Case: Formação Interna de Agilistas
As empresas brasileiras têm enfrentado dificuldades para encontrar bons funcionários na área de desenvolvimento de software. Um estudo da Brasscom (Associação das Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação e de Tecnologias Digitais) afirma que o déficit é de 106 mil profissionais por ano. Sua previsão é que essa marca negativa chegará a meio milhão em 2025. A mesma situação era encontrada em uma granda instituição financeira cooperativa no final dos anos 2010. Apesar de ser uma marca empregadora conhecida, forte e atraente, o cenário de dificuldade também acontecia lá.
Para tornar ainda mais desafiadora a situação, a Transformação Digital que a empresa se propôs a buscar fazia com que perfis específicos, ainda mais raros no mercado, precisassem ser contratados para dar vazão ao novo formato de times perenes. Scrum Masters (SM) com experiência, entre outros papéis, não estavam facilmente disponíveis no mercado.
No contexto da empresa, o papel do Scrum Master é o de criar condições para que o trabalho seja executado pelo time. Ou seja, ele é responsável por garantir a correta gestão de energia da equipe em relação ao que precisa ser feito, mas sem determinar sozinho o que deve ou não ser trabalhado.
Com o objetivo de vencer o desafio de termos boas pessoas para exercer o papel, nos propusemos a criar uma formação interna de agilistas. Ao final de aproximadamente três meses, conseguimos preencher oito vagas. Algo que àquela altura, demoraria mais de dois anos.
Esta é a história que vou contar agora. Para começar a relatar o que fizemos, é importante apresentar para vocês onde estávamos. E, para isso, eu preciso mencionar coisas que aconteceram antes de eu chegar. Depois, seguiremos para os detalhes da iniciativa até apresentarmos os resultados obtidos. Como finalização, uma breve lista de fatores que podem ajudá-lo a entender se esse tipo de projeto pode inspirar iniciativas similares no seu ambiente.
Cenário
Podemos dizer que a empresa, tanto por ideias de pessoas que já trabalhavam ali, quanto por empurrões externos vindos de membros do conselho de administração, resolveu criar uma iniciativa de entendimento sobre agilidade e seus efeitos na cooperativa. Dentro do seu método corrente de trabalho, criou o projeto “Arrancada Ágil”. A iniciativa contou com o suporte de uma consultoria, contratada para auxiliar no desenvolvimento de habilidades fundamentais para o processo. Um ano de trabalho intenso, com vários experimentos, fez com que a empresa concluísse que deveria investir mais recursos nessa empreitada. Um processo ágil foi definido, inspirado em Scrum, mas adaptado ao contexto local. Profissionais foram contratados para posições de Agile Coach, que ficaram fora das responsabilidades diárias dos times de desenvolvimento, mas os apoiavam intensamente.
Os times, até então, eram alocados de maneira reativa em relação ao escopo dos projetos da empresa. O novo processo pregava que as equipes deveriam ser perenes, com papéis bem definidos. Um deles, novo para a instituição, era o de SM. Justamente por ser diferente das capacidades que se encontravam na instituição até ali, a política da época era contratar porque não havia experiência dentro de casa. Houve um forte processo de recrutamento, onde o uso real era priorizado frente a qualquer tipo de treinamento teórico ou certificação. O objetivo era claro: os novos colaboradores, trazendo vivências por outras empresas, ajudariam na estabilização do método como nova forma de trabalho.
Para alguns pode parecer exagero, mas a situação que a empresa vivia era a clássica de começo da curva Dunning-Kruger, em que as pessoas acreditavam conhecer mais o assunto do que realmente conheciam. Chegamos a ouvir relatos como: “Há alguns anos, trabalhávamos todos na mesma mesa. Então a empresa já era ágil!”. Por isso, era importante que a condução do dia-a-dia fosse feita com profissionais que mostrassem, na prática, que, mesmo respeitando a história do lugar, algumas mudanças precisavam ser feitas.
Essa estratégia se mostrou adequada, e os times começaram a ser formados em todas as áreas. Isso aumentou a demanda interna a um ponto onde não era mais possível simplesmente recrutar novos talentos do mercado. Levávamos em consideração alguns pontos para recrutar, separando os candidatos em três grupos:
- Grupo 1: Profissionais com experiência no papel de Scrum Master que estão prontos para atuar nos times da empresa.
