Maturité 365 — Compétences des processus d’affaires

La compétence des processus d’affaires se concentre sur la façon dont les utilisateurs d’une organisation effectuent des tâches répétitives systématiquement, avec une structure établie.

Bien qu’il existe de nombreux processus d’affaires qui ne nécessitent pas d’automatisation ou n’ont pas été activés par la technologie qui peut rendre les processus existants plus efficaces ou permettre des opérations qui ne seraient autrement pas efficaces voire impossible, les attributs les plus précieux pour un processus d’affaires bien exécuté sont la répétabilité, la vitesse, la normalisation, la conformité, la fiabilité, la mesurabilité et l’efficacité. L’intégration des entreprises et la réflexion sur l’ensemble du système jouent également un rôle important.

Définition de la compétence des processus d’affaires

Le processus d’entreprise décrit les activités commerciales liées avec un déclencheur et des résultats définis, fréquemment standardisés par des processus de flux de travail automatisés personnalisés et/ou une plateforme technologique. Les domaines d’intérêts comprennent les données (non structurées/structurées), le flux de travail, la sécurité/les rôles des utilisateurs, l’analyse et la création de rapports, le suivi/l’audit, la modélisation et la simulation des processus et l’optimisation des processus.

Les outils de collaboration M365

Les outils M365 pouvant appuyer cette compétence sommairement sont:

• Planner
• Project Online
• Microsoft Lists
• Power Automate
• Common Data Service (maintenant Dataverse)
• Microsoft Forms
• Power Apps
• Power Virtual Agents
• Connecteurs / Connecteur personnalisé permettant d’accéder à d’autre applications de l’entreprise.

Évolution de la compétence des processus d’affaires

Voici un survol des niveaux de maturité pour cette compétence. Pour revoir la description de chacun des niveaux, voir notre article Introduction: les modèles de maturité Microsoft 365.

Niveau 100: Point de départ

Les organisations à ce niveau exécutent leurs processus métier de manière manuelle, ad hoc, « faites simplement ce qu’il faut pour le faire ». Leurs systèmes ne les prennent pas en charge parce qu’il n’y a eu aucun investissement dans l’automatisation. Il existe une frustration généralisée et le sentiment que « nous pourrions faire mieux », mais il n’y a pas de groupe ou d’individu en particulier (par exemple, un expert certifié en amélioration continue des processus) menant la charge d’utiliser la technologie pour apporter des améliorations.

Les processus métier ne sont pas définis ou ne sont définis que de manière vague par l’expérience utilisateur. Les processus sont pour la plupart non documentés et manquent de toute forme de gouvernance, de contrôle ou de surveillance. Les modifications apportées au processus, s’il y en a, ne sont pas testées ou testées en concept uniquement. Il se peut qu’il n’y ait pas d’utilisation de la technologie des processus, mais plutôt qu’ils s’appuient sur des processus papier et des technologies héritées telles que le courrier électronique pour les notifications, les transferts et les approbations.

Les nouveaux besoins et les exceptions sont normalisés plutôt qu’intégrés aux processus existants. Par le fait même, les exceptions entraînent de longs délais (par exemple, une ressource clé est absente du bureau, ou la première fois qu’une nouvelle situation est rencontrée, il n’y a pas de méthode pour définir ce qui doit se passer).

Le suivi de l’état du processus ou de l’état d’une activité au sein d’un processus n’est pas possible ou n’est pas effectué. Les rapports ou les analyses sont absents. Au pire, Les exceptions et les échecs ne sont pas capturés, suivis et traités.

Impact

S’il existe un flux de travail connu, par ex. pour les approbations de demande, il peut y avoir de longs délais entre les étapes, car il n’y a pas de notifications système, pas de mises à jour de statut et aucune conséquence en cas d’inaction. Cela oblige le demandeur à contacter la personne à l’étape suivante du processus.

Il est impossible pour quiconque de voir le statut d’une demande particulière. Les activités peuvent stagner ou rester incomplètes indéfiniment. Par conséquent, les transferts de responsabilité sont très coûteuss en termes de temps passé et de frustration des utilisateurs.

Conséquemment, les problèmes de conformité constituent un risque lorsque les processus ne sont pas exécutés conformément aux règles commerciales établies.

Parallèlement, le personnel a une confiance limitée dans la qualité ou l’opportunité de la sortie du processus. L’équipe perd de sa crédibilité et a du mal à obtenir l’adhésion lors de la mise en place de nouveaux processus. Conséquemment, les propriétaires d’activités investissent leur temps à pousser les activités tout au long du processus. De plus, la hiérarchisation des activités est ad hoc et non motivée par la priorité commerciale ou la valeur/le risque objectif.

