Сказка про поиск команды, бесполезность HR, продуктовое дно и правильные вопросы

Владимир Червоненко, hemule, который делал переводы комиксов про Дилберта

Всем привет! В этой большой заметке (много текста, мало картиночек) я хочу рассказать о своем опыте поиска работы (в последний и предпоследний разы), немножко порассуждать о найме и поделиться полезной информацией с теми, кто сейчас этим занимается.

Мой пост не обладает такой же эпичностью, как “Приключения Продакта в России”, не ждите, но лулзы и полезность схватите :)

Критерии выбора компании

В прошлом году я покинул компанию eLama, отдохнул пару месяцев и начал подыскивать себе новое место работы. Делать свой продукт я пока не готов — для этого у меня нет идеи, в которую я был бы по уши влюблен, чтобы оставить детей на дошираке, а те, что есть, не обладают должным уровнем эластичности или рыночного потенциала, чтобы в них вкладываться на full time. С другой стороны, в преподавательство / инфо-бизнес полностью я тоже не хочу, т.к. либо ты работаешь, либо учишь. Мне больше нравится первое, чем второе, хоть в обучении я и могу дать фору большинству на этом рынке. Поэтому, очень хотелось бы найти команду / продукт / компанию с учетом всего своего предыдущего опыта.

Да, нашел. Нет, не скажу пока. Вот пройду испытательный — тогда пожалуйста.

Многие говорили, что начало года — тухлое время для поиска, однако, мне то ли это не так, то ли мне повезло, но вакансий было достаточно (я фокусировался на позициях senior / head / CPO). При этом и продукты весьма интересные, а часть из них социально-значимые (хочется ведь работать не для того, чтобы кто-то купил себе порш или дворец, а чтобы действительно изменить жизнь людей к лучшему). Поэтому в моем случае была проблема не столько найти вакансии, сколько выбрать из них то, что действительно подходит именно мне. Это оказалось сложно. Пришлось даже сесть и составить табличку со скорингом.

Во-первых, я разделил скоринг на три составляющих: команда, продукт и компания. Потому что в никому не известной компании может быть крутая команда и интересный продукт (так было, когда я работал в LAF24), а может быть и наоборот — известная компания, но унылая команда и не менее унылый продукт (сами накидаете примеры). Во-вторых, я вспомнил весь свой предыдущий опыт и выделил критерии, которые меня больше всего в этих разрезах волнуют и к чему я стремлюсь на текущем этапе своей жизни. Получилось примерно такое (не в порядке приоритета):

Компания:

• Известное имя
• Не является стартапом
• Есть понятная миссия
• Есть понятная стратегия
• Отношения подразумевают долгосрочность
• Компания не является enterprise по культуре или организационной структуре
• Нет влияния HYPPO (не придет генеральный директор / главный акционер и не скажет “делайте только так, а по-другому не делайте”)

Команда:

• Большая часть — профессионалы (не джуны, не молодняк по 21 год, а те, с кем, когда общаешься, слышишь фразы вида “а вот когда я работал/работала в этой компании мы делали вот так…”)
• У них горят глаза (не потому что они на кокаине, а потому что они верят в то, что делают и живут этим)
• Зарплатный оффер удовлетворяют моим потребностям
• Возможность удаленной работы (я сам из Питера, вакансий нормальных здесь весьма мало + после ковида люди поняли, что удаленка действительно позволяет работать нормально)
• Уровень продуктовых процессов (сами процессы — не проблема, т.к. я внедрял их не раз и не два, проблема объяснить их необходимость тем, кто не работает с продуктами)
• Гибкий график

Продукт:

• Продукт есть на западном рынке или есть планы выхода на него
• Возможность практиковать английский язык прямо сейчас
• Эластичность продукта (насколько в принципе этот продукт можно развивать)
• Позиция предполагает возможность влияния на бизнес
• Челлендж / сложность задач (это то, что меня действительно возбуждает)
• Сегмент потребителей не относится к enterprise (иначе вместо продуктового менеджмента будем заниматься проектным менеджментом и продуктовым дизайном)
• Насколько мне интересна доменная область продукта (для себя я выделил несколько, но больше как пожелание, чем критерий для отбора: IoT, сильный AI, ed tech, телемедицина).