- Grupo 2: Profissionais com experiência no papel de Scrum Master que não estão prontos para atuar nos times da empresa.
- Grupo 3: Profissionais sem experiência no papel de Scrum Master, mas com potencial.
Focamos sempre no primeiro grupo sabendo que, no futuro, o terceiro teria sua importância. E acreditávamos que, quando esse momento chegasse, o recrutamento deveria começar internamente. Então, em 2017, com a explosão de times, achávamos que tinha chegado o momento de testar nossa hipótese. Cada processo para encontrar bons candidatos estava levando cada vez mais tempo, pois o segundo grupo era mais numeroso que o primeiro. Desde a fase de encontrar um profissional ativamente até sua admissão, a última SM incorporada à empresa tinha passado por um processo de aproximadamente três meses. Com aquele ritmo de contratação, nossa estratégia de estabilização do novo método de trabalho demoraria mais que o esperado. Era preciso mudar.
O Scrum Master que buscávamos formar era alguém além de um mantenedor do processo. Era preciso que começássemos a trabalhar o papel para que, além de especialista em agilidade, ele fosse também alguém apaixonado por resolver problemas e que tivesse habilidades com pessoas. SMs formados por profissionais da própria instituição devem ter consciência de que, ao mesmo tempo que trazem sua experiência sobre a empresa, seu novo papel fará com que tenham de enfrentar esse ambiente. Para isso, precisarão estar abertos a mudanças de processos e cultura, e não simplesmente adequar pedaços da responsabilidade do seu novo papel ao status quo.
Oportunidade
Naquela altura, já havíamos pensado em algum tipo de formação continuada tanto para aproveitar o time de Agile Coaches que possuíamos à época, como também para auxiliar pessoas que gostariam de aprender mais sobre agilidade, de maneira estruturada. No entanto, o tempo não estava do nosso lado. Ou seja, para aprender rápido, precisaríamos colocar o grupo imerso no assunto, sem interrupções por uma quantidade finita de dias. E depois dessa imersão, seria necessário colocá-los imediatamente em contato com o que aprenderam.
Precisávamos de uma estrutura geral para a iniciativa. Sentamos para desenhá-la e chegamos a um esqueleto:
- Divulgação (2 semanas);
- Palestra (1 tarde);
- Inscrição e Seleção de Escolhidos (1 semana);
- Imersão (1 semana); e
- Sombreamento (2 meses)
Era importante que a ideia fosse aceita pelas áreas impactadas. Para isso, construímos espaços de discussão com a Diretoria de TI em conjunto com o RH. Apresentamos a estrutura do projeto, assim como suas implicações em tempo e resultado esperado.
O filtro que geraria os participantes, a partir dos interessados, era uma grande preocupação dos envolvidos. Como fazer? O que incluir na seleção? Quem deveria opinar? Quem deveria estar na lista final? Acabamos concluindo que seria importante ser um colegiado, já que estávamos com quase dez vagas abertas e que, bem ou mal, estávamos propondo algo como um processo seletivo. Resolvemos então manter as mesmas áreas que se envolveram nas discussões iniciais: o RH, a gestão de TI e a nossa área.
Motivações Pessoais
De um ponto de vista individual, a formação trazia a possibilidade de, além de uma mudança de carreira, a promessa de trabalhar em uma posição que participaria ativamente na construção da empresa no futuro. Em busca de um lugar melhor para todos, os candidatos chegaram extremamente empolgados. Olhavam para si como agentes transformadores, amplificando seu impacto nas entregas de valor.
Para o objetivo da transformação, isso foi muito importante. Pessoas que conseguem se conectar com um propósito maior geram empresas que inspiram mudanças com objetivos que estão além do lucro financeiro.
Divulgação, Palestra e Inscrições
Usamos a rede social interna da companhia para fazer as divulgações. Dois cartazes promocionais com texto explicativo chamavam os interessados a participar da palestra com mais detalhes. Para deixar o processo transparente e facilitar o contato com os interessados, criamos um formulário online. Através dele, coletamos algumas informações adicionais para entender um pouco mais os interessados. Desde aquele momento, começamos a fazer algumas reflexões.
