EDGE: Donde nace lo nuevo
Transformar nuestras organizaciones es un reto importante. Más aún, en esta carrera de diferenciación y optimización de recursos desencadenada principalmente por la disrupción tecnológica y digital. A todo este contexto, de por sí complicado, se le suma ahora la crisis global más grande de las últimas décadas.
La pandemia del Covid-19 nos obligó a cambiar radicalmente nuestros hábitos de vida. Agregó aún más incertidumbre al futuro de muchas empresas y a diversos rubros económicos que se ven tremendamente desafiados con esta situación. La principal pregunta que se nos presenta es, ¿cómo hacemos que nuestras organizaciones actuales, muchas diseñadas o fundadas en el siglo pasado, compitan con empresas centennials, más rápidas, eficientes y livianas?
En este escenario, es vital construir nuevos negocios pensados desde una lógica innovadora, que permitan evolucionar el negocio actual, dando lugar a nuevas iniciativas. Iniciativas que se alimenten de los recursos y herramientas disponibles en nuestro emprendimiento de hoy. Hablamos un poco sobre esto en una nota anterior que explica la teoría Core & Edge planteando construir el futuro de una organización sin descuidar el modelo actual.
Esta nota, sin embargo, busca profundizar en el concepto “Edge”, iniciativas que representan lo nuevo, lo que emerge y que aunque quizás no exponen su valor al inicio, traen un tremendo aporte a la organización durante su desarrollo.
El “Edge” puede tomar muchas formas. En términos generales, los edges son áreas periféricas con alto potencial de crecimiento. Por ejemplo, las economías emergentes como la industria de la gastronomía y de las artes, que van creciendo al borde de las grandes potencias como la ganadería y la agricultura.
Como vemos en la gráfica de arriba, también se conoce como Edge a las iniciativas construidas en el borde de una estructura que ya está funcionando. Representan proyectos en etapa temprana, con un alto potencial de crecimiento, ya sean iniciativas orientadas al mercado o nuevas prácticas internas generadas.
El fenómeno del edge también es aplicable para entender fenómenos sociales, económicos, políticos y hasta de la vida misma. Por lo general son aquellos capítulos que aceleran nuestro crecimiento personal al conectarnos con experiencias y recursos que de otro modo no hubiéramos encontrado.
Hoy existen algunas fórmulas que colaboran en ser más asertivos o hasta científicos en los procesos de creación de lo nuevo dentro de las organizaciones y para esto vamos a dar un recorrido por una breve historia.
Skunk works & GoogleX
En el inicio de la segunda guerra mundial, Estados Unidos fue sorprendido por el avance tecnológico de sus adversarios. Los aviones americanos, supuestamente no detectables por los radares de la época, estaban siendo derribados. Esto les obligó a tomar medidas urgentes, una de ellas fue la de crear un equipo especial que debía resolver el problema en medio de la guerra.
Un pequeño grupo de ingenieros, dirigido por Kelly Johnson, conformó un laboratorio y logró crear el primer prototipo de un nuevo avión en tan sólo 143 días. Los años posteriores, este mismo equipo construyó algunos de los avances más importantes de la aviación militar.
El grupo con el tiempo se autodenominó “Skunk works”, porque trabajaban en un espacio en donde a veces hasta había malos olores. Su funcionamiento fue manejado con mucho hermetismo, los que trabajaron allí no hablan sobre lo que se desarrollaba ahí dentro.
Actualmente, Skunk Works es un apelativo dado para los programas de desarrollo avanzado de la Lockheed Martin. Este mismo término es utilizado en ingeniería y campos técnicos para describir a un grupo especial dentro de una organización al que se le da un alto grado de autonomía, no está afectado por burocracia y es el encargado de completar proyectos avanzados o secretos.
Esta experiencia no pasó desapercibida y dio lugar a nuevos conceptos, contenidos, libros, publicaciones, documentales e incluso formatos de trabajos. Este es el caso de Google, una de las empresas más innovadoras del mundo, que cuenta con un laboratorio de productos llamado X. Fue fundada en el 2010 como una división para crear nuevos negocios, tecnologías y desarrollos de avanzada. Este equipo convierte los aprendizajes en formatos de trabajo, con el propósito de crear lo nuevo, bajo el nombre de X rules.
