신생팀의 OKR 도입 및 6개월 사용기(2/2) — 마이뮤직테이스트
이 글은 MyMusicTaste Growth Team(이하 ‘마이뮤직테이스트’, ‘그로스팀’)이 2019년 6월부터 두 분기 동안 OKR(Objective Key Result)을 도입하고 운영해온 과정에 대한 회고입니다. 왜 OKR을 도입하게 되었는지, 어떤 과정을 거쳐 도입했는지, 어려웠던 점과 좋은 점은 어떤 것이 있었는지, 그리고 운영 과정 속에서 배운 것 등을 다룹니다.
팀에 OKR을 도입하기 위한 일련의 설득을 한 뒤(1부 보러 가기) 2019년 6월부터 본격적으로 OKR 중심의 업무 구조를 만들었습니다. 이번 2부에는 그로스팀이 OKR을 사용해서 어떤 방식으로 일했는지 설명하고, 두 번의 OKR 주기를 거치면서 경험했던 ‘어려웠던 것', ‘좋았던 것', ‘돌아보니 중요했던 것', ‘돌아보니 덜 중요했던 것'을 정리했습니다.
OKR 진행 방식
OKR 설정
첫 번째 OKR 주기에는 팀장인 제가 주도적으로 팀 OKR과 팀원들의 OKR을 설정했습니다. 팀원 대부분이 업무에 대한 정량적인 목표 지표를 설정해본 경험이 없었고, 더욱이 OKR이라는 생소한 시스템을 도입하려다 보니 직접 지표를 설정하기가 쉽지 않았습니다. 이런 이유로 OKR 설정은 전체 미팅에서 논의하되, 그 과정에서 제가 주도적으로 OKR을 정하고 팀원들에게는 왜 이런 지표를 설정하려고 하는지에 대한 생각을 자세히 나누는 식으로 첫 OKR을 설정했습니다.
이후 두 번째 OKR 주기에는 팀 전체가 이전보다 정량적인 목표 지표를 설정하는데 더 익숙해져 있었습니다. 이전 3개월간 OKR을 달성하기 위해 고군분투하면서 목표를 어떻게 설정하느냐가 실제 업무를 할 때 어떻게 작용하는지 여러 각도에서 경험하고 그때그때 이야기를 나누었기 때문인 것 같습니다. 두 번째 주기에는 제가 회사의 방향성에 따라 팀 Objective를 정한 뒤, 팀 Key Results와 팀원 개개인의 OKR은 모두가 함께 논의하면서 정할 수 있었습니다.
싱크 미팅
일주일에 한 번에서 두 번 정도 정기적으로 진행했던 싱크 미팅에서는 주로 ‘OKR의 달성 정도 공유’, ‘일주일간의 업무 계획 세우기’, 그리고 ‘일주일간 수행한 업무 공유’를 했습니다. 이런 주제를 다루면서 자연스럽게 ‘지금 진행하는 일이 마무리되면 더 빠르게 속도를 낼 수 있을 것이다', ‘어떤 이유로 지체되고 있다', ‘이렇게 해보니 잘 되는데 같은 방식을 더 해보겠다' 등 지금 우리의 상태를 점검하고 앞으로의 계획이나 액션 아이템을 정하는 논의를 했습니다.
미팅 진행 주기나 요일은 꽤 자주 바뀌었는데, 매달 팀 회고 미팅을 하면서(싱크 미팅과 다른 것) 우리가 정기적으로 갖는 미팅 중 비효율적인 시간은 없는지에 관해 이야기하면서 더욱 효율적이라고 생각하는 방향으로 미팅의 진행 방식이나 참여 인원, 주기, 시간 등을 바꿔나갔습니다.
월 회고
월 회고는 OKR을 도입하면서 시작한 것은 아니고 그로스팀을 처음 시작하면서부터 매달 진행하는 미팅입니다. 회고 미팅에서는 지난 한 달간 우리가 일했던 방식, 맞닥뜨렸던 문제, 좋았던 것 등을 논의하고 마지막에는 이런 논의를 바탕으로 새로운 한 달 동안 시도해볼 액션 아이템을 정합니다(Work rules 라고 부릅니다).