Les données mesurables simples sont impossibles à obtenir (par exemple, « Combien de temps nous faut-il pour traiter une facture type ? ») résultant des employés stressés en raison du manque de capacité à planifier et à estimer la durée d’un processus. Les délais ne sont pas respectés ou nécessitent des efforts héroïques pour être respectés en raison du manque de transparence des processus métier.

Niveau 200: Émergence de la discipline

Les organisations à ce niveau évaluent ou mettent en œuvre une technologie pour aider à automatiser certains de leurs processus de manière standardisée. En conséquence, certains secteurs d’activité peuvent cartographier leurs processus pour la première fois et acquérir une véritable idée de toutes les étapes, dépendances, exceptions et retards. Il existe une dynamique pour gérer des processus particuliers en fonction des besoins de l’entreprise et/ou de l’enthousiasme du propriétaire du processus. Une compréhension des avantages de l’automatisation se développe. Un secteur d’activité ou un département particulier peut avoir utilisé avec succès des technologies pour gérer les processus et les évangéliser à d’autres départements.

Parallèlement, les processus opérationnels sont documentés/définis au niveau du département et communiqué à l’organisation. Des cartes de processus existent pour de nombreux processus, mais les solutions technologiques adoptées sont faiblement documentées.

Dans l’univers Microsoft, les flux de travail SharePoint prêts à l’emploi (approbation, collecte de commentaires) peuvent être exploités sporadiquement. Une bibliothèque ou une liste de documents fournit une base centrale d’opérations. Les flux de travail ont tendance à être centrés sur les documents ou les tâches plutôt que sur les applications. Il existe une compréhension des fonctionnalités de M365 pour prendre en charge l’automatisation des processus métier. Certains flux de travail « sans code » (par exemple, Power Automate) peuvent être mis en œuvre pour gérer des règles commerciales simples au niveau du département (routage basé sur la décision).

Il peut y avoir une incohérence entre le processus documenté et le processus déployé, car les individus s’en tiennent à la façon dont ils exécutent traditionnellement les tâches de workflow. De nombreux processus sont construits uniquement au niveau du rôle ou du département, par des développeurs citoyens en réponse aux besoins de l’entreprise. Ils ne passent pas par des cycles formels de développement d’applications et le développement lui-même n’est pas documenté (bien que le processus puisse l’être).

Les processus manquent de gouvernance, de surveillance, de tests et de contrôle. Les changements et améliorations sont ad hoc ou réactifs. Il y a une certaine tentative d’utiliser les commentaires pour améliorer le processus, bien que cela manque de rigueur formelle ou d’engagement. Le positionnement de l’entreprise pour maintenir les processus n’est pas cohérent; les changements dans les besoins de l’entreprise peuvent ne pas être reflétés efficacement dans les processus.

Par le fait même, les processus métier existent de manière isolée; généralement pour résoudre des problèmes ponctuels sans s’intégrer à une stratégie plus large. Le développement de processus n’est pas efficacement combiné à la réingénierie des processus. Par occurrence, aucune stratégie d’automatisation, y compris la normalisation de la plateforme et de l’approche technologique, n’a été élaborée. Les tâches d’automatisation sont abordées de différentes manières. Il existe souvent une incohérence entre le processus documenté et le processus déployé.

Impact

Un service peut avoir des flux de travail automatisés tandis que les autres n’en n’ont pas, ce qui crée une expérience incohérente pour les clients internes. Un processus peut être automatisé dans un emplacement géographique, mais pas dans d’autres, même au sein du même secteur d’activité.

Des points de défaillances uniques existent au sein de la technologie et dans l’expertise pour la maintenir ou l’améliorer. Il y a souvent des désaccords ou des conflits entre une approche à l’échelle de l’entreprise et des capacités intégrées dans les systèmes d’entreprise.

Niveau 300: Standardisation

Les organisations de ce niveau utilisent M365 pour gérer les processus métier dans plusieurs secteurs d’activités et de manière cohérente sur tous les sites.

Un processus est considéré comme un tout, plutôt que comme une automatisation de tâches discrètes. Des cartes de processus pour le processus de bout en bout ont été créées et sont maintenues. La documentation de la solution associée est développée. Les individus sont passés du workflow de documents procéduraux à l’orchestration de processus métier dynamique.

Une plateforme technologique d’automatisation des processus métier a été sélectionnée et constitue la base de nouvelles activités , bien que les solutions héritées restent encore utilisées. Des outils tiers et/ou des outils de gestion des processus métier personnalisés sont intégrés pour prendre en charge des règles métier plus complexes et des systèmes hérités. L’organisation a commencé à développer des compétences en matière de processus métier, souvent au sein d’une équipe centrale comprenant des spécialistes de la réingénierie des processus et de la plateforme technique. La formation est accessible à la fois aux spécialistes et aux développeurs citoyens.

