設計策略立體化：提高視角，從理解商業目標開始
「如何在短時間內，瞭解客戶所處的產業趨勢和現狀，協助客戶尋找合適的產品定位和設計策略？」是果思每次提案最核心的主線任務，我們的價值就在於 —— 透過高密度的研究，快速累積產業的關鍵 Know-How，挖掘出會為產品帶來最大效益的切入點。
設計產品時，我們也要一再提醒自己：不只要將目光放在使用者身上，更要理解客戶的商業目標，用更高一層的視角得出觀點。在跳入解決方案以前，先釐清「我現在要解決的問題方向是不是對的？」，回頭思考產品本身存在的價值是什麼，才能判斷「如果這樣做，對達成目標會不會有幫助？」。
有價值的設計不只是解決問題，還要質疑問題、釐清問題、甚至重新定義問題，只有找到對的命題，才有可能導出對的答案。
文章架構一、釐清目標：產品要提供的核心價值為何
二、洞察趨勢：市場上的供給與需求變化
三、熟悉產業：擴充背景知識、釐清現況
四、理解用戶：洞察用戶行為、需求與痛點
五、擬定策略：衡量資源、權重與效益，規劃方案
一、釐清目標：產品要提供的核心價值為何
我們對商業目標的理解，不只是針對「財務上的獲利」，而是更廣義的擴大營收、提升品牌聲量、增加特定任務的效率（減少人力成本等）、深化會員經營服務、創造市場上的獨特價值⋯⋯，用一句話來詮釋商業目標，就是「做一個產品」的核心目標 —— 它可以為客戶和用戶帶來哪些價值？
產品的價值除了「功能面」以外，還要顧及到「社會面」和「情感面」，在《創新的用途理論》書中提到「很多創新往往把焦點集中在功能或實務需求上，但消費者在社會面或情感面的需求，可能遠遠超過功能面的需求。」，從三個面向綜合來看產品，會顯得更人性化，也會具備更大的影響力。
以 Instagram 為例，它提供了「即時分享照片和影片」的平台（功能面），但會吸引我持續黏著使用的原因，是因為我可以跟上朋友的近況，保持聯繫也增加了聊天時的話題（社會面），在我想要排解等待時的不耐煩或上班後的壓力時，也會透過看上面的迷因來紓解情緒（情感面）。
產品的商業目標當然也是會隨著專案進行，跟著一起動態調整的，大多時候會在專家訪談、利害關係人訪談（IT、營運、行銷部門等）、文獻探討後，對目標有了更精確的認知，也有可能會透過觀察競品的策略和定位，再回頭修正目標。調整後記得要「對齊團隊成員對目標的共識」，確認大家理解為什麼會有這樣的調整、調整後的效益為何、有哪些連帶改變的行動方向。
二、洞察趨勢：市場上的供給與需求變化
掌握市場趨勢，才能瞭解產品目前的落後或領先幅度。面對一年內的趨勢，可以先行掌握機會、提出因應對策，而面對三年內的變化，可以提前佈局、趁勢而起。除了平時透過媒體的熱門討論話題和專業研究機構（如 Gartner Group）培養市場敏銳度以外，還有什麼「速成法」可以洞察趨勢呢？
這就要請來產業中的專家進行「專家訪談」了，從他們身上，不只可以汲取深入的領域知識，也能瞭解市場現在遇到的問題與解法，以及從過去的歷史事件和經驗中觀察產業發展過程。
不過要特別注意的是，不要把專家的回應當成「標準答案」，自己還是得先進行初步研究和後續驗證，分析多個專家的共同和差異觀點，提取出對研究和策略規劃有價值的部分。執行完一輪專家訪談後，對接下來的用戶訪談就會有更全面的理解和參照。
三、熟悉產業：擴充背景知識、釐清現況
對商業目標和市場趨勢有了一定的概念以後，還可以透過論文或具有權威性的單位的研究報告，擴充背景知識，接著進入到競品研究的環節。開始競品研究以前，首先要設定研究分析的項目，理解市場先行者和成熟產品的設計趨勢及差異，同時探討競品各自的優劣勢，可能的分析項目有：