OKR을 도입하면서 자연스럽게 월 회고에 OKR이 주제로 올라왔고, OKR을 더 잘 달성하기 위한 다양한 고민을 하고 여기서 개선안을 도출해 업무 방식을 꾸준히 개선했습니다.
좋았던 것
OKR을 도입하면서 지금까지도 좋다고 느끼는 점입니다.
팀의 의사결정이 수월해짐
OKR이 생기면서(우선순위가 명확해지면서) 업무에 대한 의사결정이 한결 수월해졌습니다. 어떤 일을 더 먼저 해야 하나, 얼만큼 시간을 써야 하나 등을 고민할 때 자연스럽게 ‘이게 OKR 달성에 얼마나 도움이 되는가’를 생각하면서 의사결정을 내렸습니다.
더 좋았던 것은, 팀원 각자가 의사결정을 할 때의 기준도 명확해졌고 이에 따라 보다 자율적인 업무 수행이 가능해졌다는 것입니다. 보통 무언가 하나를 결정하려면 이 일에 영향을 받는 사람들이 어떤 생각을 하는지, 최종 의사결정권자는 무엇을 좋아할지 등을 고려하기 마련입니다(그리고 실제로 이런 것들이 의사결정 과정에 관여하죠). 실무자는 가지지 못한 정보를 상위 직급은 가지고 있는 경우가 있고, 여기서 발생하는 정보 비대칭성 때문에 실무자가 옳다고 생각하는 판단이 기각되기도 합니다. 때론 그냥 결정권자의 무지나 변덕 때문에 그러기도 하구요(…). 하지만 OKR을 설정하고 팀 전체가 OKR을 최우선으로 하면서 실무자는 ‘이게 OKR을 개선하는가’만 고민하고 이 기준으로 의사결정권자와 논의/설득하면 되는 상황이 되었습니다. 다시 말해, 내가 전혀 모르는 상황/정보까지 신경 쓰면서 업무를 수행하는 일이 적어졌습니다.
업무 자유도 부여
위와 연결되는 장점입니다. 팀원 개개인이 스스로 무엇을 해야 하고 어떤 기준으로 의사결정을 내려야 할지(혹은 의사결정을 위한 준비를 해야 할지) 알고 있기 때문에 업무의 자율권을 부여하기가 한결 수월해졌습니다. 동시에 업무 성과에 대한 명확한 지표를 설정했으므로 실무자는 본인의 업무 성과가 어떤지 스스로 파악할 수 있고, 관리자도 KR에 기반해 피드백을 하면 되기 때문에 업무 과정에 대한 마이크로 매니징의 유혹에서 벗어날 수 있었습니다.
보고의 효율화
OKR 도입 이후 팀 현황을 타 팀이나 리더쉽에게 공유하기가 간결해진 동시에 명료해졌습니다. OKR을 통해 팀의 업무 방향을 명확히 정하고, 매 주 싱크 미팅에서 OKR을 업데이트하면서 우리가 무엇을 얼마나 하고 있는지 바로바로 정리되었습니다. 각 팀의 현황을 공유하는 주간 정기 미팅이나 외부 보고자료에 팀의 업무 내역을 적어야 하는 일이 있으면 거의 대부분의 경우 OKR을 그대로 넣어 공유하기만 해도 가장 중요한 정보를 간결하게 전달하는 모양이 되었습니다.
어려웠던 것
반면 OKR을 설정-수행하는 과정에서 어려웠던 것들입니다.
Objective와 Key Results 정렬하기(Alignment)
목표를 정량화하는 과정에서 ‘이 지표(Key Result)를 달성하면 실제 우리가 이 프로젝트를 통해서 얻으려는 것(Objective)을 달성할 수 있나?’를 확신하기가 어려운 경우가 많았습니다.
