Enxergando organizações como sistemas vivos
Compilado do livro The Age Of Thrivability (A Era da Prosperidade)
Este é um compilado pessoal do livro de língua inglesa The Age of Thrivability: Vital Perspectives and Practices for a Better World (2016) da autora Michelle Holliday buscando fazer uma conexão de tópicos relacionados a modelos de sistemas vivos com organizações. Tomei a liberdade para fazer uma tradução livre para o português. Tive desafios com alguns termos que expliquei no tópico: sobre a tradução de termos para o português.
Ao citar cada trecho de texto, busquei dar uma referência de que página do livro pode encontrá-lo, porém vale ressaltar que a referência foi inferida da leitura do ebook no Kindle, o que é algo aproximado e não exato.
Índice do compilado
🐙 Modelo de sistemas vivos
Para um sistema vivo ser totalmente resiliente, adaptativo e criativo, as seguintes condições férteis devem estar presentes:
Partes Divergentes (pessoas individuais):
“Em todo sistema vivo, há partes individuais — por exemplo, as células em nossos corpos e as pessoas em uma organização ou comunidade. Este é ‘quem eu sou’ dentro do sistema.” (pag. 19)
“Na base da árvore, podemos imaginar que as raízes representam as diferentes pessoas na organização, com seus muitos talentos, interesses e perspectivas. Uma árvore precisa de uma raiz ampla e divergente para ter acesso a diferentes fontes de nutrientes e para suportar o peso do tronco e dos ramos. Da mesma forma, uma organização que espera prosperar e se adaptar com o tempo precisa das diversas contribuições e perspectivas das pessoas que trabalham nela.” (pag. 96)
Padrões de relacionamento (Infraestrutura conjunta):
“As partes divergentes são conectadas e apoiadas em um padrão de relacionamento responsivo entre si e com o contexto.” (pag. 19)
“Conectando a parte superior e inferior da árvore está o tronco. Isso é o equivalente à infraestrutura de uma organização — os edifícios, equipamentos, processos, práticas e acordos que apoiam e conectam o fluxo de vida e trabalho em toda a organização.” (pag. 97)
Totalidade Convergente (Identidade Compartilhada e Propósito)
“As partes divergentes se juntam num relacionamento para formar um todo convergente com novas características e capacidades” (pag. 20)
“No topo da árvore, podemos imaginar que os galhos, folhas e frutos representam a oferta da organização para o mundo — seu Propósito compartilhado e convergente. Afinal, as pessoas geralmente se reúnem na organização para fazer alguma contribuição coletiva para um cliente ou comunidade. Sem esse propósito compartilhado, eles são apenas uma multidão, servindo meramente como contexto um para o outro. Com um propósito convergente, a organização pode ganhar vida própria, permanecendo coerente e consistente ao longo do tempo — mesmo quando pessoas individuais vêm e vão — e demonstra novas características e capacidades anteriormente não presentes apenas ao nível do indivíduo.” (pag. 97)
Auto-integração
“Todo o processo de divergência, relacionamento e convergência é auto-organizado, colocado em movimento pela própria vida”. (pag. 20)
“Voltando à metáfora da nossa árvore, a vida flui para dentro e através de uma árvore naturalmente e sem esforço. O processo é auto-integrador e auto-organizado. Para nós, a implicação é que o nosso próprio papel nas organizações pode ser reconcebido de operadoras de uma máquina para jardineiras, agricultoras — mesmo cultivadoras [stewards] — criando as condições férteis para os processos naturais da vida se desdobrarem. Isso significa tender para partes divergentes, inteireza convergente e padrões de relacionamento, preparando o palco para a tendência inata da vida de se auto-integrar. E em empreendimentos humanos coletivos como organizações e comunidades, também significa criar condições para que a centelha e o espírito de vida — o espírito humano — brilhem e sejam renovados através da beleza, inspiração, significado, natureza, arte e celebração.” (pags. 98–99)
“É importante notar que o Modelo de Sistemas Vivos transcende e ainda inclui o Modelo Mecânico que prevalece há muito tempo, reconhecendo que ainda há valor na eficiência; há simplesmente mais na história. Com o Modelo de Sistemas, outra dimensão foi reconhecida: a presença de interações ricas, características de nível de sistema e feedback. Mas somente com o Modelo de Sistemas Vivos nossa explicação da vida assume criatividade e inteligência completas e dinâmicas.” (pag. 40)
