產品思維 — 思考產品經理與人生的角色定位 (下)
終於來到最終篇，這部分濃縮了「梁寧的產品思維30講」的大後半段，舉出大量商業案例，讓聽眾能夠擁有宏觀的戰略思考能力 ，與微觀的觀察能力。以下為故前兩講的連結：產品思維 — 思考產品經理與人生的角色定位 (上)、產品思維 — 思考產品經理與人生的角色定位 (中)。
一方面，這部分隱藏的質量很高，要單一說明會延伸太多細節，因此著重於重點彙整，減少個人評述與知識補充，多藏在各圖片的資料來源連結。
第三模組：系統能力 (13–17講)
要做的不只是個產品，而是建設一套系統能力，而系統能力是給用戶確定性，讓用戶有依賴感、信賴感，而這些用戶為所謂的忠誠用戶，或說鐵粉。
有個最典型的比喻：鑽孔機與洞。用戶要的是洞，而不是鑽孔機。與其賣給用戶「產品」，換個角度要給用戶的是「服務」，就會以「用戶獲得」和「用戶滿足」的中心做設計。
當你決定要做一個產品，準備搭建自己的系統能力時，你先問自己一句「我應該從哪個點來建立我系統性的效率優勢？」沒有效率優勢，這個系統是一個沒有競爭力的系統。
版本規劃，是產品經理的重要能力。迭代循環，重要的是次序，前一個動作是後一個動作的準備。
- 對外，能快速得到用戶回快，讓用戶反饋驅動產品
- 對內，建立開發團隊的節奏感與確定性，每週都有新版本
案例研究：微信如何贏過米聊，應用場景都是熟人間的通訊工具，起初為信用戶只有400萬，米聊有1000萬，無論是功能還是用戶數都遠不及競爭對手
v1.0: 在熟人間可以免費發文本信息和圖片的工具
v1.2: 備註、黑名單
v2.2: 查看附近的人 (米聊止於熟人社交，陌陌與微信開始基於LBS的陌生人社交。這與創辦人的個性有關，雷軍少年得志，個人需求就是提升熟人間的溝通效率，沒需求認識陌生人；張小龍、唐岩曾體驗過孤獨與弱勢，有與陌生人建立連結的需求。這功能開始讓社交軟體展開差距，微信用戶成長至2000萬)
v3.0: 搖一搖 (微信用戶破上億，米聊停在3000萬)、v3.5: 掃描二維碼、v3.6: 微信公眾號
v4.0: 朋友圈
v4.5: 內容公眾號，推動媒體人創業、推動網紅社群。
v5.0: (2013)綁定信用卡，有了微信紅包。但如何讓用戶乖乖的升級綁定信用卡呢？使用「打飛機遊戲」，創造話題與黏著度，而不是逼迫升級否則不讓你用。一億用戶的累積，支付寶花了8年，而微信只用了一天。原因是在2015年紅包點開來直接就是錢 — 爽！但是支付寶紅包有太多廣告，要點紅包但總是點到廣告 — 不爽！
養套殺 — 如何做長遠的規劃版本，怎麼養客戶、把客戶套進你的產品圈，讓客戶願意在你的生態圈付錢
第四模組：用戶體驗 (18–22講)
用戶體驗的五個層次，套用第一模組講過的，分為「存在層、能力層、資源層、角色層、感知層」，若套用在產品設計與營運規劃上呢
- 戰略存在層：先思考兩個問題 — 「我們想要透過這個產品得到什麼」、「用戶想透過這產品得到什麼，為什麼要依賴我們」
- 能力範圍層：有清晰的戰略，才會知道該朝哪個方向努力 — 「我們要做哪些事情」、「我們不該做哪些事情」。(決定什麼不做筆決定要做什麼更難，減法原則，讓複雜變單純，回歸本質)
- 資源結構層：思考誰是我們的敵人、而誰又是我們的朋友。
- 角色框架層：用於網站就是框架，用於人是角色。
- 感知層：看到的表面。
PS: 講者舉例：Yahoo如何在框架層輸給Google，而Google為何在中國市場的能力層資源層輸給Baidu。（不過個人認為說為何Google會輸的原因有些單純化，跟在地的接地氣與政治接軌有關）
好的用戶體驗地圖(User Journey Map)，首先要思考故事(User Story)比數據更重要，一個好產品從一個好故事開始。最後開始配置相關資源，製造相關的用戶體驗。
- 一眼：用戶在第一時間，第一眼看到自己的目標
- 一路：用戶知道如何使用服務，到達或接近自己的目標
- 三點：忍耐底線(用戶在什麼點會離開，例如點開APP要等10秒鐘)、峰值(用戶在什麼點情緒會最高峰)、終值(離開產品時的感受)
讓用戶擁有滿足的峰值和回味的終值，並且全程不突破用戶的底線
激勵系統，來自於設計一系列體驗讓客戶擁有成就感，透過不斷地降低門檻、交替使用內在與外在激勵，讓客戶黏著在產品上。