Uma das nossas primeiras curiosidades era em relação a origem profissional de quem estava disposto a fazer parte do projeto. Mesmo com uma divulgação mais focada (mas não exclusiva) na área de tecnologia, tivemos um contingente de um terço de pessoas de áreas de negócio. Ou seja, essas pessoas enxergavam ali uma oportunidade de entrar em carreiras de TI.
Outra dúvida era se estaríamos apenas tendo interesse de quem já estava fazendo parte de algum dos times perenes ou de alguém que já tinha começado por vontade própria a estudar o assunto. Isso também não se provou verdade. 70% das pessoas viu no projeto a oportunidade de aprender algo totalmente novo.
No imaginário coletivo de quem organiza esse tipo de evento, haveria uma ausência de aproximadamente metade dos inscritos. Não foi o que vimos. Tivemos quase todas as cinquenta cadeiras ocupadas, e a exposição do programa aconteceu conforme planejado, seguida por uma sessão de perguntas e respostas.
As pessoas chegaram com expectativas bastante altas e foi importante ressaltar, mais uma vez, que estávamos fazendo um programa de formação. As vagas, mesmo existentes, não seriam necessariamente ocupadas por quem fizesse parte da turma. Obviamente a expectativa corporativa era de que, sim, conseguiríamos aproveitar os dez finalistas. Mas era prudente prever que talvez algum deles não pudesse ser aproveitado.
Processo de Seleção
Com a exceção de alguns gestores presentes, preocupados em saber o que era aquela ideia, ao final da sessão, quase todos se inscreveram. De posse da lista com os nomes dos interessados, nos reunimos para criar a lista de participantes. Alexandre, Vanessa e eu analisamos cada um dos nomes, para buscar entender seu momento atual e suas expectativas de progressão de carreira. Para cada um deles, escolhido ou não, foi dado um feedback nos mesmos moldes dos processos seletivos.
Imersão
Nos propusemos a tirar as pessoas de seu ambiente de trabalho por uma semana para que o foco fosse total. O primeiro desafio era a escolha do local. Precisava ser um espaço grande, que comportasse as mais de vinte pessoas de maneira confortável e que também fosse flexível. Em alguns momentos, discutíamos como grande grupo; em outros, fazíamos atividades em pequenos times, além do formato mais tradicional de exposição de conteúdos.
Preparação das Aulas
Como professor, eu sempre tenho de estar atento ao tempo de todos que estão em sala, pois ele é altamente precioso. Essa linha de raciocínio se manteve, principalmente porque a preocupação era coletiva, de cada um dos profissionais e de seus gestores que os liberaram para fazer parte da formação.
Mesmo sabendo que alguns conteúdos eram totalmente novos para muitos deles, vários assuntos não eram. E, ainda, estamos falando de profissionais com experiência. Ou seja, além de respeitar seu tempo, era fundamental respeitar sua história e suas vivências.
As aulas, então, demandariam horas de preparação. Eu precisava ser claro e direto. Cinco dias de imersão tinham de ser o suficiente para uma boa preparação. Quais seriam os temas principais para esse curso básico? O que deveria ficar para depois nesse “pós-alfabetização ágil”?
A escolha acabou sendo a de adequar a formação ao método ágil da instituição. Com isso, a estrutura ficou:
- Conteúdos de Scrum, com base no guia: 2 dias
- Técnicas de gestão à vista e facilitação de cerimônias: 1 dia
- Conceitos e técnicas de formação de times e gestão 3.0: 1 dia e meio
- Gestão de produtos: meio dia.
A Semana
Das nove às seis, de segunda a sexta, nos encontramos naquele endereço do bairro Floresta, quase no centro da cidade, que virou nosso lugar seguro para aprender. Ressalto a importância da separação e do distanciamento para o cotidiano das atividades. As pessoas deveriam chegar ali com sua história, seus desejos, suas angústias e suas dúvidas. Mas não com suas demandas e tarefas.
Começamos o primeiro dia com uma apresentação geral de todos. Em uma empresa tão grande, aquele certamente era o momento que algumas pessoas estavam se vendo pela primeira vez. Depois dali, uma atividade para quebrar o gelo e então iniciamos com o conteúdo. De forma consciente, a cada novo conceito era adicionado algum tipo de questionamento para análise ou exercício prático. Esse roteiro de intercalações se repetiu durante os cinco dias.