Такая табличка действительно помогла сфокусироваться и избавиться от лишних сомнений, но была больше как вспомогательный, а не определяющий инструмент для принятия решений (меня всегда удивляло, когда в продуктах пилят беклог в ексельничке, скорят его по методикам, которые математически не понимают, а потом согласно им двигаются вперед, не отступая ни на шаг).

Опыт общения с HR

Это самый смак. Здесь начинается самая жесть и красота одновременно :)

Во-первых, Headhunter не работает вообще, если ты не откликаешься на вакансии сам (я старый, поэтому начал с него). Как ни странно, больший эффект был от профиля в LinkedIn (вроде как до сих пор “заблокирован” в России, но мне с плагином не понятно). Важный момент — ни в этот, ни в прошлый раз, я не искал активно (не откликался на вакансии самостоятельно), а больше работал над входящими предложениями (а уже потом бы перешел ко второй фазе).

Во-вторых, я заметил одну очень важную разницу в подходах при общении и интервью. HR’ы ищут людей в компанию, а топы/руководители — в команду. HR’ы говорят про себя (компанию) и что им интересно, а топы/руководители — про тебя и что тебя возбуждает. HR’ы спрашивают, почему ты достоин работать в их компании, а топы/руководители — как ты можешь вырасти вместе с ними.

Мы сейчас живем в 2021 году, когда в российском IT всем понятно, кто такой продакт и какие функции выполняет, когда миллиарды разных школ и курсов, но до сих пор HR НИ В ЧЕМ НЕ РАЗБИРАЮТСЯ И НЕ ХОТЯТ, потому что настолько же далеки от понимания контекста, как я от балета. Даже уровень бизнес-этики и обычной вежливости на уровне дна. И я здесь не утрирую, т.к. примеры имею.

Кейс 1 (один из продуктов Яндекса / хотя сейчас уже нет)

Пишет мне HR, приглашает на собеседование. Сможете приехать сегодня? Я смотрю на часы, уже думал валить домой, но решаю подъехать. Окей, сейчас буду. Подъезжаю сквозь пробки, захожу в темный офис Яндекса, жду. Пишу HR, получаю ответ — ой, а я уже уехала. Ээээ… В смысле, уехала? Мы только что переписывались и ты сама сказала подъехать. Ответа нет. Я уезжаю домой.

Вторая попытка. Да, приезжайте, руководитель уже ждет вас. Я приезжаю, меня проводят, садят в каморку. Вы знаете, руководителя не будет, будет онлайн. Я смотрю на HR, как вы сами понимаете на кого. Спрашиваю, зачем мне надо было приезжать за тридевять земель, чтобы пообщаться по скайпу? Ответа нет.

Начинаем общение, которое продлилось час. Весь час руководитель смотрел в телефон, не поднимая головы, я даже лица не смог разглядеть, а ведь это было на экране размером со стену. Комментарии были вида “дааа”, “как интересно”, “а вы что”, “а он что”, “ага” и так далее…

После окончания HR восхищенно спрашивает меня “Ну как вам собеседование?”. Я смотрю на неё и говорю, что это было самое стремное собеседование в моей жизни. Ответа нет. Я уезжаю домой.

Кейс 2 (другой продукт Яндекса)

Здравствуйте, нас заинтересовало ваше резюме, давайте пообщаемся. Общаемся в первый раз по скайпу. А теперь мы предлагаем вам тестовое задание. Выполняю его, трачу часов восемь или больше, чтобы показать экспертизу. Мы приглашаем вас в офис для более еще одного собеседования. Приезжаю, общаемся. Знаете, мы не может сделать вам оффер для такой позиции. Почему? Потому что вы слишком стратегически-ориентированный, а нам нужны просто руки. Хммм, а если убрать вот эту абстрактную фразу, почему я не подхожу? Потому что у вас не было опыта работы с подобной аудиторией (это несколько десятков / сотен миллионов пользователей и миллиарды визитов в месяц). Думаю, кто в России под такие критерии попадает… И почему надо было общаться, ведь это было изначально понятно из моего резюме.

Кейс 3 (от компании вроде умершей Партии Еды)

Приезжайте на собеседование к 14. Приезжаю. Ой, а у нас еще руководители заняты. Просидел полчаса. Ой, а они еще заняты. Сижу еще полчаса. Ой, а они еще заняты. Сижу еще час, приходит руководитель. Так вы ориентируетесь на senior / head of / CPO, а мы таких не ищем, спасибо, что пришли. Разговор занимает пять минут. Зачем меня позвали? Уезжаю домой.