“Assim, agora entendemos que um sistema vivo consiste em relações entrelaçadas entre partes distintas, de ação local, que juntas formam um todo coerente. Esses relacionamentos incluem a capacidade de resposta às mudanças do contexto e do próprio sistema. E esse processo generativo — e regenerativo — é posto em movimento e sustentado por uma propriedade auto-reguladora e auto-integradora.” (pag. 36)
“A natureza dos sistemas vivos complexos é, portanto, revelada como intrinsecamente dinâmica e integrativa. E o mundo natural é considerado inerentemente adaptativo e criativo. Não só isso, sua criatividade é auto-gerada. Um olhar sobre a etimologia da palavra “integrar” revela quão apropriado é para o nosso novo entendimento: vem de “intus-gerere”, que significa ‘gerar dentro’.” (pag. 35)
🏢 Organizações e as condições férteis
- “Nós temos que cultivar ótimos níveis de divergência, permitindo que os indivíduos tragam o melhor de si mesmos — seus talentos, suas perspectivas e insights únicos, sua capacidade de identificar oportunidades e contribuir com soluções, sua busca por significado, sua autenticidade, suas peculiaridades, sua paixão. Quanto mais destes são convidados, mais vida e vitalidade as pessoas trarão para a organização.” (pag. 40)
- “Devemos também cultivar padrões úteis e dinâmicos de relacionamento, criando estruturas de suporte e orientação apropriadas, processos, fluxo de informação e confiança. Na verdade, isso normalmente é o que pensamos como “a organização” — seus ativos, suas políticas e processos, sua cultura” (pag. 40)
- “Também temos de servir o cliente ou a comunidade de maneira convincente. Esse é o propósito compartilhado que nos une em qualquer organização. E o propósito compartilhado é o que cria convergência, canalizando a divergência individual em um serviço claro de uma causa comum e unindo as pessoas em totalidade e identidade mútua”. É o que os eleva para além de uma multidão disforme e permite um esforço combinado de sustentação da vida e o surgimento de novas características e capacidades” (pag. 40)
- “O mais importante de tudo é que os padrões dos sistemas vivos nos mostram que o nosso papel como líderes é criar as condições para que o ecossistema da organização-viva se auto-integre — se auto-organize e permita que a inteligência coletiva, a capacidade de resposta e a resiliência surjam. Isso às vezes exige que deixemos espaço e tempo suficientes para que o imprevisto suba à tona e, em outras ocasiões, exija uma resolução sincera e decisões firmes, o que nos torna menos engenhosos (como no Modelo Mecânico), menos como os modeladores de rede (como no Modelo de Sistemas) e mais como jardineiras ou cultivadoras [stewards].” (pag. 40)
🤝 Gestão, liderança e cultivo [stewardship]
Gestão — Controlar
“A gestão continua a ser apropriada para as ocupações úteis no nível de superfície do dia-a-dia, com seu foco no controle das partes, e não do sistema como um todo, por meio de táticas, planos de ação, metas de desempenho e soluções orientadas por especialistas em um esforço para alcançar certos resultados, geralmente conhecidos.” (pag. 121)
Liderança — Guiar
“À medida que mudamos nosso foco da eficiência das partes para a efetividade das interações, a liderança se torna a postura de escolha.” (pag. 123)
“Onde relacionamento e infraestrutura são os principais pontos de alavancagem, a liderança oferece orientação (em vez de controle) por meio de estratégias, estruturas e processos.” (pag. 123)
“O líder molda a dinâmica humana através de influência e incentivos, assim como através de valores e princípios compartilhados.” (pag. 123)
“Enquanto a gestão nos ajuda a obter resultados conhecidos e previsíveis, a liderança nos ajuda a chegar no que o companheiro defensor da prosperidade, Jean Russel, chama de “resultados possíveis” [guessable outcomes]. Quando uma equipe trabalha no desenho [design] de novos produtos, por exemplo, podemos tentar adivinhar qual será o resultado, mas não podemos saber com certeza. A situação é simplesmente muito complexa para predizer. Mas pode ser guiada com uma liderança eficaz.” (pag. 123)
Cultivo [Stewardship] — Cuidar
“Embora intervir em torno de estratégias, estruturas e relacionamentos possa trazer resultados significativos, se buscamos adaptabilidade e regeneratividade — se nosso objetivo é aumentar a capacidade do sistema — então mudamos de gerenciar as partes e guiar para eficácia para cultivar [stewarding] a saúde do todo, em todo o seu potencial. Aqui, controle e orientação é substituído por encorajamento e convite, com iteração contínua e atenção para os padrões emergentes do que quer que aconteça. O objetivo não é controlar, mas criar condições férteis para algo novo e desconhecido emergir. A intenção é nutrir a capacidade intrínseca e contínua do sistema para aprender, inovar, auto-organizar e, por fim, prosperar.” (pags. 123-124)
