, but the deliberations took time. In our case, this discussion helped identify the potential ramifications of that decision. By the time my team got an answer, we already created a prototype of this as a potential solution.
Lessons
Be proactive rather than reactive. Plan, develop action items and book ahead of time. To move forward with our project, we took calculated risks based on the information we had. We knew that the long-term goal for the organization is to create a more inclusive and accessible way for people to share their concerns on an energy project. This helped us work in parallel to get things delivered on time.
Challenge 3: Systems as a barrier
It is no secret that changes to government legislation, policies, rules and processes are also slow. There are checks and balances in place for safety or security reasons but can prevent an organization from being nimble and adapt to new situations that arise.
Existing cross-government tech (GCKEY)
Sometimes the tools participants rely on to access services are built and maintained by different government organizations. In our case, we discovered some participants struggled with accessing their login account through GCKEY. Unfortunately, the CER was not able to help participants navigate these challenges because it was created by an external department that has plans to further improve it in the future.
If the process is not working, it can’t be fixed by creating a digital solution
Part of the problem we were trying to solve went beyond the digital tools. A lot of first-time participants we interviewed talked about communication issues and the cumulative impact that goes unaddressed. Some of these issues may create a lack of trust in the process and can prevent someone from participating in the future.
Balancing legal requirements and existing regulations/processes
Existing processes, policies, and regulations can sometimes create friction, cause accessibility issues or poor experiences. Even the outcome of the natural justice system may impact how people feel about a service or tool. Chances are, your government colleagues have been working on these issues for a long time. This constraint might be out of your control.
Lessons
Focus on the things within your control. Leverage and find advocates in your organization to help you remove or reduce some of those barriers. If the problem goes beyond the digital space, it can be helpful to map out the inhibitors and enablers in the system that causes the issues to occur.
Challenge 4: Risk tolerance and psychological barriers
The fear of change can be a barrier and prevent a project from moving forward. Sometimes there might be the automatic “no we can’t do it” or “people might not like this”. But where is this “no” coming from?
In our case, the things we thought might be a major barrier to our project turned out not to be. It is easy to build up fear in your mind, but the best way to alleviate those fears is the continue to share and get feedback on your work.
Loss aversion
Loss aversion bias is inherent to everyone. People are naturally more scared of the potential loss over the potential gain of something. This makes us less risk-averse, which can impact the work we do.
Status quo bias
Status quo bias is a preference for familiarity. Our brain is on autopilot for routine tasks, so if you are used to thinking that something is not possible, it might be the default response.
Lessons
Always question why something is not possible. We might think something is not feasible, but in reality, there might be some flexibility. Sometimes all it takes is asking for more background information to open the door to new opportunities.
Lastly, dig deeper and learn about the fears so you can address them. Don’t let someone tell you no until you have fully investigated or determined that for yourself.
Challenge 5: Recruiting user research participants
Finding the right participants to conduct user research with was one of the biggest challenges early on in my fellowship.
Lack of existing candidates and data
We did not have a predetermined pool of candidates for our user research. This meant we had to look and ask around the organization for the potential names of people we could reach out to.
Showing the value of participating in our research when people had bad experiences
In a past article, I talked about the importance of showing value to the people you invite to join a research session. We try to compensate everyone, but there were still people who declined our invitation because they felt the problem we were trying to solve is on the systems level rather than digital.
Lessons
Recruit participants as early as you can and as many as you can.
Our team started from the ground up. Build your participant list as soon as possible. It will help speed up your project and help other designers in your organization get candidates for their user research or user testing sessions.
The combined weight of laws, vested interests, and “the way we’ve always done it” can feel permanent, like forces of nature, but these are expressions of a dominant culture. We have to constantly remind ourselves that institutions and the systems they form are the accumulation of human decisions previously made (or abdicated). As such, those same choices can be made differently tomorrow. Or today, for that matter.
— Legible Practises by Bryan Boyer, Justin W. Cook & Marco Steinberg
Working with various bureaucratic constraints external to your control can feel frustrating at times. If my time working within the government has taught me anything, it is that people in your organization want to see the changes as much as you do. So find allies, reach out to others across the government department for support and understand that you are not alone.
