Откуда берется радость в бизнесе

Игорь Олемской — oснователь компаний Southbridge и «Слёрм», стартапа Zolni, сертифицированный фасилитатор Access Consciousness. В Southbridge и Zolni инженеры занимаются администрированием высоконагруженных серверов и предоставляют услуги DevOps/SRE. «Слёрм» — учебный центр для IT-специалистов.

Игорь рассказывает, откуда берется радость в бизнесе, почему бизнес — это на самом деле легко и что будет, если перестать все контролировать.

Я больше не спрашиваю, кто виноват

Пару месяцев назад я сидел и думал о кассовом разрыве в «Слёрме». В компании сейчас работает 30–40 постоянных сотрудников и ещё примерно столько же спикеров курсов и фрилансеров. Этим летом мы столкнулись с кассовым разрывом. Я сидел и пытался понять, какую платёжку подписать первой, чтобы соблюсти все сроки выплат. И тут я подумал: «Да кто же во всем этом виноват?!! Кого уволить уже в конце концов?!» А следующая мысль была: «Опа! Пррр, ну-ка стой. Что это за пространство? Что эти все суждения создают?». Я могу придумать, кто в этом виноват, кого судить. Могу осудить. Создаёт ли это? Дерьмо в том, что и придумать уже нечего. Ну не идёт в эту сторону мысль.

И тут я подумал: «Окей. Что, если я буду в вопросе?». Я начал задавать вопросы. Какой вопрос я мог здесь задать?

Что потребуется для того, чтобы создать больше благополучия в компании? Для того, чтобы создать больше денег? Для того, чтобы люди, которые работают у нас, которые это выбирают, платили налог на богатство?

Вы, наверно, знаете, что для тех, у кого доход больше 5 млн ₽ в год, ввели специальный налог на богатство. И вот чего я запрашивал — что потребуется, чтобы те, кто выбирает наши компании, платили этот налог. Что здесь возможно? Ни одно суждение в голову больше не приходило. Приходили новые вопросы. И столько новых вариантов сразу появилось, новых идей. Это совершенно удивительное, новое пространство. Оказывается, это так просто!

У меня уже не было мыслей судить себя, коммерческого директора «Слёрма» или кого-то ещё из команды. Идей было много, и в компании начались преобразования. Это просто невероятно — сколько всего стало возможно и сколько всего изменилось. Мы отлично закрыли сентябрь, развиваем новые кросс-функциональные команды вместо традиционных, запускаем новые курсы. «Слёрм» уже совершенно не тот, что был раньше.

Какая разница, что ты им скажешь

В последние месяцы мы взяли в команды много новых коллег. Среди них есть те, кто пришёл со стажировки. Как-то на встрече я увидел одного из бывших стажёров и понял: «Вау! Это коммуникатор!».

Существуют разные энергии внутри нас: создатель, двигатель, коммуникатор, фундаментал. Фундаменталы — это те, кто являются всеми тремя энергиями. Например, я отношусь больше к фундаменталам. Это не делает из меня суперталантливого коммуникатора, но при этом я действительно достаточно легко, запрашивая собственную осознанность, нахожу какие-то связи, которые именно сейчас смогут сработать. А коммуникаторы находят нужных людей и могут договориться о чем угодно.

Подробнее об этом можно узнать на мастер-классе Access «Бизнес делается иначе», который я также фасилитирую.

И вот я пошёл на встречу с коммуникатором. Я не понимал, о чём буду с ним говорить. Мы наняли этого инженера в техподдержку «Слёрма» со стажировки в Southbridge. На встрече мы стали говорить о других стажёрах, их трудоустройстве. Он сам предложил сходить в одну крупную компанию, чтобы поговорить о найме джуниор-инженеров и спросил, что ему сказать.

И вместо того, чтобы придумывать, что он там скажет, я говорю: «Слушай, а что, если ты будешь просто собой? Какая разница, что ты им скажешь?» Я подумал, что ему лучше просто сказать: «Привет!». И пойдёт разговор, это гораздо легче звучит, чем какие-то подготовленные предложения. После того, как наш инженер сходил и поговорил, переговоры продвинулись. Хотя разговор коммуникатора был совсем недолгим, мы получили нужный контакт и смогли продолжить.

