Reachers unika prislogik — så ger den oss högre annonspriser och samtidigt annonskunderna mer för pengarna
Under de senaste åren har Mittmedia skapat förnyelse och framgång i den digitala annonsaffären. Resan mot förnyelsen och framgången har bestått av många steg på vägen och är resultatet av hårt arbete av många. I ett färskt blogginlägg berättar mina kollegor Håkan Hamrin och Henrik Mazzanti om en del av arbetet med att målmedvetet öka våra digitala intäkter på display trots ett minskat annonslager. I det här inlägget ska jag borra djupare i en central del av den framgången. Det handlar om den unika prislogik som vi byggt i Mittmedias säljplattform Reacher. En logik som på en och samma gång ger Mittmedia högre annonspriser per såld visning OCH ger våra annonskunder mer valuta för pengarna för samma köpta annonsvisningar och kampanjer.
Isitt inlägg beskriver Hamrin och Mazzanti hur Mittmedia kraftigt lyckats öka intäkterna på manuellt såld displayannonsering genom marknadsföringsverktyget Reacher Marketing, Mittmedias säljverktyg för effektiv marknadsföring.
Reacherverktygets inbyggda och helt unika prislogik ger BÅDE annonskunden mer effekt i varje displaykampanj OCH ett fördubblat prisuttag till Mittmedia i samma kampanj.
Det här låter kanske som nonsens.
Ett reptrick som är omöjligt.
Faktum är att det är helt och hållet sant.
I det här blogginlägget beskriver jag hur logiken bakom framgången fungerar och hur vi, steg för steg, har kommit fram till den. Fem års gediget arbete ligger som grund för de resultat vi nu upplever, och jag ska lotsa er genom de insikter, misstag och framgångar vi upplevt under arbetets gång.
Startskottet 2014 — ett omfattande strategiarbete
2014 var vi i Mittmedia mitt uppe i processen att forma vår framtida digitala strategi, vilken också gällde för annonsaffären.
De principfrågor vi sökte svaren på är högst vanliga i ett standardiserat strategiarbete, men icke desto mindre helt centrala:
- Var är vi idag?
- Var behöver vi vara i framtiden och när behöver vi vara det?
- Hur tar vi oss dit vi vill och i tid?
Även om den strategi vi behövde forma helt och hållet gällde den DIGITALA annonsaffären i framtiden så var tidsram och utvecklingstakt beroende av statusen och utvecklingen av printannonsaffären.
Printaffären är nu, 2019, fortfarande en stor del av Mittmedias affär.
År 2014 var den gigantisk i storlek jämfört med den digitala.
Men det gav oss knappast någon trygghet eftersom printdelen av affären var, och hade så varit under ett antal år, på väg nerför.
Beräknad printnedgång – vår första utgångspunkt
När vi satte oss ner och arbetade fram vår strategi var det också den prognostiserade printnedgången som var den drivande utgångspunkten.
Vi valde att utgå från ett ganska hårt as-is-scenario fram till 2020.
Utifrån den negativa kurvan över projekterad printnedgång kunde vi ta nästa steg och rita upp en kurva över den digitala tillväxt vi behövde åstadkomma för att kompensera printtappet. Vi valde att rita upp det behovet helt med utgångspunkt i displayaffären, eftersom det var den enda befintliga delen av den digitala affären 2014.
Genom att rita upp den kurvan kunde vi åskådliggöra den affärseffekt i displayaffären som vi behövde ha 2020 för att kompensera printtappet.
Notera: Alla bilder i detta inlägg är inga autentiska grafer med exakta värden, utan syftar enbart till att påvisa principer och förhållningssätt.
När vi ritat upp de här två kurvorna hade vi svarat på de två första frågorna i strategiutformningen: ”Var är vi idag?” och ”Var behöver vi vara i framtiden och när behöver vi vara det?”.
Nästa fråga: Kunde befintlig räckviddsmodell ta oss dit vi behövde?
Nu var det dags att börja borra i fråga tre: ”Hur vi skulle ta oss dit vi ville?” Först sökte vi svaret i den befintliga affärsmodellen för display, dvs den traditionella räckviddsmodell vi arbetade med 2014. Kunde vi åstadkomma det nödvändiga framtida digitala affärsbehovet med den befintliga pris- och affärsmodellen i displayaffären, d.v.s räckviddsmodellen?
