5 alasan kenapa banyak Manajer IT di Indonesia yang perlu ‘diganti’


Uneg-uneg saya mengenai kenapa Scrum tidak akan berkembang di Indonesia yang saya tuangkan ke dalam tulisan ternyata mengundang reaksi dari banyak pihak. Ada yang tidak setuju dan lebih banyak yang setuju. Dari beberapa pihak yang setuju tersebut mengundang saya untuk datang ke kantor mereka untuk menjelaskan langkah yang harus mereka tempuh agar organisasi mereka dapat menjadi rockstar Scrum organisation dan bagaimana agar organisasi mereka tidak jatuh ke dalam lubang pemahaman Scrum yang salah. Awalnya saya tidak berharap tulisan saya tersebut tersebar secara viral di internet dan hanya ingin menjadikannya sebagai catatan pribadi saya saja. Namun karena isi kepala saya mengenai hal yang sangat memprihatinkan tersebut sudah terlalu penuh, saya berpikir lebih baik uneg-uneg saya tersebut saya tuangkan ke dalam bentuk tulisan saja. Dan karena nasi sudah terlanjur menjadi bubur, teman-teman saya justru mengharapkan saya untuk meneruskan lagi tulisan-tulisan yang bisa membuat orang-orang Indonesia bangun dari tidurnya.

Mari kita lanjut ke uneg-uneg saya yang berikutnya. Dalam Scrum training engagement yang pernah saya lakukan ke klien, beberapa kali saya mendapatkan segerombolan software developer dalam satu ruangan tanpa kehadiran pihak manajemen sama sekali karena manajemen mengira kalau software developer adalah sumber masalah kenapa software delivery di perusahaan menjadi lambat. Manajemen berharap setelah mengirimkan seluruh software developer ke pelatihan Scrum, seluruh software developer dapat bekerja lebih cepat lagi. Di dalam kondisi training tanpa kehadiran manajemen seperti itu, para software developer ini sering kali mencurahkan isi hatinya mengenai manajemen di perusahaan mereka secara bebas. Karena saya masih seorang software developer saya dapat merasakan apa yang mereka rasakan. Semoga lewat tulisan saya kali ini akan lebih banyak lagi manajer yang tersadarkan bahwa apapun yang mereka lakukan kemungkinan besar sudah tidak relevan lagi di era internet dan perlu segera di-upgrade.

Lewat tulisan saya kali ini, saya ingin membatasi ruang lingkup permasalahan di ekosistem teknologi informasi saja. Namun bila anda pikir hal ini juga relevan dengan industri anda atau ruang lingkup anda silahkan saja diserap. Saya berharap lebih banyak lagi manajer yang mengelola departemen teknologi informasi di Indonesia yang dapat menjadi change agent di organisasinya.


Berdasarkan data yang saya dapatkan di internet, tingkat stress untuk industri teknologi informasi di Indonesia berada pada level yang cukup tinggi, berada di urutan keempat tertinggi, sebagaimana dijabarkan lewat tabel di bawah ini.

Tingkat stress industri di Indonesia (lengkapnya disini)

Bila anda adalah seorang manajer yang sedang membaca tulisan ini mungkin saat ini anda berpikir:

Memangnya kenapa kalau tingkat stress pegawai di perusahaan saya tinggi? Bukannya mereka sudah dibayar tinggi?

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Gallup, kurang lebih hanya 8% saja orang Indonesia yang engaged dengan pekerjaannya di kantor (lihat tabel di samping). Angka 8% ini tidak mempedulikan jenis industrinya apa. Bila angka 8% ini ditelusuri lebih dalam lagi, mungkin saja kita mendapatkan level engagement para software developer di Indonesia berada di angka kurang dari 8%. Dari data ini juga kita dapatkan sekitar 92% orang Indonesia not engaged dan actively disengaged dengan pekerjaannya.