“Embora a maioria das organizações tenha necessidade de gestão e liderança, somente o chamado do cultivo [stewardship] nos guia para uma generatividade contínua — em direção a cultivar terras férteis e manifestar novas possibilidades para o futuro.” (pag 124)
“Cultivo [stewardship] requer elaboração cuidadosa de estruturas e sistemas. Isso necessariamente adota uma visão holística — que, nas organizações, significa vincular propósito com paixão, marca com cultura e, trabalhador com cliente e comunidade. E isso reconhece que o lugar, a arte e a natureza têm um papel vital a desempenhar em todas as esferas de nossas vidas” (pag. 127)
No livro, Michelle compara pessoas cultivadoras [stewards] com as pessoas guardiãs do Templo da Transição registrado nesse pequeno documentário de 7 minutos:
“‘O Guardião é um papel’, explica o cineasta Ian MacKenzie. ‘Culturas vivas em todo o mundo têm conhecido a importância dos Guardiões — aqueles que garantem o espaço para rituais e ritos de passagem, para a morte e o acolhimento da nova vida.’ No filme, um dos Guardiões do Templo explica: ‘É somente quando as pessoas começam a enchê-lo com sua dor e seu amor que então se torna um templo’.” (pag. 166)
🍃 Quatro chamados
[…] “A ‘responsabilidade’ dentro do cultivo [stewardship] de nossas comunidades humanas é, acima de tudo, ‘capacidade de resposta’ [response-ability]. É uma resposta para cada um desses quatro chamados:” (pag. 122)
1 . “para um chamado interno para voltar para casa, para nós mesmos, para nossos corpos e para os lugares e histórias que nos moldam;” (pag. 122)
“O que mais poderia significar neste momento para cada um de nós, individualmente, sermos capazes de trazer o melhor de nós mesmos? Sentir-se profundamente em casa neste lugar, neste trabalho e em nossos próprios corpos? E o que poderia suportar isso?” (pag. 164)
2. “para nosso anseio por um rico pertencimento e um senso de santidade em nossos relacionamentos com o mundo humano e mais do que humano;” (pag. 122)
“O que mais poderia significar neste momento para a nossa infra-estrutura e interações para apoiar não apenas o compartilhamento de informações, tomada de decisão, ação eficaz e confiança, mas ludicidade, aprendizagem e alegria? Para que nossos padrões de pertencimento a colegas, clientes e comunidade sejam infundidos com um senso de dedicação, seriedade, talvez até mesmo sagrado? E o que poderia suportar isso?” (pag. 164)
3. “para um chamado ou propósito que nos impulsiona a uma ação transformadora e generativa;” (pag. 122)
“O que mais nós entendemos neste momento sobre o chamado ou propósito — a história emergente e unificadora — que nos impulsiona a uma ação transformadora juntos, como cidadãos, funcionários, clientes, membros da comunidade? Que novas possibilidades são agora aparentes para como vamos criar e viver essa história de inteireza e maravilha?” (pag. 164)
4. “e ao chamado à vida que nosso anseio por beleza e celebração traz consigo.” (pag. 122)
“De que outra forma podemos integrar as três primeiras condições, garantindo a coerência em todas elas? E em todas elas, como podemos ser inspirados, nutridos e renovados pela natureza, beleza, arte, música, movimento e celebração? Como podemos permitir que a vida flua através de nós, para que o novo possa ser visto ou as gemas essenciais redescobertas? Como podemos realmente saborear essa experiência de estar vivo?” (pag. 164)
“Em nossas organizações e comunidades, então, cultivo [stewardship] é menos um papel ou um título e mais um compromisso de cuidar de cada uma dessas condições férteis, oferecidas a partir de uma postura de reverência pela vida em cada um de nós e entre nós, bem como pelo potencial transcendente que podemos expressar juntos. Desta forma, o que estamos cultivando[stewarding] é a plenitude da capacidade contínua de um sistema de prosperar — sua prosperidade.” (pag. 122)
“Existe um paradoxo entremeado nessa visão de cultivo [stewardship] — em reverência a algo que está além de nosso controle ou compreensão total, mas no compromisso de cuidar disso ainda assim. Da mesma forma, há paradoxo no chamado do cultivo [stewardship] em momentos para confiar no processo de emergência da vida, passivamente ‘garantindo um ambiente seguro’ [holding space], enquanto outras vezes intervindo ativamente e mesmo de vez em quando abrindo caminho para a morte. Cultivo [stewardship] exige desapego paciente e determinação feroz. “A dança mais digna”, como um amigo disse uma vez. (pag. 122)
📏 Medindo a prosperidade