Lo cierto y concreto es que las mismas reglas de Google y Skunk Works resultan tremendamente útiles para cualquier organización, como guía en procesos en los que se construye algo nuevo, algo que hay que probar, validar, diseñar y volver a probar. Para aquellos procesos en los cuales se necesita desarrollar algo que aún no existe, es importante tener en cuenta estos seis elementos:
Propósito masivo transformador
Ningún gran proyecto de cambio nació sin un gran propósito. Si estamos hablando de ideas gigantes, desafiantes, atrevidas como para cambiar la historia, éstas necesitan de una finalidad épica que empuje al equipo, a partir de un objetivo que se conecte desde el corazón.
Equipos pequeños
El futuro se construye con un pequeño grupo de personas muy enfocadas, con un objetivo claro en común. Un equipo grande cae en las trampas de los estancos, de los departamentos, de las jerarquías y de la cultura que muchas veces entorpecen los procesos de creación de lo nuevo.
Aislamiento extremo
Las organizaciones contienen agentes culturales y mecanismos de defensa resistentes al cambio. Estos agentes se activan ante señales de transformación y retrasan el flujo de trabajo con pesimismo, al no entender la razón de lo que se está haciendo.
Autonomía
El equipo necesita contar con libertad de manejo dentro del marco del proyecto y tiene que disponer de recursos suficientes para lograr el objetivo. No debe tener una estructura de reporte constante a instancias superiores, pues le restaría autonomía ante la búsqueda del control.
Flexibilidad
El equipo debe ser flexible a los cambios y desafíos del contexto, poniendo al usuario en el medio del proceso de construcción de la solución. Todos sus integrantes deberán trabajar muy desapegados de una idea, para poner en prioridad la mejor solución.
Prueba y experimentación
La construcción de nuevos modelos o productos requieren de constante prueba y experimentación. Este es el camino para descubrir las mejores formas de hacer las cosas. La clave está en fallar lo antes posible y con el menor costo, capitalizando el aprendizaje.
Dar su espacio a los bordes, a lo que emerge.
Si bien es difícil hablar de fórmulas de éxito, estas condiciones contribuyen a proteger las iniciativas desarrolladas dentro de estructuras tradicionales. Las iniciativas nuevas no pueden ser mesuradas con la misma métrica de gestión de negocios ya consolidados, pues son prototipos de proyectos aún en gestación y desarrollo.
Para que estas iniciativas funcionen necesitan recursos, talentos y, sobre todo, flexibilidad para abrazar la prueba y el error de manera constante. Están más en línea con un formato de startup, dirigida por un emprendedor, que con el de una corporación dirigida por un director ejecutivo.
Un modelo o formato de trabajo tradicional podría asfixiar este tipo de iniciativas con informes y reportes de rendimientos, con exigencias de flujo de caja, etc. La intención de guiar estos prototipos por estructuras jerárquicas y pesadas, más que por la pericia técnica, entorpecería el proceso.
Estas reglas son ideales al momento de crear proyectos de innovación. Las mismas contribuyen a que el sistema inmunológico de las organizaciones no mate las iniciativas de cambio. Nos recuerdan que lo nuevo, lo que está en el borde como algo aún lejano o emergente, posiblemente en el futuro llegue a ser mucho más importante y significativo de lo que podemos ver hoy.
Vale la pena reflexionar sobre la importancia del liderazgo que se necesita hoy para que esto pase con mayor fluidez, uno con la capacidad de reconocer e integrar los bordes, las tendencias, lo que emerge, lo que el sistema está pidiendo o creando, no solo darle lugar sino fomentar las condiciones para que el futuro aparezca y se desarrolle de manera saludable.
Cómo abordamos esto desde miut.company
En esta línea trabajamos en procesos en los que, en conjunto con la organización, se construyen Productos Mínimos Viables (MVP). Esta herramienta permite hacer realidad nuevos negocios, sin necesidad de invertir demasiados recursos en la ideación del mismo. Durante el proceso de un builder se define el modelo, se diseña y se pone a punto un MVP funcional, que sirve para validar la hipótesis de negocios dentro de un mercado controlado a partir de la experimentación. Algunos ejemplos son MUV, Fuego de Todos, Werking, Bazary, Sylt, Beta, Inndex y Zigo.