Lalu apakah tingkat stress sebuah industri turut berkontribusi terhadap rendahnya engagement pegawai? Bisa iya, bisa juga tidak. Namun dari kedua data ini manajer dapat membuat keputusan untuk meningkatkan tingkat engagement pegawai dengan cara mengurangi tingkat stress atau minimal tidak menambah tingkat stress di dalam organisasi.

Bila tingkat employee engagement di Indonesia dibandingkan dengan negara tetangga Filipina yang employee engagement-nya bisa mencapai 30%, yang hampir sama dengan Amerika Serikat dan beda kurang lebih 6% dengan Australia, maka Indonesia cukup ketinggalan jauh dalam hal employee engagement. Walaupun kalau kita lihat angka 30% yang ada di Amerika Serikat dan Filipina tersebut sebenarnya juga masih tergolong rendah.

Kenapa employee engagement di Indonesia bisa begitu rendah? Bukankah di industri teknologi informasi sendiri orang-orangnya memiliki gaji yang relatif lebih tinggi dibandingkan dengan orang-orang yang bekerja di industri lainnya? Namun data di samping ini sepertinya mengatakan kalau gaji tinggi tidak selalu berdampak pada employee engagement yang tinggi.

Ada banyak faktor yang menyebabkan seseorang tidak engaged dan tidak termotivasi dengan pekerjaannya. Karena ini merupakan isu penting dalam industri teknologi informasi di Indonesia saya akan memaparkannya di tulisan saya yang berikutnya. Stay tuned.

Kembali lagi ke data yang dikeluarkan oleh Gallup ini. Dari data ini bisa dikatakan perusahaan-perusahaan di Indonesia mengalami banyak kerugian karena dari sekian banyak investasi yang dikeluarkan untuk para pegawai, hanya 8% orang saja yang engaged and believe dengan tujuan dan eksistensi perusahaan. Dan kalau prosentase tersebut bisa dikuantifikasikan ke dalam Rupiah mungkin sebenarnya perusahaan-perusahaan di Indonesia dapat menghasilkan hal yang lebih besar dan lebih banyak lagi. Dan mungkin saja Indonesia bisa lebih maju lagi dari sekarang ini. Mungkin. Karena dari angka low employee engagement secara tidak langsung kita dapat melihat bahwa banyak aspek di dalam perusahaan yang dapat dibenahi dan ditingkatkan.


People Don’t Leave Companies, They Leave Bad Managers.

Sebelum kita melihat bagaimana manajer-manajer di Indonesia dapat meng-upgrade dirinya dan menjadi relevan di era informasi ini, marilah kita mengklasifikasikan pemimpin terlebih dahulu, karena manajer termasuk dalam golongan pemimpin. Untuk mempermudah, saya hanya akan membagi pemimpin menjadi tiga tingkatan.

1. Pemimpin yang menggunakan otoritasnya

Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki otoritas. Tanpa otoritas, pemimpin tidak dapat membuat banyak perubahan di dalam sebuah institusi yang ia pimpin. Penegak hukum seperti polisi memiliki otoritas untuk menegakkan hukum. Setiap orang tunduk kepada polisi karena mereka diberikan otoritas oleh negara. Pemimpin yang memiliki otoritas memiliki nyali untuk membuat perubahan yang dapat meningkatkan kualitas kehidupan orang-orang di dalam organisasinya. Scrum Master, yang merupakan pemimpin dalam Scrum, hanya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk melindungi (dan bukan untuk meng-abuse) orang-orang yang ia pimpin.

2. Pemimpin yang menggunakan keahliannya

Di tingkatan berikutnya adalah pemimpin yang menggunakan keahlian. Pemimpin yang menggunakan keahlian juga memiliki otoritas namun ia cenderung tidak menggunakan otoritasnya. Orang mengikuti dia karena ia adalah seorang pakar yang patut untuk didengar. Mereka diikuti banyak orang karena keahlian yang ia miliki bukan karena otoritas yang ia miliki. Mereka adalah seorang thought leaders. Contoh pemimpin yang menggunakan keahliannya namun tidak menggunakan otoritasnya adalah dokter.

