員工「職業倦怠」不可小視，組織的積極介入不可少
你是否每天早上都不情願地從床上爬起來去上班，對工作失去興趣、工作效率降低或是產生抵觸情緒？這些都指向了一種可能的原因：職業倦怠。
如今，職業倦怠正在世界範圍內引起人們廣泛的重視。然而，如果我們給已經承受高壓的個體繼續施壓，意圖讓他們對職業倦怠問題進行自我修復，只會形成一種壓力的惡性循環。因此，組織層面的介入必不可少。
本文分析了職業倦怠的一些成因，並就組織層面如何採取應對策略提供了一些建議。只有把對個人和對組織的支持以及干預結合起來，才會產生更持久、更有效的影響力。
「職業倦怠」 一詞最早被用在20世紀70年代初的空中交通管制領域。在當時，不斷增加的交通流量、糟糕的人機交互界面，以及單調乏味的工作所帶來的挫敗感，致使因人為錯誤而引起的飛機相撞事件不斷增加。
根據世界衛生組織（WHO）描述，職業倦怠源自工作壓力長期得不到有效管理，且具有以下表現：感覺筋疲力盡、與工作逐漸疏遠、工作態度消極或憤世嫉俗、職業效能感降低。
早期有關職業倦怠的研究發現，儘管空中交通管制員很多都是退役軍人，在應對壓力方面訓練有素，但仍會出現職業倦怠的問題，這一事實表明，職業倦怠是系統性問題。最近，越來越多的研究者們支持這一解釋。我們需要引入系統觀去思考如何解決職業倦怠的問題，而不是僅僅依靠個體的努力。
工作過度勞累、資源不足等因素普遍被認為會導致職業倦怠。但加州大學伯克利分校（University of California, Berkeley）的克里斯蒂娜·馬斯拉奇（Christina Maslach）和聖瑪麗大學（Saint Mary’s University）的邁克爾·萊特（Michael Leiter）指出，工作中的公平性、透明度、意義感等因素也同等重要。
馬斯拉奇用「醋泡黃瓜」做比喻，說道：「很多優秀的人在糟糕的環境中工作。我們應該努力識別、分析哪些關鍵因素導致了這種環境的出現。否則，就像當你研究黃瓜為什麼變成酸黃瓜的時候，只研究黃瓜的特性，而忽視了浸泡黃瓜的醋桶一樣。」
毫無疑問，職業倦怠的代價很高。職業倦怠嚴重的人不僅可能會失去數月甚至數年的工資收入，還要承擔昂貴的心理健康干預費用。然而，超過半數的職場人士都面臨著不同程度的職業倦怠。
職業倦怠會增加冠心病和二型糖尿病的患病風險，還會降低心率變異性，而低心率變異性通常代表健康狀況惡化和衰老。有關端粒（telomere）的研究表明，端粒縮短通常與生理性衰老（biological aging）相關。職業倦怠對神經系統也有影響，它會致使前額葉變薄，杏仁核增大，尾狀核縮小，進而導致人們的決策能力、記憶力、注意力以及情緒管理能力降低。
職業倦怠不僅影響身體健康，還會造成巨大的經濟損失和社會影響。研究表明，除了治療成本之外，職業倦怠還會給人際關係，特別是我們的親密關係帶來嚴重的不良後果。由於同情疲勞（compassion fatigue），職業倦怠者的伴侶也容易面臨相同的問題。職業倦怠會給組織帶來每年1200–1900億美金的損失，這與癌症帶來的每年1728億美金的損失相當。
我們如何才能停止指責「黃瓜」變成「酸黃瓜」？如何調節「醋桶」的「酸度」？個體是無法通過冥想或瑜伽擺脫職業倦怠的。事實上，如果我們給已經承受高壓的個體繼續施壓，意圖讓他們（對職業倦怠問題）進行自我修復，只會形成一種壓力的惡性循環。因此，組織層面的介入必不可少。
導致職業倦怠的原因
如果我們可以更好地瞭解導致職業倦怠的因素，就可以在它發展成身心完全崩潰之前發現它。這意味著我們要學會在危機發生之前，就識別出像 「工作成癮」 這樣的職業倦怠早期症狀。
導致職業倦怠的原因，可能存在於一個組織的三個層面上:
- 個體層面
• 個人特質和性格特點，例如完美主義、積極情感
• 個體情況，例如我們所受的壓力、為自己建立的支持體系，以及工作的類型
• 個人應對和調節機制，例如自我調節和處理情緒的能力
2. 團隊層面
• 團隊結構，例如團隊規模、團隊如何協作、如何完成工作
• 團隊內部氛圍，例如團隊成員間坦誠溝通的程度，和團隊承擔風險的能力
3. 組織層面
- 組織透明度，例如，領導層在多大程度上願意與員工分享重要信息
- 組織結構，例如休假時間、各種福利，以及工作角色是否明確
健康不是答案
在美國，職場健康是一個價值80億美元的產業。很多具有前瞻性的公司認為，它們給自己的員工提供了很好的職場健康服務，例如瑜伽課、冥想課等等。但研究表明這些努力根本就不起作用。發表在美國醫學會雜誌（Journal of the American Medical Association，JAMA）上的一項哈佛醫學院2019年的研究顯示，職場健康項目對員工的整體健康、睡眠質量、營養選擇、健康指標，以及醫療保健服務使用情況等方面，並沒有產生影響。
這些項目未能在其聲稱要改善的缺勤率、工作質量、關鍵員工留任等職場基礎指標上奏效。
目前在職場健康上的花費並沒有解決它試圖解決的問題。那麼，我們該怎麼做？首先，我們必須拓展對職業倦怠這一術語的定義。我們需要理解職業倦怠不是「有」或者「沒有」這種非黑即白的狀態。
職業倦怠是一個可以測量的範圍
職業倦怠不像開關，更像是溫度測量。抱著這樣廣義的理解，我們就可以開始測量職業倦怠了。俗話說的好，「如果無法衡量它，就無法改進它。」
職業倦怠的新定義讓我們認識到以下幾點：
• 職業倦怠不是二元的。大多數人都認為一個人要麼有、要麼沒有職業倦怠。然而事實上，職業倦怠是一個範圍，在開始階段伴有看似完全無害的症狀。
• 職業倦怠不同於抑鬱和焦慮。儘管它們有一些相同的症狀，但職業倦怠的表現形式肯定與之不同，並且往往是由一系列更廣泛的環境因素引起的。
- 職業倦怠不應該與同情疲勞混為一談。同情疲勞在醫務工作者、教師和社會工作者等職業中多發，與同理心隨著時間推移而減弱有關，是職業倦怠的其中一種表現形式。但我們都有個誤區，就是認為同理心會耗盡，而同情心不會。同情心會激活大腦的獎勵反應，然而同理心會啓動痛苦反應，反映出需要幫助的人的痛苦。職業倦怠則主要是痛苦之外，人對於工作上的要求、公平性、透明度以及其他問題的長期反應。
現在有各種測量職業倦怠的方法，比如馬斯拉奇職業倦怠量表（Maslach Burnout Inventory）、哥本哈根職業倦怠量表（Copenhagen Burnout Inventory）以及弗洛登伯格職業倦怠的12階段（Freudenberger’s 12 stages of Burnout）。但當前的這些測量工具，有以下三方面的局限性：
• 這些量表經常將職業倦怠的症狀，與導致職業倦怠的風險因素混為一談，這就像將有遺傳傾向，與真的患病划等號一樣。
• 這些量表只能測量個人層面的因素，然而導致職業倦怠的大多數因素不由個人控制，而是由環境決定的。
這些量表很難幫助個人採取行動。這點對於個人效能感匱乏在內的職業倦怠狀況來說，尤其是問題。只告知測量結果，而不及時提供幫助個人採取行動的協助，往好了說是不關心，往壞了說就是不負責任。
組織意識
早期干預可能會減輕職業倦怠帶來的損害。雖然從嚴重的職業倦怠中恢復過來，平均需要14個月到2年的時間，但如果能在早期發現職業倦怠的徵兆，就可以減少干預的成本和時長。
而這則需要提升組織的領導者和管理者對職業倦怠的認識，並且需要定期收集個人、團隊以及組織總體的倦怠水平數據。