Кейс 4 (от компании в сфере какого-то фуфла)

Приезжайте на собеседование к 14. Приезжаю. Ой, а у нас тут свет отключили и люди еще заняты, подождите. Жду час. Здравствуйте, у меня есть такой кейс для рассмотрения — представим, что Ватикан — это продукт, что тогда?

…………..

Кейс 5 (от компании в той же сфере, что и eLama)

Здравствуйте, ваше резюме нас очень заинтересовало. Есть такие-то вакансии — вам что больше по душе. Давайте по этим пообщаемся. У команды есть небольшой опрос, пройдите пожалуйста. Прохожу, скидываю. Нет ответа. Вторая неделя пошла. Ой, а они решили вообще никого не нанимать. Извините, до свидания.

Кейс 6 (от нескольких компаний)

Здравствуйте, у нас есть интересная вакансия Full Stack Developer, не хотите ли её рассмотреть?

Кейс 7 (из области IoT)

Здравствуйте, нам так понравилось ваше резюме, приглашаем вас на собеседование. Прихожу. Вы знаете, вы такие вещи интересные в канале пишите, всем его советую. Спасибо. Спустя десять минут. Ну т.е. вы говорите, что ни хрена не достигли? Нет, я такого не говорю. Ну т.е. это сделала команда, а не вы лично? Эта часть — командная, эта — моя личная. Ну т.е. это вам сказали так сделать, а вы сделали? Нет, я такого не говорил. Понятно, спасибо, вы не подходите нам по стилю управления.

Кейс 8 (всем известная компания)

Здравствуйте, у вас такие-то результаты после интервью. Один-два-три. Почему один? Вы знаете, у меня нет контекста. Почему два? Хороший вопрос, но ответить не смогу. Почему три? Боюсь, это нужно спрашивать у того, кто проводил собеседование. А зачем вы здесь?

Кейс 9 (один из продуктов Сбера) / не про HR, но настроение передает

На первичном собеседовании. Здравствуйте, у нас очень мало времени, т.к. мне нужно лететь на Марс и общаться с Представителем межгалактического общества по искусственному терраформированию. Хорошо, что вас интересует, что за продукт. Понимаете, у нас очень корпоративная культура, насколько вы в неё впишитесь. Расскажите, пожалуйста, что за продукт. Почему вы хотите работать в Сбербанке? Я не хочу еще работать в Сбербанке, расскажите, пожалуйста, про продукт. Всё понятно, Миша, надо с ним закругляться, ну его нахуй.

ААААААА. Что происходит??? Почему 80% общения HR оказывается полным фейлом? Почему ноль уважения к времени кандидатов? Ты кто такая, что ты так выеживаешься? Неужели вы не понимаете, что таким поведением:

• дискредитируете компанию
• дискредитируете HR как профессию

Слава богу, что сейчас появились агентства, которые понимают в IT и роли продакт-менеджеров. Например, Lucky Hunter Татьяны Мельничук, New HR, Typical Валерии Розовой. Кто-то даже сам был продактом, поэтому уровень эмпатии и понимания весьма высокий (Валерия Розова, Татьяна Гороховская). Но в подавляющем своем, HR для продактов — это непонятное звено для организации времени собеседований (и даже с этой функцией исходя из моих кейсов они ни черта не справляются).

И здесь я бы советовал всем — как можно быстрее начать общаться (требовать, если хотите) с теми, кто непосредственно понимает в продукте. Ну, или отправить своё резюме ребятам из списка ваше.

P.S. А еще появились каналы с вакансиями чисто для продактов:

• https://t.me/product_jobs
• https://t.me/productstar_jobs
• https://t.me/products_jobs
• https://t.me/jobs_for_products

Собеседования

Я считаю себя специалистом. Не джуниором. Мне порой очень важно, как меня оценивают другие. Особенно такие же, как я, специалисты. Хоть и прекрасно сам понимаю свои возможности и примерный уровень. Поэтому уже не потею на собеседованиях и отношусь плюс-минус нормально к мнению других.