Scrum Master yang baik akan menggunakan keahlian dan pengalaman yang ia miliki untuk memberikan guidance kepada tim dan bukan untuk menyuapi dan mendikte tim. Mayoritas yang mengaku sebagai Scrum Master di Indonesia sebenarnya adalah Project Manager dan/atau Team Leader yang menggunakan otoritas dan masih meng-assign pekerjaan kepada tim. Kalau Scrum Master di organisasi anda masih meng-assign pekerjaan kepada anda, selamat karena sekarang anda sudah tahu kalau dia sebenarnya adalah Scrum Master abal-abal.

3. Pemimpin yang menggunakan karismanya

Di tingkatan berikutnya adalah pemimpin yang diikuti bukan hanya karena keahliannya namun juga karena dia memiliki karisma, contohnya adalah Mahatma Gandhi, Nelson Mandela, Martin Luther King Jr, Mother Theresa, Dalai Lama dan Pope Francis. Scrum Master yang baik akan lebih banyak menggunakan karisma daripada otoritas dan keahlian yang ia miliki. Di Indonesia sendiri Scrum Master yang lebih banyak menggunakan karismanya daripada otoritas dan keahliannya bisa dihitung dengan jari. Salah satunya yang saya kenal adalah Ryu Kawano. Dia memiliki otoritas tertinggi di dalam perusahaan, sangat smart, namun menggunakan semua otoritas dan intelegensia yang ia miliki untuk meningkatkan taraf kehidupan dan potensi orang-orang di dalam organisasinya dan menjadikan Scrum sebagai budaya kerja di perusahaannya bukan sekedar metodologi. He doesn’t drive people but somehow people follow him. People are happy being around him.

Orang-orang tidak menjadi bahagia karena mereka sukses, namun mereka akan sukses karena mereka merasa bahagia.

Lalu apa hubungannya model kepemimpinan ini dengan employee engagement yang baru saja kita bahas?

Scrum.co.id Leadership Model

Kira-kira kalau saya gambarkan tingkatannya akan kelihatan seperti gambar disamping ini. Pemimpin yang baik akan lebih banyak menggunakan karisma yang ia miliki, hanya sebagian dari keahlian ia miliki dan hanya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk menjadi benteng bagi timnya. Keahlian yang ia miliki itu pun hanya ia gunakan untuk memberikan guidance bukan untuk menyuapi timnya dengan jawaban-jawaban yang semakin membuat timnya pasif, tidak berinisiatif, lambat berpikir dan tidak dapat berpikir out-of-the-box.

Pemimpin yang hanya menggunakan otoritas untuk memerintah timnya akan mendapatkan orang-orang yang tunduk (dan tidak jarang menghasilkan orang-orang yang penakut) namun ia tidak akan mendapatkan lebih dari yang ia instruksikan dari orang-orang yang ia pimpin. Pemimpin yang menggunakan karismanya akan mendapatkan orang-orang yang engaged, memberikan lebih dari yang diminta. Dalam Scrum, seorang Scrum Master yang baik memiliki X-Factor yang dapat membuat orang-orang disekitarnya engaged dengan pekerjaannya tanpa harus diperintah ataupun di-assign.


Setelah kita tahu model-model pemimpin marilah kita lihat kenapa banyak manajer IT di Indonesia yang harus ‘diganti’.

1. Manajer di Indonesia lebih suka memberikan instruksi daripada tujuan (goal)

Bukankah tugasnya manajer adalah memberikan instruksi kepada bawahannya? Instruksi tidak menghasilkan engagement, instruksi akan menghasilkan submission. Orang-orang yang tunduk pada perintah tidak akan menjadi orang-orang yang kreatif dan bisa berpikir out-of-the-box tetapi cenderung pasif dan bloon. Orang-orang yang pasif akan selalu menunggu instruksi, dan bila itu menjadi kebudayaan dalam organisasi maka itu sebenarnya tidak sehat bagi organisasi yang bersangkutan. Oleh karena itu dalam training Scrum yang saya jalankan di Indonesia saya selalu saja menemukan orang-orang yang mempertanyakan pertanyaan dengan template seperti berikut:

Boleh tidak kita melakukan … dalam Scrum? Apakah salah bila kita melakukan … dalam Scrum?

