游舒帆Gipi
Nov 18, 2018 · 9 min read

問題不在OKR或KPI,而在你的腦子。

好了,這篇文章開門見山寫得很清楚了,這幾年批評KPI的人太多,捧OKR的人也太多,過去幾年我也寫過三四篇有關績效考核與KPI的文章,前不久之前在做目標設定的文章裡,我也談過OKR,這些內容我都不再重提,我會把文章連結放在最後供大家參考,以免本文失焦了,這篇文章我想談一些我過去沒談清楚的觀點。

KPI的原罪到底是什麼?

其實批評KPI的文章裡有很多顯著的問題,那就是無法說清楚「公司沒有KPI的話,要如何管理目標?」,捧OKR的朋友請不要忘記,OKR是由Objectives跟Key Results所組成,Objectives不需要是可量化的,但Key Results必須要可以量化,而這種Key Results的觀念,其實與KPI基本是一樣的。

那抱怨KPI的人,實際在抱怨什麼呢?

回顧一下之前SONY-績效主義毀了索尼,以及微軟-取消分級排名制度這兩篇文章,你會發現大家談的都是績效管理與分配的過程,而不是在談不該設定KPI,至於績效管理制度的問題,我下面會一一為大家解釋它的成因,以及實際運作時的解決方法。

之前看到一篇文章說「KPI是從上而下制定,是老闆要我們做的」,而OKR則是「從下而上,是我們自己想做的」,我覺得這觀點是顯然有問題的,講的很像導入OKR後,員工就能有充足的權力決定自己要做些什麼一樣,這個邏輯說得過去嗎?一家公司的目標制定過程,會因為導入一個制度,就完全翻轉嗎?

我舉個例子,若你是一家跨國集團台灣分公司的負責人,台灣分公司今年的主要目標是成為台灣某領域的第一名,設定的KPIs(或Key Results)有兩個:
(1)年度營收達30億台幣
(2)客戶數達300萬
(3)客戶回購收入占比超過60%

為了達到這兩個KPIs,台灣分公司的北區業務部的目標可能是6個月內成為北部地區第一名廠商,設定的KPIs(或Key Results)有三個:
(1)年度營收達20億台幣
(2)to C客戶數達120萬
(3)to B客戶數達200間

各地區業務部的目標與KPIs(或Key Results)加總後,應該要等於公司的目標,而各部門的目標與KPIs(或Key Results)基本上也必須圍繞著公司整體目標前進。如果你仔細去看OKR的結構,你會發現在做目標管理時,整體目標與部門目標間還是有很強的連結性,否則誰都沒法保證公司整體在做的事是為了同一個目標

不管是KPI或是OKR,不管是績效管理工具還是目標管理工具,若上下不一致,都是大災難。

如果問題在工具上,那為什麼有很多公司還是把KPI運作的非常順暢,而用OKR的,也不見得每間公司的員工都感覺備受重視,士氣高昂,公司也不見得都非常成功啊,我想各位老闆與經理人,也不會單純的認為KPI或OKR這類工具的替換或引入就能解決公司經營上的問題。

腦子對了,工具才會發揮效用。


績效管理與目標管理,常見的3大問題

若真要講,多數公司績效管理與KPI制定過程的問題,我覺得最顯著的問題是以下幾項:

1.制定過程,員工參與太少

傳統目標與KPI設定過程,大多是老闆跟幾位高階主管一同討論後決定的,稍具規模的公司則會舉辦年度的策略會議,讓中基層的主管involve進來一塊討論,而比較有制度的甚至會建立組織的策略地圖,並往下展開到每個事業部的策略地圖以及每個部門的策略地圖,

繼承策略的過程中,也會連帶繼承了KPI。這就是上一段落中我談到的,部門目標的加總會等於公司,所以多數時候,部門KPI是分配下來的結果,而在這過程中,員工其實沒有說「不」或者參與討論的權力

多數公司的策略,是由一群離現場最遠的人來制定,然後要那些離現場最近,負責動手的人去執行。若老闆真的英明睿智,或許問題不大,但當你的決策已經失準多次,且公司面臨的問題愈來愈嚴峻時,建議你改弦易轍,讓員工更多的參與進來,這會給你帶來新的啟發。

當員工有機會參與策略制定過程,他們會更清楚公司、部門與自己的目標是什麼,而有目標感的員工,幹勁也相對較強,更願意提出改善建議,並且盡力去達成它。


2.年初訂好了,到年底都不變

策略規劃過程我參與過不下10次,多數狀況是大家花了三天,討論了很多目標、策略與行動方案,最後把KPI制定下來,然後希望接著的一年就按這個計劃來執行。

但有經驗的專業經理人就知道,這幾年外部環境實在變化的太快了,年初設定好的計畫,三個月後有30%已經不對了,半年後只剩下30%是跟一開始設想的差不多,到年底回頭檢視年初設定的策略,大概只有20%是跟原先想的一樣。

這種問題在大公司尤其常見,但卻很少會針對這問題做修正,為什麼?原因無它,若每個月或每季都要重新做一次策略規劃,要花費三天的時間事小,但接下來修正整體策略與工作的effort則相對大很多。

但其實市場的變化,不是你不承認它就不存在的,若公司不願意花時間去再次對齊公司整體步調,那時間到了,公司的整體表現就是給你最好的回饋。若經營者覺得每次做策略規劃都要花很長的時間,大多是因為規劃流程不正確,而不是持續修正策略這件事有錯

這個問題,也連帶影響了員工的績效問題,而這才是錯誤KPI對績效造成的最嚴重影響。年初訂好了員工的KPI,但隨著時間推移,很多計畫早已修正,有些舊的KPI也在計畫修正過程中變得不再重要,而有些新的KPI則在過程中誕生,但因為KPI是從上繼承下來的,修正時也要重新對齊上層部門的KPI,很多管理者在這樣的狀況下,會選擇得過且過,不進行KPI的調整

而年底時,所有的員工就被用錯誤的KPI進行考核。若你是員工,你會去做當下正確的事,還是那些對KPI有幫助的事呢?