Il y a une reconnaissance des avantages et des inconvénients du développement employé et des tentatives sont faites pour permettre et gérer ces approches. L’incohérence entre le processus documenté et le processus déployé est diminuée et a de moins en moins d’impact sur la synergie des équipes.

En complément, les solutions d’automatisation des processus existantes sont examinées, documentées et des tentatives sont faites pour les gérer efficacement. Dans certains cas, les solutions sont redéveloppées sur la nouvelle plateforme.

Il existe une méthode pour gérer les exceptions, où. l’automatisation est explicitement définie pour répondre à la majorité des situations. De plus, il existe des processus pour identifier de nouvelles automatisations et pour modifier les solutions existantes, bien que des exceptions et des développements « fantômes » subsistent.

Aussi, il est reconnu que différentes solutions sont associées à différents profils de risque et de conformité qui peuvent être conçues et gérées en conséquence. Des approches systémiques complètes sont tentées, et des ensembles de données et des sources communes commencent à être établis. Les systèmes qualité intègrent des solutions de processus métier clés, et les solutions sont testées pour la conformité des processus qui ont un impact sur la qualité. De nouvelles solutions sont conçues avec un suivi, des mesures de performance et des notifications hors limites.

Impact

La direction et les utilisateurs peuvent commencer à avoir confiance que les processus et les activités sont conformes. Conséquemment, Les gains de productivité/efficacité sont observables, s’ils ne sont pas encore entièrement mesurables. Par ailleurs, une transparence accrue favorise une meilleure productivité et une meilleure planification et réduit le stress des utilisateurs. Les employés ont de plus en plus confiance dans le suivi des processus, car ils fournissent de meilleurs résultats que les processus manuels antérieurs. La crédibilité de l’équipe est améliorée, ce qui aide les utilisateurs à accepter les nouveaux processus.

Niveau 400: Contrôle

Les organisations fixent des objectifs pour les processus, tels que la réduction du temps entre les étapes, un coût inférieur, moins d’erreurs, la satisfaction du client, etc., et le processus est mesuré par rapport à ces objectifs. Le système soutient et pilote le processus métier plutôt que les individus impliqués dans le processus. Les résultats sont prévisibles, et les utilisateurs en sont venus à utiliser les systèmes comme des outils de travail : ils ne ressentent plus le besoin ou le désir de les contourner.

Les flux de travail sur la plateforme peuvent être connectés aux systèmes LOB. Les utilisateurs ont accès à des analyses de processus et à des pistes d’audit autour du flux de travail. (Par exemple, un utilisateur peut signaler l’approbation d’un document (personne, date et commentaires).

Le processus est plus transparent au niveau de l’utilisateur final (par exemple, un utilisateur peut voir le statut d’une demande particulière à n’importe quelle étape). Il existe une continuité bien compris entre des solutions de processus d’affaires à petite échelle, pilotes et prototypes développés par les employés et des approches intermédiaires à entièrement développées et gérées.

L’organisation dispose d’un registre des solutions et des processus d’affaires utilisés, avec une évaluation de leurs risques, de leurs propriétés, de leurs technologies et de leurs interactions avec d’autres processus et systèmes. La performance des processus est surveillée à l’aide de mesures établies. En parallèle, les API et les sources d’informations sont bien établies et mises à disposition pour le développement de processus d’affaires.

Les normes technologiques sont en place et respectées. Les normes de développement, y compris l’interface utilisateur, l’UX, l’API, les rapports, la détection d’erreurs et la surveillance des exceptions sont bien établis; il existe un soutien pour les mettre en œuvre dans des développements à petite échelle. Conséquemment, le personnel est formé aux approches standards et doit suivre une formation sur celles-ci ainsi que sur les méthodologies de développement de technologies et de processus. La formation processus d’affaires fait partie du programme de formation pour M365, avec une documentation/ressources centralisée.

Les nouveaux processus et l’introduction de nouveaux systèmes d’entreprise sont examinés par rapport à la stratégie et aux normes en place pour s’assurer qu’ils sont compatibles. En complément, le développement de la solution processus d’affaires est dirigé par la « pensée globale du système »

Tous les processus critiques sont conçus et évalués en fonction des besoins de conformité et de qualité. La documentation formelle, les méthodologies, l’audit et l’examen sont appliqués aux systèmes clés. Les sorties de processus et les données de métriques sont collectées et utilisées pour les rapports de business intelligence. En résumé, tous les processus ont une propriété claire. Les changements de personnel et d’expertise sont pris en compte et les processus sont résilients à ces changements.

Impact

Les utilisateurs estiment qu’un processus automatisé particulier est stable : ils en sont venus à s’y fier.

De nouvelles informations recueillies à partir de l’analyse des processus prennent en charge la restructuration des processus métier pour une amélioration continue , une identification plus précoce des problèmes et des données pour prendre en charge des effectifs supplémentaires, le cas échéant. Une culture d’amélioration continue est en pleine expansion.