Itulah produk dari metode pendidikan satu arah dari sekolah dasar hingga universitas, kepemimpinan model top-down dan metodologi tradisional Waterfall yang sudah meresap di dalam benak pikiran orang-orang Indonesia: orang-orang yang lebih sering mempertanyakan “boleh atau tidak” daripada “membawa nilai untuk perusahaan atau tidak”. Ya sudahlah. Nasi sudah menjadi bubur, kita tidak bisa merubah masa lalu akibat sistem pendidikan ataupun model kepemimpinan tetapi kita bisa merubah cara kita memimpin organisasi kita mulai hari ini.

Untuk menghasilkan orang-orang yang kreatif dan engaged, manajer harus mulai mengalihkan fokusnya ke visi daripada ditel pelaksanaan pekerjaan dan memberi ruang ambiguitas agar orang-orang yang bekerja bisa leluasa berkreasi.

Di salah satu tim Scrum di Australia yang pernah saya coaching, salah seorang anggota timnya pernah menceletuk ketika Product Owner-nya sedang memaparkan requirement yang dia inginkan:

Ok that is too much details already, please leave some room of ambiguity in the requirement so that we can be creative. You just focus on the goal.

Dalam sekejap saya terdiam terkesima mendengar celetukan tersebut. Bagaimana dengan Indonesia? Hampir semua (bila bukan semua) software developer di Indonesia justru akan mengatakan sebaliknya:

Wah maksudnya apa nih? Requirementnya kurang detail nih. Gw gak ngerti maksudnya apa. Tolong didetilkan lagi dong.

Manajer memegang peranan penting dan harus tahu apa tujuan (goal) dari organisasi dan proyek yang ia pegang agar orang-orang di dalam organisasinya dapat menjadi lebih engaged karena orang-orang yang engaged akan menjadi orang-orang yang kreatif.

2. Manajer di Indonesia sering kali tidak menghargai proses

Kebanyakan orang Indonesia lebih berorientasi pada hasil, bukan proses. Ketika tren pekerjaan di belahan dunia lain sedang bergerak ke arah Scrum Master yang lebih berorientasi pada proses, perusahaan-perusahaan di Indonesia terlalu lama tidur terlelap dan lebih memilih manajer proyek yang berorientasi pada hasil. Manajer yang baik akan lebih berorientasi pada proses dan perkembangan (progress) dan bukan hanya hasil, karena manusia adalah mahluk yang berkembang melalui tahapan dan proses. Manajer yang baik akan sabar dalam menunggu perkembangan di dalam organisasi yang ia pimpin.

Salah satu bentuk ketidak-sabaran para manajer yang sering saya lihat adalah menunggu perkembangan kedewasaan dari tim Scrumnya. Berkaitan dengan poin sebelumnya, ketika manajer berpindah haluan dari memberi instruksi secara rinci menuju ke penyebaran visi, apakah timnya akan langsung memahami cara kerja baru ini? Kemungkinan besar tidak. Kemungkinan besar timnya bisa kembali ke jalan berpikir yang tradisional apabila visi tersebut tidak secara berulang-ulang di-reinforce oleh manajer. Sama ketika anak saya baru belajar berjalan, ia berkali-kali jatuh. Tetapi sebagai orang tua kita selalu membantu ia untuk terus bangkit sampai akhirnya jalannya stabil. Oleh karena itu kita sangat jarang sekali melihat Scrum menjadi sebuah kultur kerja di Indonesia, karena para manajernya tidak sabar untuk menunggu perubahan terjadi di organisasinya dan me-reinforce visi dan alasan organisasi menggunakan Scrum secara berulang-ulang kepada para anggota timnya.