我主張建立以行動為導向、以團隊為基礎的診斷機制，因為在個人層面上，職業倦怠很容易被「漏診」。自我評估雖然不是不可能，但卻非常困難，因為早期的職業倦怠很容易被誤認為是「工作成癮」，而意識不到自己身處危險當中就是最大的危險。
由於導致職業倦怠的原因都是社會性的，所以針對問題採取的措施需要反應其社會性。為設計出有效的干預措施，關鍵是要瞭解那些成功擺脫職場倦怠的人是如何做到的。個人層面上的行動非常困難，因為個體很難始終保持負責任的狀態，而且往往會遭到指責。不過，改變可以發生在團隊層面，這樣做的話，就可以將責任分攤到團隊當中，同時保證大家都為團隊負責。改變整個組織文化是一個複雜的過程，而在團隊當中採取行動則更靈活，也能更快地帶來改變。
為了既瞭解「黃瓜」也瞭解浸泡「黃瓜」的「醋」，好的診斷方法應該包含個人、團隊和組織三個層面的問題：
• 「你認為這是一個充滿機會的組織嗎？」
• 「你在你的團隊中有自主權和話語權嗎？」
• 「你認為組織的獎賞機制足夠公平和透明嗎？」
我們對一些大中型組織所做的案例研究表明，診斷工具幫助這些組織發現了它們職業倦怠的程度，並且支持它們採取了有效的行動。這些案例告訴我們：一個東西能夠被測量，就可以被改進。
在創業家組織（Entrepreneurs Organization），我們與一個150人的團隊一起完成了一整套職業倦怠及心理韌性診斷，診斷中包括33個導致職業倦怠的風險因素。我們從診斷結果中提煉出該組織需要關注的三個問題，並根據這些問題的嚴重程度和組織的需求，決定了採取行動的優先順序。
這項為改善職業倦怠問題所做的工作，將會融入該組織最高級別的戰略規劃中，用於組織文化改革、福利改革決策以及培訓預算決策。此外，根據診斷結果，11個團隊都分別獲得了量身定制的行動規劃支持，會有訓練有素的資深教練為團隊進行輔導，教練還會根據每個團隊所選擇的行動方案進行個性化指導。
在休斯頓航天中心，我們幫助一個50人的團隊完成了診斷，評估他們的職業倦怠風險因素。2020年，新冠肺炎疫情和颶風勞拉（Hurricane Laura）造成的自然災害給休斯頓帶來了嚴重打擊。因此，該地區的組織對團隊中的職業倦怠問題尤為敏感。我們的診斷數據呈現了在個人、團隊、組織層面上，導致職業倦怠的風險因素反復出現的模式。這些結果可以幫助該組織在當下以及在未來做出福利、培訓、組織文化改革等相關決策時更加細緻周到。
除此之外，也有一些相對輕量級的方式，幫助團隊診斷職業倦怠情況。例如，斯坦福醫院的員工做了一個2分鐘的小測試，來幫助他們更好地瞭解團隊的韌性類型，進而幫助他們瞭解哪些風險因素可能會導致他們個人和團隊職業倦怠。此外，他們還瞭解了彼此的工作方式和解決問題的方法，這些信息可以幫助他們在彼此之間開展對話，討論如何更有效地支持彼此。
如何避免職業倦怠
瞭解到冥想並不一定能解決職業倦怠問題時，你也許會很失望。但是，公司可以在組織層面採取應對策略，從而保護他們最重要的資源 — — 員工。針對個人的支持計劃會起作用，但它的作用只能維持6個月左右。然而，對組織進行干預則可以帶來持續1年的影響。對組織採取的干預措施包括：任務重組、改變評估方式、改變影響工作需求的監管制度，以及提升影響決策的能力等等。把對個人和對組織的支持以及干預結合起來，才會產生更持久、更有效的影響力。我們一定要認識到，避免職業倦怠所要做的改善工作，並不是一勞永逸，需要長期持續的努力。
- 考察組織管理行為
研究表明，75%的員工離職都和他們與直屬管理者糟糕的關係有關。組織經常鼓勵管理者去關注短期的生產力指標，但他們沒接受過相應的培訓，去瞭解「如何讓員工和團隊做出的成果更可持續」。
軍事領域中對高壓環境下，可持續績效的大量研究表明，真正的領袖應該要成為健康的倡導者，而不是將團隊和組織帶向職業倦怠的任務執行者。