“POR ALGUMA RAZÃO, são apenas os alunos de MBA que me perguntam: como você mede a capacidade de prosperar? Talvez outras pessoas assumam que a capacidade de prosperidade está de alguma forma além da quantificação. Mas a questão da medição está solidamente no coração de todo programa de MBA que se preza.” (pag. 140)
“Na verdade, é uma pergunta válida, embora possa precisar de reformulação e reenquadramento.” (pag. 140)
“Se o refrão padrão do MBA é: ‘Se você não pode medir, não pode gerenciá-lo’, então temos que perguntar: O que esperamos gerenciar dentro de uma organização viva e, portanto, o que queremos medir? Quem precisa fazer a medição e quem precisa conhecer os resultados? E as coisas que estão além da gestão e da medição?” (pag. 140)
“Dentro da visão mecanicista das organizações, o objetivo é o crescimento constante da produção e do lucro. E o que queremos gerenciar (ou seja, prever e controlar) são os recursos e processos que levam a esses resultados.” (pag. 140)
“O que aprendemos sobre organizações vivas, por outro lado, é que sua meta inclui muito mais do que apenas crescimento de produto e lucro, e apenas algumas coisas podem ser previstas, controladas ou gerenciadas — mas que essas coisas ainda estão presentes e são relevantes; portanto, muitas das medidas tradicionais continuarão a ser úteis. ‘Qual é a diferença entre nossa receita e nossas despesas?’ ‘Até que ponto reduzimos o desperdício ou a ineficiência em nossos processos ao longo do tempo?’ Essas ainda são questões úteis que fornecem informações sobre a saúde da organização.” (pag. 140)
“Ao mesmo tempo, medidas quantitativas de saúde contam apenas parte da história e, sem dúvida, não a parte importante.” (pag. 141)
“Pense, por exemplo, sobre o que vem à mente se eu lhe perguntar: “Você está saudável?” Você provavelmente examina seu corpo, pensa se há alguma doença ou ferimento, ou qualquer desconforto ou limitações às suas capacidades físicas. Você pode até consultar um médico para obter informações sobre sua pressão arterial, freqüência cardíaca, nível de colesterol. Estes são fenômenos quantitativos, externamente mensuráveis e observáveis que qualifica você como saudável ou não.” (pag. 141)
“Igualmente, qualquer organização encontrará valor nos ‘sinais vitais’ equivalentes que indicam o estado de sua saúde. Mas e se eu te perguntar se você está prosperando? Com essa pergunta, uma nova categoria de escaneamento entra em cena, incluindo as medidas quantitativas de saúde listadas acima e também as dimensões qualitativas, como:” (pag. 141)
- “A história que você tem sobre você e sua vida.”
- “Como você se sente sobre seus relacionamentos com outras pessoas.”
- “Como você percebe a contribuição que está fazendo no mundo.”
- “Seu meio de se expressar, em toda a sua singularidade.”
- “A presença de humor em sua vida.”
- “Até que ponto você sente uma sensação de progresso.”
- “Até que ponto você (também) sente uma presença, gratidão e celebração do que é.”
- “Como nutrir seu ambiente físico é.”
- “Seu senso de resiliência em face da mudança.”
“Estes são alguns dos aspectos da sua vida que você pode avaliar se quiser medir seu nível de prosperidade. Poderíamos provavelmente forçar uma medida quantitativa deles — “Em uma escala de 1 a 10, como você classificaria seus relacionamentos?” por exemplo. Mas fundamentalmente, eles são subjetivos e qualitativos.” (pag. 141)
“Acima, afirmei que as medidas quantitativas e objetivas da saúde contam apenas parte da história e sem dúvida não é a parte mais importante. Aqui, proponho que os aspectos qualitativos da prosperidade são a parte faltante mais importante.” (pag. 144)
“[…] o consultor organizacional e pioneiro dos sistemas de vida, Max Skhud, acrescentou a isso, propondo uma mudança na pergunta ‘Como podemos introduzir métricas eficazes?’ para ‘Como projetamos laços de feedback altamente generativos em todo o sistema, incorporados na estrutura de nossas operações cotidianas, que nos ajudariam a evoluir para prosperidade/vivacidade mais produtiva em todos os níveis do sistema?’” (pag. 145)
Exemplos de medição
“Nos museus Space for Life, por exemplo, eles começaram a prestar atenção ao nível de energia e criatividade sentidos nas reuniões e que proporção de cada agenda era dedicada a servir as pessoas e suas paixões, em vez de atender ao processo e à infraestrutura.” (pag. 144)
“Na escola de idiomas CLC Montreal, o fundador AJ Javier compartilhou algumas das maneiras como avalia o nível de prosperidade em sua organização:” (pag. 144)
- “Qual é o nível de atratividade? (‘Organizações prósperas têm magnetismo’, diz ele.) Estamos atraindo pessoas boas e conscientes para serem estudantes aqui?”