Certamente o mais rico de toda a semana foram os espaços de diálogo onde as pessoas traziam a sua realidade. Foi interessante facilitar várias conversas onde diferentes áreas aplicavam alguns dos conceitos, com seus entendimentos. Ficou claro, para todos, o conceito de adaptação na prática, mesmo dentro da mesma empresa.
Vale ressaltar que para a semana fluir de maneira adequada, alguém precisa estar atento a detalhes mais operacionais. Com ajuda de um dos gerentes de projeto da nossa área, contratamos um serviço de coffee break para as pausas programadas. Encaminhamos os convites para bloqueio de agenda para os participantes organizarem sua semana e avisarem sobre sua ausência. Enviamos email para participantes e gestores informando o que aconteceria naquela semana e quão importante era a atenção total dos participantes à formação.
Sombreamento
A fase de sombreamento era uma etapa fundamental para que os conhecimentos vistos em uma semana de imersão fossem realmente colocados à prova. Para isso, contávamos com a ajuda dos Scrum Masters que já estavam nos times. Sabíamos que eventualmente eles poderiam ser contestados pelos participantes do projeto e essa era exatamente a interação que queríamos.
Dos vinte participantes da imersão, selecionamos dez para a fase de sombreamento, devido à nossa capacidade de absorver e acompanhar as pessoas. Deixamos como sugestão, um possível sombreamento dos não escolhidos antes de executar uma segunda turma de imersão.
Em vários artigos e treinamentos que vemos por aí, tudo sempre funciona. O mundo “by the book” é aquele para ser seguido à risca e tudo o que você vai conseguir com ele é glória e sucesso. “Todo mundo tem um plano até tomar o primeiro soco na cara”, teria dito Mike Tyson. E era isso que queríamos que os participantes vissem, na prática. Como que todo o conhecimento adquirido deveria ser adaptado e o quanto, no dia-a-dia, cada time já tinha conseguido evoluir na execução do método. Aqui é importante ressaltar que não tínhamos nenhum objetivo de comparativo, nenhum juízo de valor como aqueles que encontramos em checklists de maturidade. Queríamos a continuação da imersão teórica no gemba.
Dividimos o tempo de sombreamento de modo que cada participante tivesse, no mínimo, duas experiências em times distintos. Sempre foi parte fundamental do processo de aprendizado que a análise acontecesse de forma plural. Era preciso mais que olhar o que estava acontecendo e conseguir reportar. A intencionalidade da leitura do que estava sendo visto no ambiente era fundamental para entender as relações entre as pessoas, com o método e com as entregas.
Usávamos duas ferramentas para acompanhar o trabalho: o modelo de habilidades e o diário de bordo.
Modelo de Habilidades de Scrum Masters e Diário de Bordo
O diário de bordo tinha como função ser uma memória dos dias de sombra com o objetivo de facilitar as conversas e análises do que estava acontecendo. Sem nenhum objetivo de fazer juízo de valor, sua função era a de explorar os elementos do cotidiano e expandir os conceitos vistos na semana de imersão.
O modelo de habilidades, por outro lado, era uma ferramenta que o time de Agile Coaches já usava nas mentorias e acompanhamentos com os Scrum Masters. Nada mais justo, então, que usar esse mesmo instrumento com os participantes. Composto por vários aspectos agrupados em quatro verticais (Entendimento sobre Agilidade, Mentoria, Ambiente de Trabalho e Facilitação de Cerimônias), esse artefato ajudava na avaliação da evolução do participante pelo SM que ele estava sombreando. Muito além de um check-list, era uma maneira tangível de auxiliar cada participante em seu plano individual de desenvolvimento.
Os dois documentos foram fundamentais para que, após as semanas de sombreamento, fossem feitas conversas profundas sobre o perfil dos participantes e seu aproveitamento da iniciativa. Assim, com ajuda dos SM mentores, foram indicados oito nomes para fazerem parte das novas equipes.
Dificuldades no Sombreamento
Algumas dificuldades encontradas na fase de sombreamento foram principalmente relacionadas ao contato com os times. Nem toda a cadência imaginada entre os participantes e os mentores do dia-a-dia fluiu como esperado.