Niveau 500: Optimisation

Les organisations de ce niveau utilisent la plateforme M365 de manière optimale pour automatiser leurs processus et se concentrent sur les commentaires et l’amélioration continue. Les objectifs et mesures sont atteints régulièrement, et il existe à la fois des données objectives et des preuves anecdotiques pour soutenir le succès de la solution.

Les utilisateurs expérimentés peuvent modifier les flux de travail existants pour les adapter à l’évolution des besoins de l’entreprise à la volée avec une compréhension des implications de ces changements. Alors, des flux de travail, des sources de données, des connecteurs, une interface utilisateur et des composants de processus standardisés existent pour la réutilisation et l’orientation.

Aussi, les utilisateurs exploitent les données de la plateforme de gestion des processus métier pour optimiser les processus, simuler sur des données réelles, éliminer les goulots d’étranglement et équilibrer le travail entre les charges de travail. Les utilisateurs ont une visibilité sur le processus et peuvent fournir des commentaires pour l’améliorer . Dans certains cas, les processus métier peuvent s’étendre à des utilisateurs externes.

La plateforme technologique habilitante est mise à niveau et gérée de manière proactive en tant que solution d’entreprise. Par le fait même, il existe un processus actif et continu d’examen des processus opérationnels et autres par rapport aux objectifs , les technologies de soutien sont alors repensées en conséquence. Les métriques de sortie des solutions de processus métier fournissent des informations sur l’amélioration de l’entreprise et entraînent des améliorations de processus à tous les niveaux. Les impacts dans une partie du processus sont compris en amont et en aval de la chaîne d’événements. Conséquemment, les processus métier sont mesurés en permanence dans le cadre d’une approche globale du système et collectivement améliorés ou adaptés à l’évolution des besoins. De plus, des outils avancés sont utilisés pour stimuler l’optimisation, notamment l’intelligence artificielle, le contrôle statistique des processus et l’analyse comparative intersectorielle.

Tous les processus sont bien compris, gérés et exploités : Le personnel est hautement qualifié et engagé dans les processus, fournissant des commentaires, assurant la conformité et s’adaptant aux cas extrêmes selon les besoins. Il existe un niveau élevé de surveillance continue des processus et de remodelage.

Les processus stimulent et garantissent la conformité tout en améliorant la productivité. Par ailleurs, les processus s’étendent à l’extérieur de l’organisation, pour interagir efficacement avec des tiers, y compris les fournisseurs, les clients et les régulateurs. Des approches innovantes sont adoptées pour l’automatisation des tâches; au fur et à mesure de l’émergence de nouvelles technologies et techniques, celles-ci sont introduites de manière proactive, libérant ainsi du temps au personnel pour traiter des cas complexes et des scénarios « hors limites ».

Impact

Il est possible de planifier des innovations, car la base de performance est bien connue et fiable. L’organisation peut adapter ses processus avec moins de stress et plus d’agilité pour répondre aux conditions commerciales changeantes (par exemple, fusions, acquisitions, nouvelles lignes de produits, etc.)

La productivité augmente dans l’ensemble de l’organisation, car les rôles et les responsabilités sont concentrés sur des tâches qui ne peuvent pas être automatisées. Il y a une augmentation de l’engagement des employés, car les tâches banales et répétitives sont automatisées et considérées comme un avantage concurrentiel pour le fonctionnement de l’organisation.

Coût et bénéfices

Le processus d’entreprise est un des rares endroits où les métriques natives sont relativement faciles à capturer. Par le fait même, le retour sur investissement peut facilement être mesuré. Voici quelques exemples de retour sur investissement:

• Temps réduit entre les étapes du processus ;
• Un changement positif d’un état de processus inconnu à tout moment à un état clairement visible par les utilisateurs du système ;
• Coûts réduits lorsque les processus impliquant des achats ou des dépenses sont standardisés Amélioration de la création de discussions ;
• Réduction du risque de ne pas respecter les délais de conformité ou d’être condamné à une amende pour non-respect de la conformité et des réglementations gouvernementales.

Conclusion

L’amélioration de la maturité de vos processus métier nécessite un investissement dans la cartographie des processus métier ainsi qu’une compréhension des fonctionnalités de M365 et de la manière dont il peut les prendre en charge . Cet investissement dans la définition et la formation sera remboursé par un retour sur investissement clair et mesurable pour les processus métier que vous modernisez et automatisez sur la plateforme M365. Ce retour sur investissement peut prendre la forme d’économies de coûts et de temps, ainsi que d’avantages supplémentaires en termes de compétitivité et de satisfaction des clients et des employés.

Pour connaître la raison d’être et les fondements des modèles de maturité Microsoft 365, suivez la série Maturité M365. Cet article est basé sur «Maturity Model for Microsoft 365 — Business Process Competency».