Dalam sebuah meeting dengan para pimpinan perusahaan, saya pernah memberi tahu mereka bahwa sebagai pemimpin mereka harus melindungi anggota timnya dan sabar menunggu kultur kerja Scrum melekat dalam tim dan proses maturity team karena perubahan dan manfaat yang didapatkan dari Scrum tidak akan terjadi dalam semalam. Namun responnya cukup mengecewakan, mereka mengatakan kepada saya: “Tapi bagaimana dong Pak, pimpinan sudah memberikan deadline dan tekanan kepada kami”. Kultur otoriter model top-down tanpa peduli dengan proses dan mengharapkan sesuatu yang instan sudah terlalu kental dan melekat dalam perusahaan tersebut sampai seorang middle-level manager pun takut untuk berbuat hal yang benar untuk orang-orang di dalam organisasinya. Ia bukannya menggunakan otoritas yang ia miliki untuk melindungi timnya namun justru meneruskan tekanan dan sifat otoriter tersebut ke bawah lagi. Dan setelah saya gali lebih dalam, ternyata turnover di perusahaan tersebut tergolong sangat tinggi. Orang-orang di dalam organisasi tersebut berisi para penakut yang merasa tidak bahagia bekerja disitu. Dan kalaupun mereka masih bertahan disitu, alasannya adalah UANG tetapi mereka tidak engaged sama sekali dengan perusahaan.

Manajer-manajer di Indonesia hampir selalu fokus pada deadline dan hasil, seolah-olah manusia hanyalah resource. Oleh karena itu saya berpendapat bahwa budaya continuous learning adalah sesuatu yang sangat eksklusif dan tidak ada harganya di Indonesia. Continuous learning merupakan investasi jangka waktu panjang yang akan menghasilkan orang-orang yang kreatif dan tidak pernah puas dengan state of the art. Orang-orang seperti itu menjadikan organisasi sebagai knowledge organisation.

3. Manajer di Indonesia belum membuat lingkungan kerja sebagai tempat yang aman untuk gagal

Manajer terlalu terbosesi untuk mengukur orang-orangnya yang sebenarnya tidak bisa diukur sama sekali dengan satuan apapun karena manusia bukanlah mesin yang bisa diprediksi dan bisa diukur, manusia adalah ciptaan Tuhan yang unik yang tidak bisa distandarisasikan lewat metrik apapun juga. Ketika sebuah metrik digunakan sebagai acuan, orang-orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut hanya akan berperilaku sesuai dengan target yang sudah ditetapkan dan mengesampingkan hal-hal lainnya yang mungkin lebih penting dalam proses pengerjaan pekerjaan, seperti kreatifitas, kolaborasi dan excellence. Itu adalah sifat alami manusia.

If you give a manager a numerical target, he’ll make it, even if he has to destroy the company in the process. — W. Edwards Deming.

Metrik yang sering digunakan oleh manajer adalah berapa banyak pekerjaan yang bisa diselesaikan dalam waktu yang telah ditentukan, yang sebenarnya sudah tidak relevan lagi di era internet ini. Ketika manajer menggunakan on-scope dan on-time sebagai metrik produktifitas tim, apakah mereka akan mendapatkannya dari orang-orang yang mengerjakannya? Kemungkinan mereka akan mendapatkannya. Tetapi mereka juga akan mendapatkan banyak hal lainnya yang dapat menghancurkan perusahaan.