- “Os alunos se sentem mais vivos como resultado de estarem na escola? Eles se sentem pertencidos? Eles chegam mais cedo? Eles ficam até tarde? Eles aparecem para os eventos opcionais? Eles acham que estão contribuindo para a comunidade?”
- “É absolutamente evidente que valorizamos a equipe? Os membros da equipe se sentem ouvidos? Eles são autônomos? Os professores riem juntos? Eles conversam socialmente? (‘Se os membros da equipe estão prosperando, os alunos sentem isso.’)”
“Em vez de correr para ação […], há valor na reflexão, em conversar com os outros e checar com sua própria compreensão, intenções e suposições, em canalizar as implicações mais profundas dessa nova história da organização. ‘Para a espécie humana evoluir’, observou Margaret Mead, ‘a conversa deve aprofundar-se’. (pag. 160)
🌱 Nutrir e prosperar
“À medida que você dedica tempo e espaço à prática de cultivo [stewardship] e ao contínuo cultivo da capacidade de prosperidade — seja na sua organização ou comunidade — certas condições serão mais férteis:” (pag. 163)
- “Um campo de ação (algo para cultivar [steward], um campo de prática, por exemplo, um projeto comunitário ou sua organização) — algo delimitado, intencional e maior que você.”
- “Enraizamento na história mítica e geografia do lugar — como plantas, nós e nossos projetos precisamos de solo de um lugar em particular.”
- “Uma comunidade de colegas de aprendizes de ação:
. . . . . Cada um deles tem o compromisso de desenvolver sua própria capacidade de cultivar [steward] a vida, de ouvir o que é necessário e de servir.
. . . . . Com um compromisso compartilhado de estarem em relacionamentos e comunicação saudáveis e abertos.
. . . . . Idealmente, unidos pelo amor de um lugar e sua comunidade, que abre as portas para a criação de campos de ação compartilhados.” - “Um ritmo regular e repetido de amplos blocos de tempo para reflexão e renovação. Não precisamos acelerar, mas expandir nossa experiência do tempo, de modo que, dentro dela, possamos desenvolver nossa capacidade de sentir o que é necessário e sentir nossa própria vivacidade.”
- “Práticas para anfitriar conversas participativas e geradoras, tanto dentro da ação quanto em momentos separados de reflexão e renovação. (Pesquise on-line por Art of Hosting, Applied Improv Network e Liberating Structures para obter informações sobre uma ampla gama de tais práticas”
- “A nutrição necessária da natureza, movimento físico, criatividade, artes, beleza e música.”
