Cargo Culting Management: imitarle los berrinches a Steve Jobs no te garantiza el éxito
Basado en mi conversación con Daniel Mordecki: ¿Cómo entiende el Negocio el valor de UX?
Una decisión de calidad requiere de modelos racionales, alimentados con información válida.
Cuando no tenemos modelos adecuados, caemos en diferentes formas de superstición. Una muy extendida en nuestra industria, es el cargo culting: la imitación superficial de un proceso o práctica sin comprender su verdadero propósito o significado.
El Cargo Culting (literalmente, “culto a la carga”) surgió y fue descubierto a mediados del siglo XX. Es un fenómeno realmente fascinante, y su historia no tiene desperdicio.
Resulta que durante la Segunda Guerra Mundial, los norteamericanos establecieron bases en las islas del Pacífico. Algunas de esas islas todavía no habían tenido contacto con la civilización moderna.
Una vez que la guerra terminó, fueron los antropólogos a ver qué había pasado. Y se encontraron con proto-religiones, que sostenían que imitando lo que habían visto hacer a los soldados, lograrían que “lleguen de los cielos” los aviones con “las ofrendas de los antepasados”. Esto es, víveres, autos, materiales de construcción… la carga.
Es así como los nativos construyeron “aeropuertos” con ramas, esperando que los antepasados los vieran desde el cielo y les hicieran llegar sus ofrendas.
Estas creencias aún hoy persisten, disfrazadas de tradición. Aquí vemos a los nativos marchando hoy como hacían sus padres, imitando las marchas militares:
“Ojalá llueva guita”: la danza de la lluvia gerencial
Y así como estos nativos creían que sus pantomimas atraerían a las “ofrendas”, nuestra industria está llena de gerentes que esperan lograr resultados imitando a gerentes, empresas y equipos exitosos.
O sea, Cargo Culting Management.
Me he cruzado con más de uno que, habiendo leído alguna hagiografía de Steve Jobs, decidió que la clave del éxito era ser cómo él: o sea, un cretino que maltrata a su equipo. La parte del libro donde cuentan que estudió caligrafía y cultivó su apreciación por el arte y el diseño antes de opinar sobre diseño, se la saltearon.
Este tipo de personajes es tan patético que resulta inofensivo.
Lo peligroso son los otros. Los que parece que saben lo que hacen, porque imitan la apariencia de saber lo que hacen.
Los que por ejemplo, creen que “son ágiles” por “practicar los rituales”, hundiendo a sus equipos en el dogmatismo y la alienación profesional. Y todo, por no haber entendido un manifiesto de tan sólo cuatro líneas. ¿Qué parte de “Individuos sobre procesos y herramientas” no les entra?
Otro fenómeno es el uso de métricas por imitación y desde el pensamiento mágico, sin realmente entender qué están midiendo ni qué hacer con esas medidas. A lo sumo, sacar promedios, ver si un valor es mayor o menor que el otro, y otros ejercicios propios de escuela primaria.
Una cultura de gestión inmadura no mejora “midiendo cosas”. Mejora adoptando procesos racionales de toma de decisiones. Mejora dejando atrás el pensamiento mágico y las supersticiones.
Cuando a una cultura de gestión basada en supersticiones le agregamos “métricas”, no obtenemos racionalidad. Obtenemos numerología.
El NPS es el mejor ejemplo de esta tendencia. Es una aberración metodológica que no permite identificar las causas de los problemas ni sirve para medir el progreso. Pero, se aplica porque se supo que otro lo aplicó, y no podemos ser menos. Cargo Culting Management.
Cargo Culting Design “Thinking”
Otro ejemplo de pensamiento mágico, es tener fe en que lograremos el éxito aplicando “de manual” alguna “metodología de diseño” como “Design Thinking”, “Doble Diamante” o “Design Sprint”. Que lejos de recetas para el éxito, no son más que un simplificaciones didácticas, destinadas a lograr un entendimiento inicial del proceso de Diseño, en personas que nunca antes habían diseñado nada.
En la misma línea, pero más caro, es creer que se puede “tener” UX, como si fuera una cosa tangible. Ello se manifiesta usualmente en “tener” un “laboratorio de innovación”; si es colorido y vidriado, mejor.
Vendría a ser como una pecera con animalitos exóticos para mostrarle a las visitas. Si a alguno se le ocurre salir de la pecera y traernos alguna de sus locas ideas, lo agarraremos de las patitas y con mucho cariño, lo pondremos de vuelta en su lugar.
Es un antipatrón reinventado una y otra vez. Alcanza con repasar la historia del ya mítico Xerox PARC, donde cristalizó la informática que conocemos hoy… y que explotaron Apple y Microsoft. A Xerox, lo único que le importaba era seguir vendiendo fotocopiadoras.
Steve Jobs aprendió muy bien esa lección y es famoso por estar en contra de mantener la innovación en un “laboratorio” separado, desarrollando “conceptos”. Bajo su dirección, Apple siempre desarrolló productos viables: Real Artists Ship.
La mayoría de los gerentes que dice querer innovar, no anhela el resultado, ni mucho menos el proceso. Sólo el status de “ser innovador”. Por eso, la mayoría de las empresas no integra innovación en el Negocio: la mantiene aparte y a raya.
En otras palabras: la mejor manera de asegurarse de que la innovación nunca suceda, es teniendo un laboratorio de innovación. Lejos del negocio, que quede linda pero que no moleste.
Si tus competidores se tiraran de un puente, ¿qué harías? ¿Salto mortal, bomba o de cabeza?
El corazón del Cargo Culting Management es creer que alcanzaremos el éxito si imitamos a los demás. Sobre todo, a los exitosos.
Ese supuesto es falso.
Había una vez un consultor de McKinsey que creyó que, si analizaba las empresas líderes del mercado, podría destilar la fórmula del éxito gerencial. Muy seguro de sí mismo, renunció a su trabajo, escribió el libro y salió a venderlo.
El libro, “In Search of Excellence”, vendió millones y catapultó a Tom Peters como el nuevo gurú del management. A él le fue muy bien. Pero a las empresas que había señalado como excelentes, no tanto: la tercera parte de las empresas que el libro presentaba como excelentes y ejemplares en 1982, estaba en crisis tan sólo dos años después.
La caída de Atari fue particularmente espectacular. Cruzando datos, encontré que al día de hoy, casi la mitad de las empresas analizadas se convirtieron en advertencias o desaparecieron.
Tom había apostado por los caballos más gordos, no por los mejores. Por ejemplo, apostó por Xerox, que en ese momento tenía tanta, pero tanta plata, que podía darse el lujo de patinar millones en el PARC. Esa inversión, como ya sabemos, la capitalizaron Apple y Microsoft… que Tom Peters ni siquiera había registrado en su radar.
La absoluta incapacidad predictiva de la teoría de Tom Peters, llevó a Merrill Chapman a pensar que la cosa era exactamente al revés: en lugar de buscar ejemplos en los exitosos, hay que aprender de los errores de los fracasados. Sobre todo, si parecían muy exitosos antes de caer catastróficamente.
Y es así como en su libro “In Search of Stupidity”, Chapman se dedica a repasar las decisiones que llevaron a varias empresas exitosas a la ruina. Su conclusión, bastante mordaz y sensata, es que el secreto del éxito empresarial no está en imitar a las “empresas excelentes”: está en hacer las cosas menos mal que los demás, y especialmente, en evitar cometer estupideces de las que no puedas recuperarte.
Sin modelos adecuados, es simplemente imposible saber si estás cometiendo estupideces. Hasta que alguna de ellas resulta fatal.