티켓 판매량 예측 모델 개발을 예로 들자면, 예측 모델의 예측 정확도를 나타낼 수 있는 (이론적인) 지표가 여러 가지가 있었습니다. 그중 어떤 것은 그 지표가 높더라도(좋더라도) 실제 예측치는 좋지 않을 수도 있고, 어떤 것은 지표를 개선하면 실제 예측값이 좋아지기도 합니다. 이런 상황에서 실제로 예측을 하고 결과를 확인해보지 않은 상태에서 우리에게 적합한 목표 지표를 선택하기란 쉬운 일이 아니었으며, 여전히 어렵습니다. (관련 아티클 — 마이뮤직테이스트 티켓 판매량 예측 모델 개발)
적절한 KR 목표치 잡기
일단 목표를 달성하기 위한 적절한 지표(KR)를 찾았다고 해도, 이 KR을 어디까지 달성할지 설정하는 일이 남아있었습니다. 책에서는 ‘한 5–70%의 확률도 달성할 수 있을 정도로 잡아라’라는 가이드를 주는데, 처음 하는 일이고 아무도 해본 적이 없는 일에는 확률 계산이 잘 안 되죠. 물론 저 가이드에서 이야기하고자 하는 것은 ‘5–70%’가 아니라 ‘그만큼 어렵고 도전적이라고 느껴지는’ 이지만, 때때로 어떤 게 되고 안 되는 건지 모를 때가 있었습니다(먼 산…).
적절한 자원 분배와 중간 OKR 수정
OKR 도입 첫 분기에 설정했던 OKR은 상당히 분산되어 있었습니다. 팀원 다섯 명이 각자 다른 방향의 Objective와 Key Results를 가지고 있었습니다. 즉, 다섯 명이 다섯 개의 프로젝트를 수행하고 있었죠. 그만큼 팀이 해야 할 일이 많다고 생각했고, 목표만 명확하게 정하면 그걸 다 달성할 수 있을 거라고 생각했습니다.
그러다 시작 한 달 만에 문제가 생겼습니다. 예측 프로젝트에서 예측한 값이 크게 틀렸던 것입니다. 다행히 다른 부서에서 잘 막아주어 손해는 없었지만, 그로스팀은 입장에서는 큰 위기였습니다.
왜 이런 문제가 발생했을지 논의하면서 결국 우리 팀에서 해당 프로젝트에 충분한 자원을 투입하지 않고 있었고, 프로젝트 진행 속도가 더뎠기 때문에 문제가 발생했다는 결론이 났습니다.
이 문제를 해결하기 위해서 팀원들의 OKR을 수정해 팀의 자원을 모델링 업무에 집중해야 했지만, 업무의 일관성과 집중을 목표로 도입한 OKR을 한 달 만에 바꾼다는 게 부담으로 다가왔습니다. 우리가 은연중에 OKR도 다른 것들이랑 비슷하다든지 OKR이 실패했다고 생각하지 않을까 걱정되었습니다.
하지만 어찌 되었든 OKR을 깔끔하게 수행하는 것보다 우리의 가장 중요한 문제를 푸는 것이 우선이었기 때문에 OKR을 수정하기로 했습니다. 이때 팀원들과는 ‘왜/어떤 맥락에서 OKR을 수정해야 하는가’, ‘그리고 왜 지금 티켓 판매량 예측에 집중하는 게 우리 팀에, 전사에 중요한가’에 대해서 많은 시간을 들여 논의했습니다. 아무리 중요한 것을 한다고 해도 상황에 대한 충분한 이해와 납득이 없으면 효과적으로 변화를 주기 어려울 것이라고 생각했습니다.