Hade vi alls någon möjlighet att nå vårt affärsmål i displayaffären till 2020 om vi fortsatte med samma räckviddsmodell?
Vi räknade om kurvan ovan i behov av lokalt sålda annonsexponeringar per vecka 2020. Sedan tittade vi på:
1. Antalet annonsexponeringar per sidvisning.
2. Best practise i branschen gällande sidvisningar per besök.
3. Omvandlade detta till behov av besök per vecka.
4. Best practise i branschen gällande antalet besök per unik per vecka.
5. Omvandlade detta till behov av antal unika per vecka.
Resultatet vi fick visade att vi hade ett behov av 130% lokal digital räckvidd per vecka.
Om vi skulle lyckas med det skulle det behövas en stor inflyttning av extra individer i MittMedia-land (en befolkningsökning med 30 procent) samt att alla dessa dessutom skulle välja att läsa oss frekvent, varje vecka.
Ett i teorin önskvärt scenario, men totalt orealistiskt.
Det innebar att vi behövde göra någonting mer. Vi skulle exempelvis kunna:
- Öka antalet annonsexponeringar per sidvisning.
2. Ta bort den lazy load för annonsvisningar som vi just utvecklat.
De två åtgärderna skulle i sin tur göra läsar- och användarupplevelsen i praktiken outhärdlig, med massor av annonsvisningar och dessutom att vi skulle ta betalt för annonser som inte syntes. Raka motsatsen till det kvalitativa arbete med annonskvalitet som vi ägnat de senaste åren åt.
Nästa fråga: Kan vi komma dit vi vill med högre priser i befintlig modell?
Ovan alternativ, att försöka maxa den befintliga affärsmodellen genom en kraftigt ökad räckvidd eller ökad annonsvolym var alltså inte aktuellt. Särskilt inte på de lokala marknader vi opererar på, och med den trovärdighet i nyhetsrapporteringen vi måste bära.
Nästa frågeställning blev att titta på hur vi kunde öka värde/prisuttag på den räckvidd och det annonslager vi de facto har.
Vi frågade oss vilken utveckling på värdet av varje enskild annonsexponering som skulle vara nödvändigt för att 2020 nå effekt och intäktsbehov i displayaffären för att kompensera printtappet.
Det visade sig att vi år 2020 skulle ha ett snittvärdesbehov på fem gånger mer än 2014.
Det i sin tur betydde att om vi bibehöll samma annonsmodell måste vi öka prisuttaget räknat i CPM-nivåer dramatiskt och presentera prislistor för våra kunder som inte var möjliga att göra affär på. Vi behövde göra något annat än att bara höja CPM-nivåerna och behålla samma affärsmodell.
Slutsats: Räckviddsaffären behövde ersättas med en målgruppsmodell där annonsvisningarna berikades med data
Vi behövde hitta ett sätt att påföra mycket mer värde på annonsexponeringarna så att vi kunde ge högre värde/effekt till kunden och därmed befoga ett högre pris.
Vår tes var att vi kunde åstadkomma detta om vi lade på data på våra annonsvisningar och erbjöd kunderna en effektivare målgruppsannonsering.
Det första vi gjorde var att bygga en pyramid innehållande då kända annonstyper med lägst värde i botten och vidare uppåt. Samtidigt tittade vi på på hur mycket lager som principiellt behövde utnyttjas för varje kampanj. Ovanpå denna pyramid lade vi kurvan med intäktbehovet, nu omvandlat till CPM-värde.
Pyramiden och kurvan kombinerat fick oss att inse att detta i teorin var görbart. Väldigt utmanande och svårt, men görbart.
Frågan var nu HUR vi skulle göra för att på en och samma gång kunna:
- Bära ut ett högre värde på varje enskild annonsvisning genom att påföra data på visningen.
- Få kunden att självmant vilja betala mera.
- Styra bort vår affär från en mångårigt rotad rabattkultur.
- Optimera vårt lager.
En saftig utmaning, och för att få till alla de delarna var vi tvungna att göra många olika saker.