答案是,員工會做公司重視的事。

當公司堅持要用錯的KPI來考核員工,員工就會想辦法去達到這些KPI;當公司願意持續修正過時的KPI,員工便會持續做正確的事情。


3.無法反應員工真實貢獻

上面這一段提到KPI年初設定好,到年底都不調整,當你用錯誤的KPI去考核員工時,問題就大了。

我們先來談一下OKR,OKR是一種目標管理工具,而非績效管理工具,有些人建議不應該拿OKR來考核員工,看到這,或許很多人都有一個疑問:

「OKR裡面所做的事,以及目標的達成狀況,這不是反應一個員工的工作比現嗎?拿來考核又有什麼問題呢?」

第一,目標是會調整的,也就是說,在外部環境變化下,你負責的Objectives可能還沒完成就被調整了,即便工作能力再強,你的實際產出就是零,我拿這個來考核你,你覺得是否公平?

第二,不確定性,很多時候我們面對的挑戰就是不確定性,在前景模糊的狀況下,目標、關鍵結果與行動可能都是錯的,而為了有效地找出正確的方向,我們需要先做假設並進行驗證。結合第一點,若那些我不確定的東西,都會損害到我的績效時,那我在進行目標設定時就會變得保守,不願意去挑戰那些不確定性極高的目標。

第三,OKR只談可量化的內容,其實我們都知道,有些東西的量化其實並不是那麼容易,比如學習能力、領導能力、影響力、團隊意識等等,若我們只看OKR的成果來決定一個人的績效,其實還是有失公允的。

OKR肯定會做為績效考核的材料,但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了。

策略規劃、KPI、績效管理與目標管理都是必須的,但若不能隨著時間推進而調整,肯定都會出問題。


績效管理正確的作法

多數公司在談績效管理這件事時,其實還是非常強調控制、考核,然而績效管理真正重點應該放在回饋,以及協助員工提升工作能力

專業經理人有什麼道理要花一大堆時間,只是為了告訴一個員工他該做什麼,確認他的工作表現,然後給他一個80或85分的績效分數呢?

我們為什麼不把時間花在給員工回饋,讓他知道哪邊做的好,哪邊做不好,必要時提供我們的經驗與建議給他,讓他工作能力不斷提升,並把事情愈做愈好呢?

績效考核一年做一次,一年給員工 一次回饋,而且這些回饋通常都只有近期發生的事情,當員工無法從你身上得到及時的回饋,他就無法在那個當下修正,自然也失去了從那個當下開始改進的機會。

給員工一個不用多傻半年的機會,回饋真的要及時。

這篇文寫到現在,我相信大家已經抓到幾個重點:

  1. 讓員工更多的參與,盡可能的讓所有人都參與,很多溝通的落差會自然被解決,而且,知道為何而戰的員工戰力強大十倍。幫員工決定好所有事,要他們照著做,這對員工是沒有任何激勵效果的。
  2. 保持調整彈性,把變化視為理所當然,務必隨著環境而進行目標與指標修正,別怕麻煩,你省下的任何時間,最後付出的代價都是百倍以上。
  3. 績效考核與目標管理鬆綁,目標管理相對單純,績效考核則相對複雜得多,績效考核是全面審視一個部門或一個員工工作,你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個員工的工作表現。量化的部分很重要,但千萬不要忽略質化的部分,質、量兼具,才是一個好的績效考核。
  4. 給予員工及時的回饋,這是多數管理者做的比較差的地方,我曾說過,當我管理的人數在30人以下時,我每個月會盡可能的花時間跟每個人面談一次,時間不一定要很長,但一來看看他有沒有需要我協助的地方,二來則針對這個月的狀況給他反饋。實際上在日常工作上,只要我覺得有需要特別提醒的地方,會議中或會議後我都會給對方反饋。管理者的及時回饋,對員工非常非常重要。

掌握以上關鍵,你用KPI或OKR問題都不大,甚至我覺得兩者本來就不衝突,可以一起使用,反之,若你違反了上述原則,可能怎麼做都有問題。

如果你想看更多我先前談KPI或OKR的文章,可以看看下面這幾篇文章,若你正在為績效管理傷透腦筋,強烈建議你一定要看完。

關於績效考核的兩三事
KPI的意義在「協助衡量」而非「監督」
目標管理與績效考評,必須「質」、「量」兼具
關鍵績效指標(KPI)到底是管理良方還是惡夢
目標管理5步驟,教你做好年度目標設定

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游舒帆Gipi

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商業思維教練暨傳教士,致力於將商業知識科普到所有職場工作者身上。歷任鼎新電腦總監、TutorABC RD head,TGONetworks創會成員暨學習委員。2017年離開職場後開始投入顧問、培訓與教練工作。現為多家網路、電商、傳產公司策略顧問與合作夥伴。

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