- 内在激励：由內心得到滿足感、愉悅感是让人能够找到感觉，持续深入，把事情做到位的方式。
- 外在激励：短期改變用戶的行為，例如名聲、獎金等等。
第五模組：創新模式 (23–27講)
用戶價值＝(新體驗 - 舊體驗) - 替換成本。產品經理以創造用戶價值為工具。
一個產品，如果別人先做，你認為可以比別人的產品優化20–40%的體驗，那比的是什麼 — 體量。也就是用戶的數量，如果大家體量類似，那就是紅海競爭。那小企業、新創者又有何機會，以小蝦米之姿對抗大鯨魚之威呢？唯一的方法就是離開存量市場，尋找增量市場。意思是，存量為水位固定的桶、增量爲水位可變化的桶。這也就是所謂的「創新」、「藍海市場」。
重新定義你的產品，創造新價值。當你把舊產品利用在不同的商業案例、產業別上，可能就創造新的機會與市場。
- 在現有基礎，運用新科技提升用戶體驗(value added)，或是改變成本結構(cost reduction)。
- 利用整個社會經濟升級，改變商業邏輯或用戶操作模式，即使是相同的產品或服務，依然可以改變原本的商業運作。
三級火箭，是一個成本和可控性平衡後的選擇。
- 第一級：頭部流量的高效率應用。搶流量，盡量把別人的人流導入到自己的產品。目前這程度肯定不賺錢，要想辦法用免費支持一個用戶服務系統，還要保證用戶滿意。快速地產開，累積能力。
- 第二級：沈浸的商業場景。讓固定用戶能夠完全在你的產品中享受使用，完成他的目標以及完成你的目標。
- 第三級：商業閉環，也就是交易變現。
總結 (28–30講)
產品體系分為三個層次 — 中觀、微觀、宏觀，評估他人與自己，分別三個層次的水平為何
中觀：學習招數，即套路，很像一個人的硬實力，實際上會何技能。練好套路可以學習如何檢查問題，便於和團隊溝通。
- 痛點癢點爽點、產品策略、用戶需求、功能定義、原型製作、專案管理、數據分析、產品運營、使用者體驗、人物誌（Persona）
- 大公司是學習套路的地方 — 聯想出業務、騰訊出產品經理、阿里出運營、百度出技術
- (講者表述) 大公司會教你套路，但最好不要待超過唔年，但也會把你角色化，習慣在系統內生存。創業公司夜未必要迷信大公司的套路，不是從大公司挖來的人就一定可以從0到1的成功，此時要面對的是更宏大的市場。
微觀：成為高手，觀察每個小細節，在微小決策中判斷什麼是對的與錯的，持續迭代、持續優化。
- 擁有中觀套路的人，一定也要補圍觀體感，否則說起來都對，做事起來不到位。反思什麼樣的設計才能滿足用戶、產品怎麼做才自然，微观体感：成为高手。
- 以生活案例來看，在每次煎雞蛋的過程中，能確保每次煎蛋的味道都一樣嗎。每次打蛋、煎蛋、火侯、油等等的控制是不是都能精確掌握每個環節的不同。
宏觀能力：打大仗的戰略選擇，就是一個人站的高度思維，決定怎麼看待整個市場。
- 點線面體、創新模式、三級火箭。
- 雷軍的搶風口理論，背後核心是搶資源能力，爭奪團隊、爭奪投資、爭奪關注、爭奪合作夥伴得資源與配合等等。
「完美的產品」如同「完美的人」一樣，是一種追求但是上並不存在。重要的不是完美，而是能否提供對方確定性，對方是否能夠依賴你，安全感。
The life philosophy of product manager — “make things, change things” / “create as god, work as slave”
最後我的想説的是，「梁寧的產品思維30講」每一講都有很多細緻內容值得挖掘，都可以拿來跟各路好手討論再討論，交換彼此的意見與經歷。若你要說沒重點好吧還真的太過於概括表述，若你要說太多內容很多細節也是。
每個職涯經歷不同的人在聽講中，必定都有不同的體驗與收穫，這30講不只適合給當產品經理或專案經理的人，也適合想轉職的新手、或是有跟PM交手過的一群人。正如本講得主題，不只是「產品經理的產品思維」，而是「面對『產品』該具備的思維」。
希望這三篇整理對大家有收穫囉～(呼～終於整理完了…其實還是有些偷懶呢)，最終，我還是相信那句話，一樣米養百樣人；同樣的內容與聽講，要怎麼吸收怎麼往外多去思考，看個人。
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