A Autogestão definida pela Morning Star
É cada vez mais claro que as estruturas de gestão hierárquicas tradicionais que serviram bem na era industrial estão se tornando obsoletas e até mesmo contraproducentes
Pra quem não sabe, a Morning Star é um dos principais exemplos de empresas que adotaram uma forma moderna de gerenciamento, baseada na autogestão e na ideia de que é possível fazer com que as pessoas sejam responsáveis por aquilo que fazem. Como a visão sobre autogestão varia de empresa para empresa, traduzi um trecho de um documento no site da Morning Star em que eles descrevem como enxergam a autogestão:
Autogestão: uma descrição
De acordo com um estudo feito em 2008 pela BlessingWhite (empresa dedicada a estudar o desenvolvimento de lideranças e o engajamento de funcionários), menos de um terço das pessoas empregadas na América do Norte estava totalmente engajada com seu trabalho. Isso representa uma enorme perda de produtividade, prosperidade econômica e felicidade humana.
Outro estudo mostrou que, enquanto 71% dos empregados concordavam que seus gestores entendiam bem o que eles faziam, apenas 66% indicaram que os gestores os encorajavam a usar todos seus talentos o máximo que pudessem — o que mostra uma triste realidade de talentos desperdiçados nas organizações.
A filosofia da Autogestão torna obsoleta a ideia de depender do outro, alguém com mais poder hierárquico, para ter reconhecimento e tornar-se encorajado. Ela remove todas as barreiras estruturais para um total engajamento dos colaboradores.
Autogestão vai muito além dos tradicionais programas de empoderamento feitos nas empresas, em que os funcionários recebem fatias de poder enquanto um gerente acima detém o poder máximo inclusive para terminar com tudo aquilo.
A autogestão oferece às pessoas todo o poder que elas precisam desde o primeiro dia de trabalho para cumprir com sua missão — e ninguém tem a autoridade para demiti-las de forma unilateral.
A autogestão permite às pessoas toda a liberdade que elas precisam para que as decisões do negócio sejam tomadas por quem está na melhor posição para tomá-las, para que as questões clássicas da gestão sejam cumpridas com processos levados a cabo por quem está na melhor situação para fazê-los, para que elas decidam por elas mesmas que tipo de treinamento ou mentoria elas precisam para ter sucesso, para trabalhar de forma colaborativa ou sozinho de acordo com as circunstâncias, e para comunicar e cooperar com os outros na busca por sua missão.
Não é todo mundo que consegue prosperar em um ambiente de autogestão: aqueles que tentam exercer poder de autoridade (ser um “chefe”), provavelmente não terão sucesso em um ambiente em que as pessoas não são obrigadas a segui-los. Ao mesmo tempo, aquelas pessoas que precisam ser continuamente direcionadas para realizar suas responsabilidades também não terão sucesso nesse sistema, já que ninguém terá tempo para fazer isso por elas.
A autogestão é particularmente favorável para quem toma iniciativa, se comunica e trabalha bem com os outros. A autogestão é um teste exigente para potenciais líderes: uma vez que ninguém possui autoridade direta ou de comando em um sistema autogestionado, ninguém tem a obrigação de obedecer qualquer outra pessoa. Os papeis de liderança devem ser conquistados e cultivados. Aqueles que estão dispostos a pagar o preço de desenvolver relações de qualidade e exibir características de liderança por excelente desempenho, com comportamentos exemplares, comunicando, olhando adiante, tomando a iniciativa e cuidando serão vistos por colegas como líderes.
O contrário também é verdadeiro. Liderança em um ambiente de autogestão tende a se transferir para as pessoas com mais conhecimento em um determinado assunto, seja contínuo ou temporário.
Sem títulos formais de cargos, a liderança autogestionada é informal e baseada em competência e confiança.
Autogestão, portanto, permite hierarquias dinâmicas, com grupos de trabalho autogestionados formando-se com ou sem líderes e com lideranças sendo designadas para quem tem mais conhecimento de um determinado assunto em um determinado momento.
A autogestão evita o uso da força conta as pessoas ou seus bens. Assim, qualquer conflito envolvendo pessoas em um sistema autogestionado requer um processo ético e ordenado para chegar a um acordo sobre a melhor forma de resolver esse conflito. Esse processo é melhor representado ao associar um pedido e uma reposta, juntamente com um método ordenado para orientar esse pedido até um ponto em que haja acordo.
Em um ambiente autogestionado não há “consequências comportamentais”, uma vez que não há nenhuma autoridade capaz de imputar consequências. A única consequência envolve indivíduos atendendo a pedidos de outros autogestores que percebem uma necessidade de mudança.
A autogestão abraça a humanidade e a iniciativa de todas as pessoas em uma organização e busca seu total engajamento em um ciclo contínuo de melhorias.
A autogestão efetiva requer que as pessoas cumpram com seus compromissos: a longo prazo e a curto prazo, formais e informais, escritos ou apalavrados. Apenas cumprindo seus compromissos os indivíduos podem construir um elo de confiança uns nos outros, prosperando e fazendo com que ambiente de trabalho seja de alta performance.
A autogestão abraça todas as tecnologias disponíveis, incluindo sistemas de feedback em tempo real (as pessoas devem procurar ter seu próprio feedback, uma vez que não há gerentes tradicionais para fazê-lo), definição e gerenciamento de processos rigorosos, acordos sobre expectativas e desempenho, educação contínua, treinamento e muitos outros.
Olhando adiante
Margaret Wheatley, em seu livro “Leadership and the New Science”, diz: “Em um mundo quântico, tudo depende do contexto, das relações únicas disponíveis no momento. Uma vez que as relações são diferentes em cada lugar, porque esperaríamos que soluções desenvolvidas em um contexto devam funcionar em outro contexto?”
Sua observação é apropriada quando se fala em evolução da gestão das organizações para a autogestão. Enquanto as exigências de uma indústria ferroviária em desenvolvimento em um jovem continente tenham exigido uma abordagem de gestão, o tipo de gestão exigido por um mundo em que informações voam instantaneamente ao redor do mundo não poderia ter sido previsto quando Samuel Morse inventou o telégrafo.
A questão de Margaret Wheatley é uma definição para nossos tempos: torna-se cada vez mais claro que as estruturas de gestão hierárquicas tradicionais que serviram bem na era industrial estão se tornando obsoletas e até mesmo contraproducentes. Num mundo quântico, onde tudo depende do contexto, um novo paradigma de gestão deve surgir. E o paradigma da autogestão agora está batendo na porta do local de trabalho. Quem irá atender?