  1. Defect atau fitur yang ternyata tidak sesuai yang diharapkan oleh pengguna yang baru ketahuan pada saat user acceptance test (UAT) — defect sendiri bisa disebabkan oleh poin berikutnya;
  2. Software developer yang harus banyak lembur untuk mencapai target tersebut — lembur sendiri adalah salah satu faktor penyebab low engagement dan high turnover di industri teknologi informasi di Indonesia dan;
  3. Karena sering lembur, banyak software developer yang membenci pekerjaannya (low morale) dan;
  4. Respek yang rendah dari orang-orang yang bekerja dengan dia dan;
  5. Software developer yang mengembangkan fitur sesuai dengan instruksi saja, tidak kreatif dan tidak berkolaborasi dengan pengguna untuk meningkatkan value dari produk — demikian juga sebaliknya pengguna yang tidak mau berkolaborasi karena berkolaborasi dengan software developer tidak masuk dalam metrik yang diukur oleh manajernya dan;
  6. Selain hanya bekerja sesuai instruksi, kode yang ditulis oleh programmer kotor dan sulit untuk dimaintain karena mereka harus kejar tayang dan;
  7. Software developer individualis, egois dan tidak berkolaborasi dengan fungsi lainnya seperti business analyst, tester, programmer lainnya di dalam organisasi untuk mengembangkan sebuah fitur. “Itu kan bukan pekerjaan gw, itu kan pekerjaan tester, itu kan pekerjaan business analyst”. “Aduh gw masih banyak proyek lain yang menunggu dan sudah ada deadline lagi nih, nanti dulu deh”.

Software developer tidak berkolaborasi dan bekerja terkotak-kotak hanya karena kolaborasi tidak masuk dalam Key Performance Indicator (KPI) mereka. KPI ini telah berhasil menghasilkan orang-orang yang jago untuk memanipulasi metrik, enggan untuk berkolaborasi, menunggu perintah, takut untuk gagal, takut untuk berpikir out-of-the-box karena bila idenya gagal mereka akan disalahkan dan kesalahan mereka akan berdampak pada performance appraisal di akhir tahun. Daripada engaged dan memberikan ide out-of-the-box, mereka memilih untuk menjadi orang-orang yang pasif, lebih suka tinggal di zona nyaman dan mengikuti arus saja asalkan gaji bulanan lancar karena organisasi tempat dia bernaung bukanlah organisasi yang aman untuk gagal (safe to fail).

Ketika orang-orang di dalam organisasi mendapatkan dukungan untuk berkolaborasi, merasa aman (untuk gagal) dan dapat membawa seluruh dirinya apa adanya, mereka bersama dapat menciptakan banyak hal kreatif.

Daripada mengukur orang-orang di dalam organisasi, seharusnya manajer-manajer di Indonesia mulai fokus untuk memberikan coaching seperti yang dilakukan oleh Scrum Master dan bekerja sama dengan Human Resource Department (HRD) untuk membuang metrik dan KPI yang tidak bermanfaat agar timnya dapat merasa aman (untuk gagal) karena inovasi berasal dari beberapa kegagalan. Manajer seharusnya mulai menghabiskan banyak waktu untuk mengembangkan potensi orang-orang di organisasinya agar perusahaan dapat bergerak lebih cepat lagi daripada menghabiskan waktu men-judge orang-orang lewat metrik-metrik yang tidak berguna dan justru menghambat orang-orang untuk menjadi kreatif. Tapi bagi manajer, mengukur dan men-judge orang jauh lebih mudah daripada memberikan coaching yang memakan waktu lama dan membutuhkan kesabaran.