Most importantly, build relationships with the people you work with, and co-create with the end-users of your product. Bringing them along the journey helps develop trust and creates transparency. You might find an advocate in your project.
Need a person to talk to for your project? Feel free to reach out.
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Composer avec le fardeau administratif, les obstacles et les situations difficiles au sein du gouvernement
Bonjour, je m’appelle Gillian. Je suis la conceptrice de l’expérience utilisateur au sein de la cinquième cohorte de boursiers de Code for Canada à la Régie. Notre mission : améliorer la gouvernance numérique. Mes collègues, Malik Jumani (gestionnaire de produit) et Ian Cappellani (développeur), et moi collaborons avec la Régie afin de bonifier les outils utilisés par la population canadienne pour participer aux audiences concernant de nouveaux projets énergétiques assujettis à la réglementation fédérale.
Pour obtenir plus d’information à notre sujet, cliquez ici.
En début de projet, mon équipe a rencontré certains défis qui ont eu une incidence sur notre travail. Parmi ceux-ci, mentionnons les difficultés relatives à la collaboration entre les équipes, la lourdeur des processus administratifs liés à la prise de décisions et aux approbations et les systèmes en tant qu’obstacles psychologiques au recrutement de participants pour des recherches sur l’expérience utilisateur.
Enjeu 1 — Collaboration entre les équipes
Il est très probable que votre produit ait une incidence sur différents secteurs. Il sera donc important de comprendre ses ramifications éventuelles au moment d’établir des relations, à l’étape de la découverte. Il peut toutefois y avoir des obstacles qui compliquent la collaboration entre les équipes.
Cloisonnement entre les équipes
Il y a cloisonnement entre les équipes lorsque des personnes travaillent entre elles ou en petites équipes sans faire participer d’autres personnes susceptibles d’être touchées par un projet. La communication ainsi interrompue peut empêcher le partage de l’information, ce qui crée un manque d’harmonisation et a une incidence négative sur un projet.
Notre équipe a essayé de collaborer avec la plupart des parties prenantes dès le début du projet, mais certaines ont échappé à notre attention. Si cet oubli n’a pas eu d’incidence majeure, nous aurions pu tendre davantage vers une approche agile. Par exemple, notre projet s’est avéré suffisamment complexe pour nécessiter des ressources additionnelles. À l’origine, nous souhaitions concevoir et lancer une section plus restreinte du prototype, mais cela n’a pas été possible parce que nous avons fait appel aux TI trop tard. Nous avons ainsi dû tout concevoir en même temps, ce qui se rapproche davantage d’une approche en cascade et que d’à une approche agile.
Hésitation à faire connaître le travail entre les équipes
En tant que concepteurs, nous essayons de faire connaître notre travail le plus tôt et le plus souvent possible. Cette approche favorise l’harmonisation et permet de créer de nouvelles itérations plus rapidement. Au début du projet, j’ai remarqué une certaine hésitation à faire connaître le travail entre les équipes ou à solliciter la participation des gens avant que le travail soit terminé. Les rappels subtils et les encouragements positifs facilitent la tâche. On peut ainsi créer des attentes, faire les premiers pas pour faire connaître notre travail et établir un espace sûr où les gens peuvent faire part de leurs commentaires s’ils le souhaitent.
Si vous êtes curieux de savoir comment la Régie de l’énergie du Canada fonctionne au grand jour, vous pouvez lire à ce sujet ici.
Leçons tirées
Une bonne façon de favoriser un travail ouvert est d’établir une communication franche au moyen d’un dialogue sain. Fixez-vous des buts communs avec vos collaborateurs, vous contribuerez ainsi à établir la confiance. Faites preuve de transparence et soyez réceptifs aux commentaires.
Demandez-vous qui est absent de la conversation et qui sera touché par le produit (personnel interne ou utilisateurs externes).
Créez un milieu de travail ouvert en invitant les gens à participer à votre projet. Notre équipe a procédé ainsi de façon intentionnelle et nos collaborateurs se sont sentis plus impliqués. Non seulement nous avons ainsi perfectionné l’orientation de la conception, mais aussi évité un problème majeur en fin de projet.