Det första steget: Samla upp data och berika vårt annonslager med datan
Det stora jobbet låg givetvis i att skapa ett digitalt ekosystem som tillät oss att samla upp, hantera och påföra användar- och kunddata på vårt annonslager. Att dessutom skapa och till kunderna bära ut en ny annonsmodell som bygger på målgruppsannonsering istället för traditionell räckvidd via ett enkelt och kreativt verktyg (Reacher).
Men det gällde också att när vi tog betalt för ovan lager i vårt verktyg i den nya modellen skapa en sammanhållen logik för vårt prisuttag.
Nästa steg: En sammanhållen prislogik
Det var här vi landade i Reacher prislogik, som jag nu ska försöka förklara genom några räkneexempel.
I exemplen nedan har vi utgått från några värden:
- Vi har satt ett basvärde på CPM 100 i vårt sajtnätverk.
- Vi har ett totalt lager på 10 besökare.
- Vi har frekvens 1 per besökare.
Nästa steg är att se hur vi bygger en logik som ger högre prisuttag OCH högre kundnytta om vi formar tre olika exempelkampanjer, där vi stegvis berikar annonsexponeringar med data.
- ROS-kampanj.
- Kampanj styrd på berikad geografidata.
- Kampanj styrd på berikad geografidata och intressemålgruppsdata
Reachers prislogik — så funkar den
Prislogiken fungerar som så att den utgår från det totala lagret.
Efter annonsörens val av geografi och intressemålgrupp använder sig prislogiken inte av den del av lagret som faktiskt valts, utan lagret av det som valts bort, d.v.s. dom besökare annonsören INTE vill åt med sin kampanj.
Tekniskt sett vilar prislogiken på en unik algoritm i Reacherplattformen. Algoritmen är givetvis mer komplicerad än i räkneexemplen, men grundprincipen är densamma. Så här funkar den:
Kampanj 1 — ROS
I denna kampanj använder vi 100% av det totala lagret. Därmed blir CPM-faktorn = 1. Det innebär följande:
- CPM-värdet blir 100 (basen) gånger 1 (faktorn) = 100.
- Kampanjkostnaden för kunden blir då 0,10:- (CPM-värdet) gånger 10 (besökare) = 1:-
Kampanj 2 — Styrd på berikad geografidata
I denna kampanj så används INTE 40% av det totala lagret, därmed blir CPM-faktorn = 1,4. Det innebär följande:
- CPM-värdet blir 100 (basen) gånger 1,4 (faktorn) = 140.
- Kampanjkostnaden för kunden blir då 0,14:- (CPM-värdet) gånger 6 (besökare) = 0,84:-
Kampanj 3 — Styrd på berikad geografidata och intressemålgruppsdata
I denna kampanj så används INTE 80% av det totala lagret, därmed blir CPM-faktorn = 1,8. Det innebär följande:
- CPM-värdet blir 100 (basen) gånger 1,8 (faktorn) = 180.
- Kampanjkostnaden för kunden blir då 0,18:- (CPM-värdet) gånger 2 (besökare) = 0,36:-
Resultatet: Mer värde för BÅDE annonsören OCH Mittmedia
Vad blir då skillnaden för annonskunden och för Mittmedia som använder Reacher om vi jämför kampanj 1 (utan data och målgrupp) och kampanj 3 (med data och dubbla målgrupper)? Uppnår vi den prisökningsmöjlighet som vi ville driva i pyramiden ni såg tidigare? Jo, det ser faktiskt riktigt bra ut.
För annonsören:
- Det finns ett tydligt ekonomiskt incitament att skapa kampanjer mot mindre målgrupper.
- Man kan skapa fler unika kampanjer för samma budget. I detta räkneexempel kan annonsören göra tre olika kampanjer skräddarsydda för tre olika målgrupper, till i stort sett samma kampanjbudget som för 1 ROS.
För Mittmedia eller ett annat mediehus som använder Reacher:
- Modellen driver automatiskt ett ökat CPM-värde per annonsvisning.
- Mittmedia får ett mindre utnyttjat lager för samma intäkt för varje kund och kan då sälja resterande del till andra kunder. Om kunden väljer att använda hela sin budget och göra tre kampanjer enligt kampanj 3 ovan, så har mediehuset kvar 40% av lagret att sälja till annan kund (2 besökare per kampanj gånger tre kampanjer = 6).