品牌策略品牌的核心價值和關鍵字為何？如何體現並落實在產品的功能或設計手法上？目標客群選定什麼樣的目標客群？他們的輪廓為何？操作感受實際使用關鍵流程的過程中，有什麼亮點或阻礙？視覺風格品牌的關鍵字如何對應到視覺風格設計？（例如品牌關鍵字是「科技新潮感」，畫面上就會以深藍色底和螢光亮藍呈現）
最後利用「產品十字座標圖 (Positioning Map / Perceptual Map)」或「藍海策略圖 (Blue Ocean Strategy Canvas)」幫助你定位產品現況，進一步定義產品獨特的價值主張，可視化「現況與理想」間的差距。
使用十字座標圖時，要將兩個重要屬性（影響用戶購買或使用的因素）分別作為橫軸與縱軸，以汽車品牌為例，橫軸會是「品質低到高」，縱軸會是「價格低到高」，檢視與競爭者間的相對關係，找出產品未來前進的方向。
使用藍海策略圖時，橫軸會填入多個關鍵競爭要素（以線上教育平台為例，可能是課程多樣性、課程數量、課程複雜度等），縱軸是各個競爭要素的產品水準，將策略圖上的落點連線起來就能看到策略輪廓。可以特別關注讓你有機會脫穎而出的市場藍海，思考如何強化優勢、改善劣勢、差異化：
- 消除 (Eliminate) ⇢ 消除產業視為理所當然，但消費者不一定認為有價值的要素
- 減少 (Reduce) ⇢ 減少過度設計或過度服務的要素，使其低於產業標準
- 提升 (Raise) ⇢ 提升讓消費者感到更滿意的要素，使其高於產業標準
- 創造 (Create) ⇢ 創造產業從沒提供過的要素（差異化的機會點）
📌 延伸閱讀・〈我在你心中的位置─淺談產品定位〉
・〈B2B、B2C和個人都適用！《藍海策略》大師對談，為台企解惑〉
四、理解用戶：洞察用戶行為、需求與痛點
比起用戶的「屬性特徵」（年齡、性別、職業、居住地區等），更值得深入探索的是他們的「行為特徵」（需求的觸發場景、如何解決過程中的阻礙、生活中有哪些角色身份等），因為不同的角色會遇到不同的任務，而任務再加上不同場景，就會觸發不一樣的需求。
每一個用戶的「痛」都是可能的機會點，每一個用戶的「決策」都反映出內心的渴望和追求。
我們會在 Miro 列出 User Journey 和幾個重點議題，盤點出對應的問題，為這些問題下「量化問卷」或「質化訪談」的標籤（哪些問題的答案可以被量化、哪些問題需要在訪談中深入挖掘、哪些問題能夠在訪談後再配合數據做佐證），最後決定合適的問卷發放對象和設定訪談的招募條件。
從問卷中可以得到直接的數據，再透過「交叉分析」抽絲剝繭找出行為相關性，不過數據無法告訴你「行為背後的脈絡」，就像資深產品設計師 Soking 說的「數據分析只讓我看到『已經發生』的事情，但我並不了解為什麼事情會發生。」，這部分就得仰賴用戶訪談瞭解他們的故事、情境、動機。
📌 推薦閱讀・《創新的用途理論：掌握消費者選擇，創新不必碰運氣》
・《學問：100種提問力創造200倍企業力》
五、擬定策略：衡量資源、權重與效益，規劃方案
到這裡應該經歷了不少次的發散收斂 loop，來到要正視現實的時刻！我們會根據手上握有的資源提出「真實可落地」的策略方案，包含時間成本、雙方協作的人力成本、客戶提供的預算等。必須在有限的範圍內，盡可能將設計的效益最大化，切分功能的權重與迭代階段。
當然我們也很清楚明白，「數位產品」就算做到極致也只是與品牌互動體驗中的一環，因此在部分專案中，會再針對實體場域、行銷手法、獲客渠道等面向給予客戶建議，讓用戶在「線上 / 線下」獲得的正向感受可以延伸至「線下 / 線上」，形成無死角的用戶旅程。
身為顧問，果思的責任絕不是單點式的滿足客戶需求，而是環狀檢視任何影響產品走向的洞察，給出紮實也到位的結論。
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