Но и здесь треш может быть не меньше. У единиц есть нормальная система оценки кандидата. Большинство путают череп с черепицей: в кейсах дизайн-мышления мы оптимизируем воронку, в кейсах продуктовых навыков мы решаем задачу целеполагания. Уровень “мат. аппарата” на нуле (спасибо большое огромному количеству инфо-курсов “стань продактом за три миллисекунды и получай полтора миллиарда рублей”): гипотезу ценности от гипотезы роста не отличаем, прототип интерфейса путаем с прототипом решения, у нас есть MVP (и показывают черновик приложения), продуктами называют фичи и т.д. В тестовых заданиях и на самих интервью — чёрти что:

• есть кружок, есть овальчик, придумайте продукт
• что лучше скрам или канбан (у нас правда, нет ни того, ни другого)?
• что вы думаете о Замесине?
• у нас нет команды разработки, нет требований, но сколько нужно времени, чтобы сделать этот продукт?
• как работает интернет?

Очень много вопросов про продуктовые процессы, а не про продуктовые смыслы. Кто-то спрашивает про применение конкретных моделей. В одной всем известной компании я 5 минут рассказывал подробно, как выглядит колесико определения confidence Итамара Гилада. Зачем? “Ну мне же что-то нужно написать в отзыве после собеседования”. И от этого становится скучно и грустно, потому что сам набирал продактов и продуктовых маркетологов.

Я не хочу здесь вступать в дискуссии, но для себя определил, что тестовые задания должны быть:

• только в контексте продукта компании
• четко сформулированы с точки зрения получения результата
• ориентированы не на правильность ответа, а на выявление того, как кандидат думает
• ограничены во времени, но это время должно быть, т.к. сами задания не на пять минут и требует усилий
• представлять “коридор”: не быть слишком абстрактными (кружок и овальчик), но и не быть слишком маленькими (“как бы вы поставили задачу дизайнеру?”)

Например, вот такие тестовые задания я составлял для продуктовых менеджеров и продуктовых маркетологов в eLama. На каждое решенное тестовое задание давались комментарии, чтобы кандидат получил обратную связь: что хорошо, чего не хватило, где он вообще молодец. При этом, т.к. человек потратил значительное количество своего времени, он мог продемонстрировать выполненное тестовое задание у нас в других компаниях — мы это сразу обговаривали. Тем самым получается win-win, даже если мы его не возьмем, он не только поймет, почему, но и сможет повысить свои шансы в другую компанию за счет сделанного у нас тестового задания (если контекст компании совпадает).

Однако, такой подход оказался далеко не у всех компаний на рынке. Например, на одно тестовое задание одной известной компании с большим опытом запуска продуктов я потратил где-то десять часов своего времени, чтобы сделать все хорошо. Представитель компании потратил 12 минут на то, чтобы с этим ознакомиться (это времени недостаточно, даже чтобы прочитать тестовое) без какой-либо обратной связи. При этом, характер вопросов говорил о том, что он действительно не читал, а просто листал по диагонали, т.к. все ответы и так уже были внутри.

Да, почему я вообще трачу столько времени на тестовые — потому что это лишняя возможность прочеленджить себя самого.

Уровень байеса на собеседованиях тоже зашкаливает.

Кейс 1 (из области IoT)

Сижу на собеседовании. Сергей, расскажите ваши сложные кейсы общения с разработчиками. Говорю, видел я одного разработчика, который прямым текстом всем сказал, что он хочет только сидеть, изучать новые технологии и ни хрена не делать. Говорю, если бы я бы мог решать вопросы найма, выгнал бы его ссаной тряпкой. Сергей, боюсь вы нам не подходите, у нас очень специфические разработчики, мы их любим. Да, окей, спасибо, что спросили.

Кейс 2 (всем известная компания)

В результате одного из этапов собеседования я набрал 3 из 5 баллов системного мышления в продуктовом менеджменте (понимайте, как хотите). Потому что не смог ответить конкретно на вопрос интервьюверов “Какую именно долю рынка нужно поставить в качестве цели для продукта?” (жду комментарии более опытных коллег, которые подскажут, как это сделать). Вот так… 3 из 5 баллов… системного мышления… в продуктовом менеджменте… Лох. Джун сраный. Если честно, меня это очень задело. Стал спрашивать HR, почему так. Нет ответа.

При этом, говоря о своем опыте, я не упоминаю ни канал, ни PAF, ни Game of PAF, ни колоду Product Notes, ни десятки лекций и воркшопов по управлению продуктами и т.д. Кстати, именно эта компания два года назад пригласила меня провести Game of PAF для всех своих продактов. Правда эти интервьюверы тогда еще там не работали.