4. Manajer menginginkan kepastian di dunia yang penuh dengan ketidakpastian

Sebagaimana saya paparkan di poin sebelumnya, di industri teknologi informasi di Indonesia, metrik yang sering digunakan oleh para manajer adalah time vs scope dan pertanyaan yang sering ditanyakan oleh para manajer kepada software developer adalah: “butuh berapa hari untuk mengerjakan fitur ini?”. Namun sering kali estimasi yang diberikan oleh software developer dijadikan kontrak oleh para manajer. Beberapa hari kemudian manajer tersebut akan kembali menagih janji (estimasi) dari software developer. Estimasi seharusnya tetap menjadi estimasi yang memiliki ruang ketidak-pastian, bukan kontrak yang memiliki kepastian.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Compustat, industri software termasuk salah satu industri yang memiliki banyak ketidak-pastian, dengan berada di urutan ketiga sebagaimana yang ditunjukkan oleh tabel disamping. Membangun software tidaklah sama dengan membangun rumah. Orang yang membangun rumah adalah kuli bangunan, orang yang membangun software adalah software developer. Software developer tidak sama dengan kuli bangunan. Ada banyak ketidak-pastian pada saat membangun software, baik dari sisi teknologi yang digunakan maupun dari sisi requirement yang diminta oleh pengguna yang secara tidak langsung banyak dipengaruhi oleh perubahan di pasar yang begitu cepat.

Lalu apa akibatnya dari meminta kepastian dari jenis pekerjaan yang memiliki banyak kepastian? Akhirnya sering kali kita menemukan software developer memberikan buffer di atas estimasi yang mereka berikan kepada manajernya, agar mereka aman. Dan tidak jarang manajer memberikan buffer lagi di atas estimasi yang diberikan oleh software developer kepada pengguna. Akhirnya terjadi buffer yang berjenjang.

Daripada sibuk mengharapkan kepastian dari sesuatu yang pada dasarnya memiliki banyak ketidak-pastian dan pada akhirnya justru mendapatkan ketidak-transparansian, manajer sebaiknya mengakui adanya ketidak-pastian tersebut di dunia software development dan mulai fokus pada peningkatan transparansi informasi agar setiap pihak dapat berkolaborasi. Manajer IT di Indonesia seharusnya fokus pada Continuous Delivery guna membantu timnya untuk dapat memperpendek Cycle Time dari keseluruhan alur proses sebagaimana yang dilakukan oleh Scrum Master.

5. Manajer masih suka menggunakan kekuatan politik dalam membuat keputusan

Dalam dunia kedokteran, semua keputusan yang dibuat tidak boleh didasari oleh asumsi. Semua keputusan yang dibuat harus berdasarkan fakta di lapangan dan hasil penelitian yang dapat dipertanggung-jawabkan. Keputusan yang dibuat tidak boleh berdasarkan anekdot yang tidak dapat dibuktikan secara ilmiah.

Untuk industri yang memiliki banyak ketidak-pastian, metode evidence based management yang lebih menekankan empirisme lebih tepat guna daripada metode prediktif seperti Waterfall. Berkaitan dengan poin sebelumnya, banyak manajer di Indonesia yang masih menggunakan metrik yang tidak tepat dalam membuat keputusan. Tidak jarang juga, manajer yang tidak tahu metrik evidence based management apa yang harus digunakan, cenderung menggunakan political will yang ia miliki dan gut feeling dalam membuat keputusan.

Organisasi yang menekankan posisi dan jabatan akan menggunakan posisi dan jabatan pada saat konflik terjadi, yang menjadi pemenang dalam konflik adalah yang memiliki jabatan lebih tinggi. Pengambilan keputusan berdasarkan kekuatan politik tidak akan menghasilkan orang-orang yang engaged dengan pekerjaannya, namun justru sebaliknya. Perusahaan yang lebih sering menggunakan kekuatan politik dalam mengambil keputusan akan menghasilkan orang-orang yang jago dalam berpolitik. Orang-orang yang jago dalam berpolitik cenderung sulit untuk berkolaborasi. Orang-orang yang tidak memiliki kekuatan politik akan duduk diam dengan manis karena ia tahu ia akan selalu kalah dalam diskusi. Dan akhirnya banyak orang yang puas dengan status-quo karena mayoritas akan memilih untuk diam. Dan akhirnya organisasinya menjadi status-quo organisation dan bukan knowledge organisation.