☠ O papel vital da morte
“Para que algumas coisas prosperem, outras podem ter que morrer. Para o sistema geral prosperar, podem existir várias experiências, das quais apenas algumas são escolhidas. E podem existir coisas que tenham chegado ao seu fim natural e devam ser transformadas em adubo, alimentando o resto do sistema.” (pag. 151)
“Em cada uma dessas circunstâncias, a morte é um ato generativo. Paradoxalmente, é uma parte vital da prosperidade.” (pag. 151)
“Outra amiga, Vanessa Reid, escreve eloqüentemente sobre o encerramento [hospicing] da revista que editava, envolvendo-se em uma prática coletiva de “fechamento consciente” após dez anos de publicação:” (pag. 153)
Essa experiência nos ensinou como é importante conscientizar a necessidade de prever e cultivar [steward] os finais nas organizações. Os finais são o composto para novos começos, novas visões e paradigmas — e certamente o composto para uma nova vida. Nós não podemos derramar mais água em um copo já cheio, então é essencial limpar o espaço para trazer o novo. (pag. 153)
Aprendemos a importância de criar uma prática pessoal e organizacional, cultivando a paciência e a capacidade de manter os paradoxos da celebração e do luto, de fazer um bom trabalho juntos e de realizar nosso trabalho final juntos. Nós estávamos simultaneamente deixando algo ir E no processo criativo de produzir um legado. (pag. 154)
“Vemos esse espírito de abraçar o papel da morte na crescente popularidade da ‘prototipagem rápida’ e nos apelos para ‘falhar rapidamente’”. (pag. 154)
“O que parece ser mais necessário nestes momentos é o reconhecimento de que dar um fim [giving death] é uma parte vital de cultivar [stewarding] a evolução contínua de uma organização. O que é necessário é o cuidado e a coragem para criar um espaço repleto de compaixão para esse processo. Isso não apenas criará uma organização mais humana, mas permitirá a renovação e a inovação, aprimorando o aprendizado e aprofundando os relacionamentos e a capacidade relacional — resultados positivos de qualquer padrão. O benefício final, no entanto, é que toda organização pode se tornar uma base prática para a graça.” (pag. 156)
Prática — exemplo
“No centro da reunião está um quadro branco com quatro colunas desenhadas: Percebendo [Noticing], Implementando, Praticando e Domínio [Mastery]. Se alguém perceber algo que gostaria de trazer a atenção da comunidade, essa pessoa criará uma nota sobre isso e colocará na coluna Percebendo. O grupo discute a questão, rapidamente faz uma brainstorming de possíveis soluções e escolhe uma solução para implementar em caráter de teste para a próxima semana. A nota original mais outra com a solução proposta são colocadas na coluna Implementando. Se na próxima reunião a solução prototipada parece ser eficaz, as duas notas são avançadas para a coluna Praticando e a comunidade passa a praticar esse novo comportamento no caminho para adotá-lo como uma prática contínua.” (pag. 145)
“Eventualmente, a questão e a solução são movidos para a coluna Domínio do jeito que estão integrados como uma norma cultural.” (pag. 146)
“Este é um exemplo simples de criação de feedback e resposta contínuos. Ele ajuda essa comunidade a crescer em prosperidade de grandes e pequenos jeitos. (Visite www.agilelearningcenters.org para mais recursos e exemplos de design.)” (pag. 146)
🤔 Sobre a tradução de termos para o português
- Utilizei a tradução prosperidade para o termo thrivability, podendo também ser interpretado como florescimento: A Era do Florescimento.
- Stewardship e stewards são termos utilizados durante todo o livro porém não me forneceram significados exatos em português com o mesmo contexto, por entender que palavras em português como administração e governança podem carregar um peso de algo rígido, burocrático e sem vida.
- Há uma rápida discussão no livro sobre a possibilidade de usar “jardinagem” para stewardship:
“Um colega defensor de perspectivas dos sistemas vivos recentemente me disse que ele não usa a palavra stewardship em seu trabalho porque “implica que nós sabemos melhor” — melhor que a vida, como eu entendi seu sentimento. Em vez disso, ele usa a palavra “jardinagem”. Mas, para mim, a jardinagem pode facilmente ser classificada como um passatempo ocioso. Stewardship, por outro lado, é claramente mais um chamado. E às vezes stewardship exige uma ação sábia, precisamente porque sabemos melhor — não melhor que a vida, mas melhor com a vida. Melhor em nome da vida.” (pag. 120)
- Acredito que a palavra cultivo poderia ajudar na interpretação por ser algo ativo, juntando: atenção e ação.
“Se ao menos a jardinagem fosse apenas plantar e colher. Então poderíamos plantar nossas sementes e transplantes, relaxar com limonada na espreguiçadeira e voltar em algumas semanas para começar a colher flores e legumes. No entanto, a fim de produzir flores, legumes, arbustos e gramados, você precisará prestar atenção ao seu jardim e paisagem a cada passo do caminho.” (fonte: Cultivating the Garden)
- Sendo assim, utilizei “cultivo” para stewardship e “cultivadora” para steward. Utilizei a palavra no feminino para poder variar o gênero tradicional padrão masculino e por acreditar que no feminino podemos facilmente interpretar como “pessoa cultivadora”. Como qualquer tradução, buscando manter significados, assumi um risco. Por isso mantive as palavras originais stewardship e stewards entre colchetes quando fiz a tradução durante o compilado.
- Outros possíveis significados:
. . . . . Stewardship: administração, governança, jardinagem, cultivo, vigilância, etc.
. . . . . Steward: administradora, agente, guardiã, comissária, cuidadora, sustentadora, jardineira, cultivadora, vigilante, etc.
