實力派HR談論的OD到底是什麼？(上篇)
OD，意為組織發展（Organisation Development），在人力資源體系當中扮演著組織顧問的角色。由於許多人對OD這個角色仍充滿迷思，不如先觀賞3分鐘短片對OD進行初步認識：
下文會結合我個人的理解和實踐，談談OD在組織當中的 :
1. 定位
2. 核心勝任能力
3. 自我發展方法
一、OD的定位：OD是什麼？
首先，OD在組織當中的定位是什麼？這一點在組織發展的不同階段和進程當中，其實可以有一些調整，但OD一定不要忘了一件事情，那就是OD是組織的一隻眼睛：洞悉全局、陪伴業務、促動變革。
我曾經在一次行業分享上說過這麼一句話：一個好的CEO未必是一個好的OD，但一個好的OD是一定可以做CEO的。
多數情況下，OD在建立了人力資源三支柱的體系當中會被劃分在專家中心（COE）裡，較大型的組織的業務部門可能也會設立自己的「小COE」，來支持BP更好的結合人力策略以執行業務，向上執行COE的職能，向下執行BP的職能。
根據業務的需要，BP有時也需要具備OD的一些核心能力來支持業務打出更好的組織策略，也就是我後文會提到的「三個核心能力」。
擴展一點來說，OD的定位可以定義為四個核心角色：
1. 組織現狀的洞察者
2. 組織變革的促動者
3. 組織效能的推動者
4. 組織場域的維護者和建造師
組織現狀的洞察者
OD作為組織發展的專家，需要為HR團隊和業務提供專業的組織視角和解決方案，來為業務戰略的長期經營和發展保駕護航。在二十一世紀的商業環境，不確定因素有很多，不再有一個適用於所有組織的組織策略和工具來讓組織獲得成功。
在VUCA時代，未來組織會越來越靈動，越來越需要創新力和靈活性。所以在提供策略之前，OD有一個很重要的事情要去做，那就是組織診斷。
所謂組織診斷，就是利用組織診斷工具，如深度訪談，問卷，人才評估，業務復盤，通曬，共創等能夠用數據呈現事實的方法來進行組織現狀的評估和分析，此為「明線」，是可分析，可數字化的一個方式。
但光有數字是不夠的。
作為一名OD從業者，我喜歡把組織比作一個生命體。這個生命體有它獨特的場域，有器官，有血液，有細胞，有夢想，還有智商和能量。而OD做的事情，就是和業務一起滋養這個生命體的能量（我喜歡比作組織的「身心靈」，身：組織結構，心：組織人才，靈：組織文化），並且能夠將能量轉化為行動，去連接更大的系統，從自我，到他人，到產業，到社會，到生態。
所以，組織診斷還有一條「暗線」，就是去「感知」這個生命體。在我之前的公司，從業務leader、HR到行政都有一個習慣用來感知組織場域，掌握團隊的狀態，叫做「走樓」，放鬆而敏感的去各個不同的業務線和支持部門的工位走一圈，然後帶著好奇心去探索感知到的能量，往往能發現很多在會議中難以呈現的關鍵問題：
為什麼每週一和週三這裡這麼安靜？
為什麼每個人的神情都偏嚴肅，氣氛低迷？
為什麼明明是績效評估季，大家還能氣定神閒？
晚上要通宵上新項目，為什麼大家反而很興奮？
嗯……我好像聞到了一點兒火藥味，是怎麼回事？
所以，OD一定要有感知場域和調整這個場域的能力。根據明線和暗線的診斷結果，來確定解決方案：基於現在的業務戰略，這個場域需要得到怎樣的滋養？是資源不夠嗎？是能力不足嗎？還是需要進一步推動組織文化來提升團隊士氣？
OD要同時兼顧個人，業務和組織的發展進程，還要適配組織當前和未來的變革方向。
所以，OD既是一個技術活，也是一個藝術活。
說到組織場域，我想先聊聊OD的第四個角色定位 — — 組織場域的維護者和建造師。
組織場域的維護者和建造師
組織場域的調整不單單是從讓「員工幹的爽」這個層面去出發。它固然重要，作為一個渴望看到他人成功的人，更是我從事OD行業的熱情所在。
可構建場域的目的除了讓組織裡的人幹的爽，還要幹出好成績。
這裡就要提到OD的另一項核心工作：組織治理。