Kontentan är att vi faktiskt, trots att det kan verka osannolikt kan uppnå våra mål:
Genom att berika vårt annonslager med data och dessutom bygga den här prislogiken kan vi driva det prisuttag vi behöver för att nå det strategiska målet om intäktseffekter i displayaffären som kompenserar för printtappet 2020.
Samtidigt som vi höjer prisuttaget kan vi ge annonsörerna mer bang for the buck, även på de högre prisnivåerna.
Prislogiken i kombination med växande kampanjvolymer driver framgång i de totala intäkterna
Eftersom vi byggt in den här unika prislogiken i vårt försäljningsverktyg Reacher kommer vi att ha möjlighet att bära ut effekterna av logiken och det databerikade annonslagret i varenda kampanj som våra säljare säljer till sina kunder, varje dag.
Det högre prisuttaget och den växande kampanjvolymen kommer att ge de intäktsökningar som vi behöver för att ta oss in mot det strategiska målet vi började det här inlägget med att titta på.
Enkelt, eller hur?
Jo, absolut, men det har inte varit fullt så enkelt.
Visst har Mittmedia haft pris- och intäktsökningar i displayaffären som slår alla rekord, i Sverige och internationellt. Men vi är ännu inte riktigt där vi hade behövt vara inför 2020 om vi tittar på den där “kompensationskurvan” tidigare i inlägget. En av orsakerna är att vi av olika anledningar inte öppnat kranen för demografisk data helt (den översta delen av pyramiden ovan), men vi borde ändå kanske ha kommit lite längre.
Frågan är varför.
Nya affärsmodeller kräver nya styrmodeller
Tittar vi närmare på siffrorna inser vi att vi i början efter lansering fick en effekt som vi inte räknade med, som grafen nedan visar.
- CPM-värdet och intäkten per kampanj ökade dramatiskt, vilket var effekten av strategin och logiken ovan.
- Den totala intäkten ökade dock inte, utan låg kvar på den nivå den varit tidigare.
- Antalet order i Reacher med den nya logiken gick ner linjärt med ökningarna av CPM/kampanj-värdeeffekten.
Och så var det ju inte tänkt. Den totala intäkten skulle ju följa med kurvan över CPM-värde och intäkt per kampanj?
Vad var det som hände?
Svaret var ju egentligen väldigt logiskt och något som vi kanske borde ha förutsett. Boven i dramat stavas verksamhetsstyrning: Budget i all ära, men här skapade den problem.
Säljarna fortsatte att fokusera på att nå budget, och inte på att stadigt öka antalet kampanjer med högre prisuttag i Reacher. Det gjorde att antalet sålda kampanjer i Reacher och med Reachers prislogik faktiskt sjönk.
Omvandlat i dagligt arbete:
Det högre prisuttaget i Reacher hjälper en säljare att nå sin budget med FÄRRE antal sålda displaykampanjer. När säljaren når sin budget riktas fokus på andra delar i produktportföljen.
Antalet sålda displaykampanjer i Reacher med den förbättrade prislogiken går ner och kurvan över den totala intäkterna följer inte med kurvan över CPM-värde och intäkt per kampanj
Vår slutsats var att det inte var logiken eller tekniken det var fel på utan att nya modeller kräver nya styrmodeller och arbetssätt hos de människor som varje dag ska bära ut affären.
Vår fördel: Vi äger själva vårt problem — och kan jobba med det
Fördelen med de identifierade utmaningarna i verksamhetsstyrningen var att vi själva ägde problemet. För Mittmedia innebar det ett omtag kring KPI:er för att tydligt sätta fokus på aktiviteter som drev utvecklingen åt rätt håll.
I det här fallet handlade det till stor del om att förändra kultur, vilket gjorde att nyckeltal som t.ex. ”aktiva säljare i Reacher” och ”antalet köpande digitala kunder per vecka” hjälpte oss att förändra utvecklingen.
Effekten: Reacher tillsammans med den förändrade verksamhetsstyrningen ledde till att den lokala displayaffären under 2018 ökade med hela 28 procent.
Till sist, men inte minst, så måste jag stolt berätta att av Mittmedias fem (!) nomineringar till INMA Global Media Award 2019, som går av stapeln i New York i maj, är Reacher nominerad i två kategorier!
Joaquim Linder är produktägare Reacher Mittmedia
Du når honom på joaquim.linder@mittmedia.se