Договориться о найме стажёров в итоге не удалось, но вскоре после этого у нас появился стартап Zolni, где работают наши джуниор-инженеры. И всё это проявилось так быстро, так легко. И что, если вот эта лёгкость и скорость нам доступна буквально вот во всём и со всем?

А если мы прогнёмся под клиента

Лёгкость может быть и в переговорах с клиентами. Если её нет, это очень мешает сотрудничеству и получению. У нас был случай, когда при переговорах о контракте стоимостью 2,5 млн мы не хотели давать скидку в 150 тысяч. Антон, наш коммерческий директор, про это тоже рассказывал.

Я задавал вопрос, будет ли этот контракт вкладом для нашей компании, если его стоимость 2,5 миллиона. И ответ приходил: «Да. Мы создадим больше». Окей, а 2.35 со скидкой? Да. Ну, ладно. Два? Нет.

Мы говорили с Антоном, и он был категорически против скидки. Я провел фасилитацию, и оказалось, что дело не в скидке, а в том, что «клиент пытался нас прогнуть», что воспринималось Антоном как насилие. Когда мы это распаковали, Антон сказал: «Слушай, я готов получить этот контракт и за 2.35, и за 2.5. Я знаю, кто его выполнит!».

Теперь мы готовы. К этому контракту и другим. Мы готовы их обсуждать. Мы запрашиваем их. И с этим всё так. Это такой простой пример, когда есть готовность лидеров получать проекты, когда меняется это всё. Через несколько дней после фасилитации мы подписали тот контракт с полной суммой.

Там, где контроль, нет получения

Когда мы думаем о роли лидера, часто поднимается вопрос контроля. До Access я был просто контролирующим фриком. Я контролировал всё, что мог. Я считал, что контроль — это правильно. Требуется везде всех проконтролировать, подопнуть. Иначе работа не пойдёт.

Но есть очень много людей, с которыми это не работает. И, например, каждый раз, когда я контролировал нашего коммерческого директора Антона, мы конфликтовали. Мы с ним конфликтовали ровно до тех пор, пока я не перестал его контролировать.

Но когда речь идёт про контроль из осознанности, Антон как раз очень тепло воспринимает это, как поддержку: «О! Вау! Ты пришел. Действительно, что тут происходит? Давай вместе поработаем над этим».

Раньше бывало, что приходишь к кому-то из сотрудников для того, чтобы осудить: «А ты чем вчера занимался? Вчера работал? Я вчера вечером смотрел, тебя не было. Ты где был?». Это осуждение. Это сразу чувствуется, сразу тяжело, и возникает конфликт.

Приведу ещё пример. Весной лидер разработки «Слёрма» уволилась. Я за два месяца был осознан о том, что она не в присутствии со своими проектами. Я абсолютно четко знал. Насколько я себе в этом доверял? К тому моменту у меня ещё были вопросы.

Но я не ходил к ней и не спрашивал: «Чем ты занята?». На самом деле муж этой девушки получил оффер с переездом в Москву, и она сделала выбор, «мы просто переедем туда, куда позвали мужа». Она выбрала просто найти новую работу. На тот момент она сама ещё, скорее всего, не знала, что хочет уволиться, но я почувствовал, что она энергетически уже не была со своими проектами. И это то самое — быть контролем, а не делать контроль. Действовать из осознанности, а не ходить и проверять.

Именно действие из осознанности помогает мне чувствовать, что бизнес — это не тяжело. Это действительно легко, это приносит радость.

Мы — великие создатели. Почему «Радость бизнеса»? Я всегда этим был, мне это нравится, я тащусь, создавая бизнесы. Раньше, когда возникала какая-то тяжесть, связанная с бизнесом, у меня не было осознания, что я могу это изменить. Теперь у меня есть инструменты, с помощью которых я могу убрать все то тяжелое, что появляется. Оказывается, все может быть так просто.