Alguns SM não conseguiram dar a atenção adequada. Por vezes, eles não estavam tão preparados quanto esperávamos. Por outras, não conseguiram adequar sua agenda com os mentorados frente aos seus momentos de entrega e trabalho com os times. Isso quebrou um pouco a cadência de encontros e, por consequência, a sua qualidade.
Como o planejamento era o sombreamento de dois times, algumas adequações foram realizadas de forma que esse impacto fosse absorvido. Para lidar com esse problema, alguns participantes tiveram seu tempo estendido em mais uma ou duas interações, com o mesmo time ou com outro.
Resultados
Imagino que, por mais detalhada que tenha sido a descrição até aqui, há uma dúvida simples: “Funcionou?”. Vou deixar a resposta a critério de quem lê, mas não sem antes compartilhar alguns dados que julgo importantes.
O primeiro deles tem a ver com o objetivo de criação de novos times perenes. Das dez pessoas escolhidas para o processo de sombreamento, oito delas foram absorvidas no novo papel. Dada a frequência anterior de uma boa contratação a cada três meses, se pensarmos que o tempo total da iniciativa foi aproximadamente o mesmo, tivemos um sucesso na faixa de 900%.
Além de um impacto no lead time do processo de contratação, podemos calcular o efeito financeiro. Como cada empresa tem seu processo, fica impossível o cálculo monetário mais direto. Entretanto, podemos fazer um exercício comparando práticas de mercado de empresas de consultoria em atração que cobram de meio a um salário inteiro do profissional absorvido. Ou seja, potencialmente com esse tipo de iniciativa, foram economizados (usando a média de valor cobrado no mercado) algo como 7 salários desse tipo de profissional.
O mais cético pode olhar os dados e refletir que o plano era, desde o início, capacitar novos SM e, por consequência, arriscar em sua absorção. Dada a validade desse ponto de vista, podemos fazer o exercício de olhar onde estão esses profissionais hoje, meia década depois.
Transcorridos cinco anos, houve uma série de impactos positivos do grande projeto de Transformação Digital. Nesse sentido, podemos olhar em específico para o aspecto humano. A começar, a retenção desses profissionais foi na casa de 50%. Nos casos onde existiu algum tipo de movimentação, ela ocorreu para empresas de expressão, como Globo, Warren, RD, PagSeguro e Pinterest.
SM é um papel de trabalhador do conhecimento. Suas bases principais de motivação estão relacionadas a autonomia, maestria e propósito. Avaliando então pelo aspecto de maestria, podemos levar em consideração que a formação ainda se mostrou impactante no próprio desenrolar da carreira dos participantes. Dois terços deles continuam em algum tipo de papel que possui relação com o que vivenciaram na iniciativa.
Iniciativa Única ou Reproduzível?
A fusão do conhecimento e da ação precisa realizar-se no dia-a-dia da corporação, de tal modo que cada um desses termos coloque no outro a garantia de sua verdade e do seu impacto. Vejo que o sucesso e os impactos da iniciativa apareceram justamente por isso.
Acredito que a iniciativa pode ser replicada em outras situações e empresas. Claramente o contexto vai definir se o esforço se justifica e, para tanto, vale a pena considerar alguns fatores:
- Nenhum tipo de treinamento é efetivo se não for utilizado. Há real espaço na empresa para absorção das pessoas nesse novo papel?
- Uma das questões fundamentais foi o alinhamento entre as áreas que receberiam os profissionais. Não adianta darmos treinamento e rótulos se não houver espaço e apoio para exercer o novo papel. Ou seja, está claro que a empresa entende o valor desse tipo de papel e estabelece as expectativas sobre ele e o apoio para que o trabalho aconteça no dia-a-dia?
- A educação de adultos em ambiente corporativo não pode estar limitada apenas ao lúdico. Logo, a preocupação não se restringe à facilitação normal de cerimônias, pois envolve passagem de conhecimento aprofundada. Logo, existe dentro da empresa profissionais com conhecimento técnico de agilidade e também habilidades práticas de facilitação de ambientes educacionais?
- Tanto a imersão quanto o sombreamento são fases que vão precisar de intenção e presença de cada um dos participantes. Estão os gestores conscientes no impacto em tempo e atenção (entre outros fatores) de seus subordinados ao disponibilizarem que eles façam parte da formação?