다행히도 이렇게 설명을 한 뒤로 팀원 모두가 OKR을 바꾸는 것에 대해 이해하고 동의했고, 첫 분기의 남은 기간에 대한 OKR을 변경하여 진행했습니다. 이번에는 아예 팀 목표 자체를 ‘예측 모델의 기대 오차율 줄이기’라는 보다 좁고 집중된 목표로 잡고, 이를 달성하기 위해 이번에는 개인 KR이 아닌 팀 KR만 만들었습니다. 이렇게 하자 팀이 함께 하나의 OKR을 달성하기 위해 집중하는 모양이 되었고, 실제로 상당히 높게 잡아둔 KR을 거의 100%에 가깝게 달성하며 분기를 마무리할 수 있었습니다.
돌아보니 중요했던 것
OKR을 실제로 중요하게 만들기
OKR을 사용하기로 했다면 이와 관련된 모든 사람에게 실제로 OKR이 매우 중요하다고 받아들여지도록 만드는 게 중요한 것 같습니다. 개개인은 OKR을 통해 나의 업적을 평가받아야 하고, 일의 분배나 우선순위 결정도 OKR을 중심으로 이루어져야 합니다.
실무와 괴리된 KPI가 그랬듯이, OKR을 부여받은 사람이 ‘OKR이 중요하다고 했는데 막상 회사는 다른게 더 중요한 것처럼 돌아가고(나에게 일을 주고) 있잖아?’라는 생각이 드는 환경에서는 OKR에서 기대한 효과를 얻기 어렵습니다. OKR을 설정했는데 의도치 않게 이런 상황이 된다면 상황에 맞게 OKR을 빨리 변경하는 것이 더 나았던 것 같습니다.
모든 미팅/의사결정을 OKR 위주로 진행하기
위와 비슷한 맥락입니다. OKR를 확인하고 논의하는 싱크 미팅에서만이 아니라, 업무와 관련된 모든 의사결정에서 ‘이게 OKR 개선에 도움이 되는가’라는 기준을 가지고 의사소통하고 결정을 내리는 것이 OKR에 대한 집중을 유지하는 데 도움을 주었습니다.
OKR 달성에 오롯이 집중할 수 있는 환경
KPI나 OKR 같이 중장기 목표를 세웠을 때 제대로 달성하지 못하는 이유 중 하나가 ‘목표 달성해야 하는데 자꾸 다른 일이 들어온다’인 것 같습니다. 마이뮤직테이스트 그로스팀의 경우 마이뮤직테이스트의 데이터 전체를 담당하는 팀이다 보니 데이터 관련 요청이나 프로덕트 변경에 따른 데이터 변경 등 OKR은 아닌데 꼭 해결해야 하는 업무가 종종 들어왔습니다. 이런 업무가 또 보통 급한 업무이다 보니 우선 처리하다 보면 막상 OKR에 집중할 시간이 없어지는 경우가 많았습니다.
저희 팀의 경우 1) 팀장이 잡무 처리하기 2) 데이터 요청 처리 담당자를 만들기(OKR로 지정)를 통해 이 문제를 해결하고 있습니다. 특히 2의 경우, 팀 내에 다양한 요청을 처리해주실 수 있는 역량을 보유하신 분의 OKR 중 하나로 ‘데이터 요청 처리하기’를 지정했습니다. 외부에서 들어오는 단타성 업무는 대부분 저나 요청 담당자분 선에서 끝내는 업무 방식을 만든 이후부터는 각 팀원들이 본인의 OKR에 더 집중할 수 있었습니다.
팀이 OKR을 학습하기
그로스팀은 의도적으로 ‘우리가 하는 일을 좀 더 잘 하기 위한 논의를 하는 시간’을 가지려고 합니다. 그 예로 매달 말에는 팀원 전체가 팀 회고를 진행하고, 매 달마다 팀원이 다른 팀원들 모두와 한 번씩 1:1 피드백 미팅을 갖습니다. 회고를 마칠 때에는 반드시 이번 달 회고 내용을 바탕으로 다음 달에 실행해볼 액션 아이템(‘Work rules’라고 부릅니다)을 만듭니다. 그리고 1:1 피드백에서는 ‘우리가 어떻게 효과적으로 협업할 수 있을까?’와 ‘상대방에게 피드백 해주기’를 목표로 진행합니다.