Manajer harus belajar untuk melepaskan otoritas yang ia miliki kepada orang-orang yang berada dibawahnya agar ia bisa mendapatkan engagement dari timnya. Manajer harus belajar untuk mulai melibatkan timnya dan melepaskan kekuatan politik dalam pembuatan keputusan-keputusan sulit karena orang-orang lebih berkomitmen terhadap keputusan dimana ia juga turut memiliki kontribusi.


Bila software developer (hampir) selalu di-judge tidak memiliki performa yang baik dan dapat diganti bila mereka tidak memenuhi metrik on-time dan on-scope yang telah ditetapkan oleh manajemen, maka manajer seharusnya juga bisa di-judge tidak memiliki performa yang baik dan dapat diganti apabila organisasi yang mereka pimpin memiliki low employee engagement karena itu adalah ruang lingkup pekerjaan mereka. Dan bila mereka tidak mau diganti, setidaknya mereka mau menginvestasikan waktu untuk meng-upgrade diri dan mengganti cara mereka berinteraksi dengan timnya. Memang permasalahan low employee engagement, yang menyebabkan banyak kerugian untuk perusahaan, ini adalah permasalahan yang kompleks. Namun permasalahan ini bisa dipecahkan setahap demi setahap dengan dimulai dari meng-upgrade manajer terlebih dahulu karena mereka adalah orang-orang memiliki otoritas untuk menjadi change agent dan membuat perubahan di dalam organisasinya. Perilaku orang-orang di dalam organisasi dapat berubah apabila manajer atau pimpinannya terlebih dahulu berubah.

Bila anda adalah seorang software developer yang memiliki manajer yang anda rasa perlu di-upgrade namun pada saat yang bersamaan anda merasa bahwa diri anda adalah seorang kecil yang tidak akan didengar dan anda menganggap tulisan ini dapat membantu manajer anda untuk menjadi manajer yang lebih baik, silahkan kirimkan tulisan saya ini ke mailing list kantor anda, retweet, share di social media, dipublikasikan kembali di blog anda, dsb dan berdoa agar semakin banyak manajer (IT) di Indonesia yang terbangun dari tidurnya yang lelap dan tersadar kalau cara mereka mengelola organisasi sudah ketinggalan jaman dan perlu di-upgrade.

Mungkin Scrum dapat menjadi salah satu pilihan para manajer untuk dapat meningkatkan employee engagement di organisasi mereka. Semoga semakin banyak manajer di Indonesia yang aware kalau Scrum adalah sebuah kultur kerja dan modern management practice bukan metodologi pengembangan software saja. Dan semoga bagi perusahaan yang merasa sudah menggunakan Scrum namun employee engagement di perusahaan masih sangat rendah, hal ini dapat memvalidasi bahwa mereka cuma melakukan mekanika Scrum saja dan tidak menerapkan Scrum hingga akarnya karena prinsip dan pola pikir Scrum belum tertanam di dalam organisasi.

Semoga semakin banyak juga manajer-manajer di Indonesia yang mau membuka diri terhadap pola pikir baru dan meng-upgrade diri mereka agar menjadi relevan terhadap dunia yang sudah berubah cepat dalam dua dekade terakhir. Namun bila anda telah berdoa, berusaha semaksimal mungkin namun manajer anda masih juga tidak mau belajar, silahkan ganti saja manajer anda dengan yang baru, karena saya selalu ingat nasihat seorang mentor saya:

If you can’t change your manager, change your manager.

Bila anda menemukan manfaat dari artikel ini jangan lupa untuk menekan tombol 👏🏻 di bawah sebanyak mungkin agar lebih banyak orang lagi dapat melihat artikel ini dan industri software development di Indonesia bisa menjadi lebih baik. Terima kasih atas dukungannya.

Baca juga:


Masih bekerja dengan manajer yang memiliki pola pikir tradisional dalam mengelola software developer? Beli buku “Manajemen Modern dengan Scrum” untuk gambaran lebih menyeluruh mengenai manajemen modern dengan Scrum dan pola pikir modern dalam software development. Buku dapat dipesan lewat websitenya.