2. 維護公平與透明
一些有趣的研究表明，就算對猴子來說，公平也至關重要。我們的思維也是一樣的。因此，不公平的晉升會導致職業倦怠。
對於那些每天都要經歷偏見、受到看似微不足道的冒犯的員工來說，更是如此。他們認為自己和類似的人在組織中屬於邊緣人，晉升無望。人們需要（組織的）一致性、意義感和公平來保證他們健康的心態。管理者必須明白，他們的行為模式和分配工作的方式，會引導團隊走向「健康」或者「失調」，還能夠決定隨之而來的人力成本和組織成本。
3. 健康內部創業者的重要作用
健康內部創業者（intrapreneur，也作內企業家）是指那些受過教育、通常自願承擔這一角色的健康倡導者。他們在建設可持續工作環境方面發揮領導作用，這既是他們的角色，同時也是公司建立優勢的重要戰略組成部分。
健康內部創業者們懂得工作環境，與員工健康之間的相互作用。從組織的角度來看，他們支持員工參與和留任，而這兩點都適用於各部門的關鍵基礎性指標。成為一個組織中有力的團隊健康內部創業者，通常需要他自身對職場健康抱有興趣，在早期就採取最佳實踐，並嘗試邀請員工參與營造充滿活力的工作環境。
內部創業者或健康倡導者是公司內部激發社會創新的領導者，而他們通常是自覺地成為這樣的領導者。這些領導者們瞭解問題所在，還可以招募包括項目經理和團隊領導者在內的變革推動者加入他們的工作當中，從而以一種不可思議的、強有力的方式影響變革的發生。
4. 關注團隊韌性的四大基石
設計這四大基石是為了指導組織在文化層面和組織層面進行持久的改進，而不是把責任加諸到個人身上。想建立一種能更好避免職業倦怠，及其導致員工流失的組織文化，以下四點至關重要：
• 自我覺察。教會員工瞭解引起他們職業倦怠的誘因、他們的需求以及工作的意義感。確保團隊能夠展現一定的脆弱性，讓團隊成員能夠分享他們自己的意義感、優勢和價值觀是至關重要的。
• 自主性。團隊成員在工作時，需要一個適當的平衡點，既能擁有一定的自主性又能獲得所需的支持。
• 結構的休養模式。團隊應該對工作的強度和質量把關。管理者們需要確保工作被平均分配給員工，保護他們的休息時間，甚至鼓勵他們休息。
- 共同體。要想真正防範職業倦怠的發生，團隊成員則需要（在組織中）感受到歸屬感、協作精神、忠誠感、包容意識和安全感。
下一步該做什麼？
無處不在的「有毒」組織必須終結。即使新冠肺炎疫情正在重新定義生活和工作的界限，我們仍處在一個恰當的歷史時刻，去推動組織做出我們所期望的改變。我們有大量不可辯駁的數據記錄了忽視職場健康的後果，其中就包括組織成本和帶給人的痛苦。
通常情況下，保持健康的責任都被推到了個人身上。然而，這些問題從本質上來說是系統層面和團隊層面的問題。除非我們重新思考這一問題，否則我們就無法對工作文化，和團隊結構進行關鍵性的改變，而職業倦怠給人帶來的真實的痛苦，和給經濟帶來的損失也將繼續擴散。我們需要給現有的促進健康的方案升級，來兼顧個人層面、團隊層面和系統層面的健康。
現在，是時候根據研究結果和數據，來徹底改變我們對職場健康的理解了。以此作為出發點，就可以推動那些促進個人、團隊和組織更好發展的變革的發生。
來源：斯坦福社會創新評論官網，首發於2020年10月20日
原標題：Burnout from an Organizational Perspective
作者：利亞·維斯（Leah Weiss）博士在斯坦福商學院任教期間以及通過自己的公司Skylyte，支持團隊和團隊領導者用數據驅動的方案來提升心理韌性。議題編輯：趙詩園、姚森
學術顧問：韓茹
作者：利亞·維斯（Leah Weiss）
譯校：馬夢醒、梅小萌