이렇게 의도적으로 더 나은 업무 방식을 고민할 때 OKR에 대해서도 많이 이야기했던 것 같습니다. 가령 ‘OKR 달성이 더디다’라는 현재 상태에서 시작해서 ‘다음 주기에는 꾸준한 텐션을 유지할 수 있도록 보다 촘촘한 마일스톤을 만들어보자’라는 목표를 세우기도 하고, OKR을 달성하는 과정에서 각자의 마음 상태를 돌아보며 ‘OKR을 (가이드에서처럼) 아주 높게 잡는 것과 달성 가능하게 잡는 것 중 어떤게 나을까?’라는 이야기를 하기도 했습니다. 이렇게 두 분기 정도 우리가 OKR을 사용하는 모습을 관찰하면서 더 효과적인 방법을 고민해보니 그래도 처음 시작할 때보다는 좀 더 ‘우리에게 효과적인 OKR’을 설정하는 방법을 찾아가고 있는 것 같습니다.
돌아보니 덜 중요했던 것
OKR 가이드에서 제공하는 ‘형식’
OKR을 처음 도입했을 때는 모두가 OKR이라는 시스템을 처음 사용해보는 상황이다 보니 OKR 가이드에서 설명하는 각종 도구들을 사용하는 게 어색했습니다. 가령 Confidence나 Priority of this week 같은 것들이 그랬습니다. 이런 것들의 취지나 활용 방법은 책 등에서 읽었지만, 막상 우리가 사용하려고 하면 ‘이게 굳이 필요한가?’라는 생각이 들거나 ‘이렇게 말하는게 맞는 건가?’ 싶을 때가 많았습니다.
OKR을 도입하면서 잡았던 최소한의 목표는 OKR형식을 그대로 따라가는 것보다는 뭐가 됐든 우리의 목표를 계속 상기시키고 몰입해서 일할 수 있는 시스템을 만드는 것이었습니다. 그래서 도입 첫 분기 중간부터는 OKR 가이드북에 있어서 우선 써봤지만 잘 안 쓰게 되는 것들(실효를 못 느끼는 것들)은 점차 제거하면서 사용하게 되었습니다. 동시에 우리가 이미 익숙한 회고나 1:1 피드백 등을 활용해서 OKR을 사용하며 부족하다고 느끼는 것을 보완했던 것 같습니다.
마치며
팀이 OKR을 도입한 이후 두 주기가 지난 지금, 팀의 업무에 대한 집중도나 명확한 목표 인식은 OKR을 도입하기 이전 기간보다 월등히 좋아졌습니다. 인텔도, 구글도 사용했고 많은 사람들이 좋다고 하는 OKR이 큰 역할을 했을 수도 있습니다. 실제로 OKR을 도입하면서 OKR의 잘 짜인 방식 덕에 큰 위기 없이 잘 적응했으니까요.
하지만 동시에 생각한 것은, 책과 각종 글에서 말하는 OKR의 효과는 단순히 OKR이라는 시스템을 최대한 비슷하게 따라 한다고 얻을 수 있는 것은 아니라는 것이었습니다. 그보다는 OKR을 고안하고 성공적으로 사용했던 팀, 사람들은 어떤 것을 중요하게 생각했고, OKR을 통해 어떤 것을 얻었는지 살펴보고 우리도 우리가 기대하는 것을 얻기 위한 수단의 하나로써 OKR을 사용해야 한다고 봅니다. 그러기 위해서는 때때로 OKR 가이드북에서 하라는 것과 반대의 것을 할 때도 있고, 효과적이지 않은 방법이라고 소개된 것을 할 때도 있습니다. 우리 팀, 그리고 우리가 속한 환경에서는 그렇게 하는게 더 효과적일 때가 있으니까요. OKR, 혹은 앞으로 나올 또 다른 좋은 가이드를 참고하면서 우리에게 가장 적합한 방법을 꾸준히 고민하고 찾는 것이 중요한게 아닌가 싶습니다.
감사합니다.