組織治理首先要從業務角度出發。許多公司在每年的固定時間點會召集核心管理者召開戰略會議，通常會確定一個長期戰略（如5年計劃，10年計劃），然後逐步進行拆解，到年度目標、季度目標、月度目標；再定期進行回顧和復盤。在戰略目標確定以後，各級的業務管理者就會逐級、逐層地進一步拆解目標，制定策略和「打法」：從願景，到戰略，到團隊目標，到個人目標。
OD的使命就是確保組織有這個「能力」去實現這些目標，最終幫助組織實現願景，幫助個人實現自我。
組織戰略確定以後，OD就需要參與組織設計：
基於這個戰略目標，我們需要怎樣的組織陣型/組織結構？
基於這個框架的假設，我們需要放什麼樣的領導者來領導怎樣的一個團隊？
這個人我們現在有沒有？還缺了什麼？
組織現在/未來有沒有這個能力來讓這個組織陣型產生最大價值？
如果沒有合適的人，或者合適的人最後並不合適又怎麼辦？
這些都是OD需要去提出的問題。
接下來談談第二個和第三個角色：組織變革的促動者，和組織效能的推動者。
組織變革的促動者
為什麼說是「促動者」和「推動者」，而不是「發起者」呢？
這裡要再講講我對HR這個職能的理解。
很多組織在發展的早期階段，尤其還在執行六大模塊的組織，都會簡單粗暴的把組織劃分為「利潤中心」（業務）和「成本中心」（財務、HR、運營….等），這是工業革命時期出現的經典的管理模型。
但是，把員工當做「成本」而不是「人才」的組織就不是一個生命體，而是一個工廠。
我在組織中實踐U型理論時就見到過這樣一種普遍的現象：各個部門各自為戰，願景形同虛設，部門間溝通效率極低，許多很小的問題都要升級到CEO那裡才能夠得到解決。這是因為所有的人都把眼睛緊緊地盯著自己的KPI，以此來獲得組織承諾的回報，而沒有從自我發展的角度和組織願景的角度去溝通和行動。
在一個卓越的組織當中，這些現象出現的頻次會少很多，原因不是流程更完美，而是每個人對自身的定位和假設有所不同。
組織和人的發展是每個人的事情。組織場域和組織文化是和每個人息息相關的，絕不是HR部門提出一個假設，所有人就理所應當的相信這個假設。文化都是在每天的工作行為裡產生的。事易做，人難策，組織里最難的往往不是做事，最難的往往都是做事的人。
組織文化絕不是牆上一個個雄心壯志的文字，也不是喊出來的口號，而是這些文字背後一個個的故事，故事是發生在每天的工作裡的。同時組織的發展離不開人的發展，身在組織當中的我們每一個人都應當把組織作為一個視角去考慮。
HR的使命是為組織和人才的發展搭建這樣一個支持系統和平台，而不是自己吭哧吭哧在前面死幹，這樣的話，即使有苦勞也很難有功勞。而老闆作為一個組織的精神領袖，需要在組織變革中站出來做一號位，員工才有信心和理由去相信文字背後的故事。
所以OD是組織變革的促動者，發起者是CEO。
HR圈子裡流傳一句話叫「做事不由東，做死也無功」，作為提供專家視角的OD，可以提供建議，但執行和落地的決策必須由老闆發起，否則只能說明這個項目還未到它開啓的時間。
組織和人一樣，都有一個發展的進程，你會看著一個組織逐漸壯大，或者是逐漸消亡，很多干預手段是需要OD去等待一個正確的時機去進行干預的。
一個深陷流沙裡的人，看見你在沙坑邊上想各種辦法救他，他會無動於衷，甚至覺得你大驚小怪，這時有人從下面告訴他，你趕緊逃離，這流沙吃人！他才會著急忙慌的喊救命。
所以，回到我剛才那句話，OD既是技術活，也是藝術活，你想幫助深陷泥潭的人，他也得伸手才行。
組織效能的推動者
同理，提升組織效能首先是業務leader需要去考慮的事情，業務和HR一起來做，才能讓干預的效果最大化。而這一類的干預，我們稱之為：組織賦能。
關於組織賦能，有很多的策略和案例，在此怕扯太遠，就先不多做贅述了。
總結
OD是組織的一隻眼睛，是轉化系統和讓系統感知系統的催化師。OD的價值首先是業務價值，更深一層是組織長期經營和發展的價值。OD的使命是支持業務戰略落地的同時，滋養組織能量。OD的關鍵任務是：組織診斷、組織治理和組織賦能。
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文章來源：本文原載自一隻小藍藍（ID:CoachXiaolanlan），經授權轉載。如需轉載，請聯繫原作者微信：mhy0513。