Enjeu 2 — Fardeau administratif entourant les approbations et la prise de décisions
Les problèmes d’aujourd’hui ne seront pas résolus par les logiques d’hier. Le besoin d’innovation se situe donc à deux niveaux: générer de nouvelles solutions qui améliorent rapidement les résultats, tout en changeant notre culture de prise de décision qui peut sembler aussi durable que la « météo ».
— Legible Practices de Bryan Boyer, Justin W. Cook & Marco Steinberg
Il peut être long d’organiser des réunions avec la haute direction pour obtenir des approbations et de la rétroaction. Ces parties prenantes étaient souvent occupées. Ainsi, il était parfois difficile de présenter des solutions ou des orientations rapidement.
Décisions ayant une incidence sur les utilisateurs
Même si leur importance peut sembler négligeable d’un point de vue extérieur, certaines décisions internes ont souvent une incidence profonde sur l’expérience globale. Par exemple, dans le cadre de notre projet, nous souhaitions que les utilisateurs puissent avoir accès aux commentaires sans avoir à créer un compte. Ce changement peut sembler banal, mais les délibérations sur le sujet ont été longues, et ce, à juste titre. En effet, cette discussion a aidé à comprendre les conséquences de cette décision.
Mon équipe avait déjà conçu un prototype de cette solution lorsque celle-ci a été approuvée.
Leçons tirées
Soyez proactif plutôt que réactif. Planifiez, élaborez des mesures à prendre et organisez les réunions longtemps à l’avance. Pour aller de l’avant, nous avons pris des risques calculés en fonction de l’information dont nous disposions. Nous savions que l’objectif à long terme de l’organisation était de créer un moyen plus inclusif et accessible pour que les gens puissent faire part de leurs préoccupations au sujet des projets énergétiques. Ces renseignements nous ont aidés à travailler en parallèle pour livrer les produits à temps.
Enjeu 3 — Les systèmes en tant que barrières
Ce n’est un secret pour personne, les changements apportés aux lois, politiques, règles et processus gouvernementaux prennent eux aussi du temps. Les mécanismes de contrôle mis en place pour des raisons de sécurité ou de sûreté peuvent empêcher une organisation d’être agile et de s’adapter aux nouvelles situations.
Technologie pangouvernementale existante (CléGC)
Parfois, les outils dont se servent les participants pour accéder aux services sont conçus et entretenus par différentes organisations gouvernementales. Dans le cadre de notre projet, nous avons découvert que beaucoup de participants avaient de la difficulté à accéder à leur compte au moyen de CléGC. Malheureusement, la Régie n’a pas été en mesure d’aider les participants à surmonter ces difficultés, car le système a été créé par un autre ministère, qui prévoit toutefois l’améliorer.
Si le processus ne fonctionne pas, on ne peut pas corriger la situation au moyen d’une solution numérique.
Une partie du problème que nous essayions de résoudre allait au-delà des enjeux relatifs aux outils numériques. Beaucoup des nouveaux participants interviewés ont parlé de problèmes de communication et d’effets cumulatifs qui ne sont pas corrigés. Certains de ces enjeux peuvent miner la confiance à l’égard du processus, ce qui pourrait empêcher quelqu’un d’y participer de nouveau.
Équilibre entre les exigences légales et les règlements et processus existants
Les processus, politiques et règlements existants peuvent parfois créer des frictions, causer des problèmes d’accessibilité et engendrer de mauvaises expériences. Le système de justice naturelle peut également avoir une incidence sur ce que les gens pensent d’un service ou d’un outil. Il est probable que des fonctionnaires se penchent sur ces questions depuis longtemps et cette contrainte échappe parfois à notre contrôle.
Leçons tirées
Concentrez-vous sur ce qui relève de vous, tout en mettant à profit les personnes autour de vous pour éliminer ou réduire certains de ces obstacles. Trouvez des alliés dans votre organisation pour vous aider à éliminer ces obstacles. Si le problème va au-delà des enjeux numériques, il pourrait être utile de répertorier les inhibiteurs et les catalyseurs du système qui en sont à l’origine.
Enjeu 4 — Tolérance au risque et obstacles psychologiques
La peur du changement peut constituer un obstacle et empêcher la réalisation d’un projet. Parfois, certaines personnes peuvent répondre automatiquement « non, nous ne pouvons pas faire cela » ou « les gens n’aimeront pas ça ». Mais d’où vient cette réponse négative?
Dans notre cas, il s’est avéré que ce que nous pensions être un obstacle majeur à notre projet ne l’était pas.
Aversion aux pertes
L’aversion aux pertes est universelle. Naturellement, la peur de perdre quelque chose est plus importante que l’espoir de réaliser un gain. Cela nous rend plus réticents à prendre des risques, ce qui peut avoir une incidence sur notre travail.
Tendance au statu quo
Le statu quo est une préférence pour la familiarité. Notre cerveau est en mode « pilote automatique » pour les tâches courantes. Ainsi, si vous pensez que quelque chose n’est pas possible, ce pourrait être seulement par habitude.
Leçons tirées
Demandez toujours pourquoi quelque chose n’est pas possible. Bien souvent, on peut penser que quelque chose n’est pas faisable, mais en réalité, on dispose d’une certaine flexibilité. Parfois, il suffit de demander plus d’information pour ouvrir la porte à de nouvelles possibilités. Cherchez à en savoir davantage sur les craintes afin d’y remédier.
Ne laissez personne vous dire non tant que vous n’avez pas fait vous-même le tour de la question et compris les raisons de cette réponse.
Enjeu 5 — Recrutement de participants à la recherche sur les utilisateurs
Trouver les bons participants pour effectuer des recherches auprès des utilisateurs a été l’un des plus grands défis dès le début du projet.
Manque de candidats et de données
Nous n’avions pas de bassin prédéterminé de candidats pour la recherche auprès des utilisateurs. Ainsi, nous avons dû chercher nous-même et demander à toute l’organisation des suggestions de participants. Dans le cadre de la recherche, nous avons dû consulter le registre public, ce qui n’était notre intention initiale.
Montrer la valeur de la participation à nos recherches lorsque les gens ont eu de mauvaises expériences.
Dans un article précédent, j’ai parlé de la nécessité de montrer comment la séance de recherche sera utile aux participants. Nous essayons d’indemniser tout le monde, mais il y a quand même des gens qui ont refusé notre invitation parce qu’ils estimaient que le problème que nous tentions de résoudre ne concernait pas les outils numériques, mais se situait plutôt au niveau des systèmes.
Leçons tirées
Recrutez les participants le plus tôt possible et en plus grand nombre possible.
Notre équipe a commencé à partir de rien. En dressant votre liste de participants en amont, vous pouvez accélérer la progression de votre projet et aider d’autres concepteurs de votre organisation qui prévoient faire des recherches ou des essais par les utilisateurs.
Le poids combiné des lois, des intérêts particuliers et de « la façon dont nous l’avons toujours fait » peut sembler permanent, comme les forces de la nature, mais ce sont les expressions d’une culture dominante. Nous devons constamment nous rappeler que les institutions et les systèmes qu’elles forment sont l’accumulation de décisions humaines précédemment prises (ou abdiquées). En tant que tel, ces mêmes choix peuvent être faits différemment demain. Ou aujourd’hui, d’ailleurs.
— Legible Practices de Bryan Boyer, Justin W. Cook & Marco Steinberg
Le fait de devoir composer avec diverses contraintes non contrôlées peut parfois être frustrant. Toutefois, si mes neuf mois de travail au gouvernement m’ont appris quelque chose, c’est que les gens de votre organisation souhaitent autant que vous que des changements soient apportés. Il est donc important de trouver vos alliés, de tendre la main à d’autres ministères pour obtenir de l’aide et de savoir que vous n’êtes pas seuls.
L’une des choses les plus importantes à faire dès le début est d’établir des relations avec les personnes avec qui vous travaillez et avec celles pour qui vous concevez vos produits. En les faisant participer au processus et à la démarche, vous renforcez le lien de confiance et favorisez la transparence. Vous pourriez même trouver un défenseur pour votre projet.