Да, и эта первая компания, у которой апелляция к прошлому опыту и кейсам была засчитана как отрицательный фактор.

Может быть все не так?

Да, не, может быть я предвзятый очень. Может рынок на самом деле такой. Решил задать вопросы тому, кто непосредственно в контексте и имеет опыт хайринга и интервью явно больше моего — у Леры Розовой.

Лера — основатель Typical, помогает продактам найти свое место, выстроить карьерный путь, и ведет курсы для продактов, где можно будет вместе с ней прокачаться в управлении продуктами (ну и потом найти хорошую работу со всеми вытекающими рекомендациями).

Есть ли разница подходов со стороны компаний при найме junior / middle и senior / head of product? Если да, в чем она заключается?

Главное — процесс отбора. Для синиоров и хэдов обычно больше этапов, так как там выше цена вопроса. Если честно, я не вижу тут паттернов — всем то дают тестовые, то не дают, то оценивают софт скиллс, то не оценивают, то спрашивают про деньги, то нет. Тут больше надо говорить про специфику и подход конкретной компании к найму, чем про уровни продактов.

Есть ли разница в принципах хайринга продактов в России и за рубежом?

Есть. За рубежом принято считать, что продакт должен иметь фундаментальное и крутое образование, некоторые компании не берут на продуктовые позиции без МBА. То есть акцент именно на бизнес бэкграунд за рубежом сильнее. Также дела обстоят и с техническими навыками — Google, Facebook много внимания уделяют тому, что продакты должны иметь tech-background, и в рамках отбора у них часто бывают tech-интервью. Особое внимание уделяется и soft skills, которые в России все формулируют 2–3 словами, а за рубежом это целый список компетенций, который обязательно включает лидерство. Еще, один наш американский клиент проверял количество лет опыта и не приглашал на интервью тех, у кого было меньше 5 лет работы в продукте — мы не смогли убедить его в том, что у опыта бывает разная интенсивность.

Насколько силен байес при оценке продакта со стороны компании? Как его можно сократить?

Силен, конечно. Компании часто считают, что круто разбираются в рынке и продуктовых позициях. Например, для них Яндекс в резюме — однозначный показатель успеха, а ноу-нейм компания сразу идет в бан. Тоже самое происходит и на интервью. Есть эйчары, которые, например, узнали пару задачек и ответов на них, и если кандидат не решает эти задачки, не пропускают его дальше, хотя задачи могут совершенно не иметь отношения к работе и компетенциям человека. Вопрос хороший, но часто просто не надо идти работать туда, где люди доверяют bias больше, чем инструментам оценки. Еще, если речь про этап резюме, то можно писать крутое сопроводительное письмо и предвосхищать переживания компании. Надо хорошо изучать описание вакансии и идти на интервью с готовыми ситуациями из опыта, которые могут подкрепить каждый пункт из вакансии.

Какие основные страхи у компании при найме продакта?

Самый большой — что он не будет работать руками. Каждый работодатель несколько раз во время интервью проговаривает что, “человек должен работать руками”. Второй — что человек теоретик, напичканный умными словами, а на практике не сможет показать результат. Еще один страх — что продакт не сможет взять на себя достаточно ответственности и, условно, будет тратить деньги компании не как свои.

Какие основные страхи у продактов при найме в компанию?

Микроменеджмент — никто не хочет работать на уровне микро-задачек, все хотят придумывать, как решать проблемы. Невыполненные обещания — если разговор о росте, об ответственности, то все боятся, что их обманут. Сейчас есть особый пласт страхов про стартапы — вокруг много неудачных историй о том, как денег понабрали, а сделать ничего не смогли, или про то, как сумасбродный СЕО постоянно все меняет и совершенно невозможно показать хоть какой-то результат.

Так все-таки, кто кому должен — продакт должен компании (заработай нам кучу денег) или компания продакту (дай мне на это ресурсы)? Как найти и договориться о честных условиях сделки, чтобы избежать ситуации, когда ответственность есть, а полномочий нет?

Конечно, все должны друг другу, кажется в отношениях всегда так, и работодатель-сотрудник не исключение. Надо с порога понимать объем работы, ожидания, цели краткосрочные и долгосрочные. Поэтому мы так топим и заставляем всех наших клиентов писать четкие цели на испытательный срок — иначе, как человек может оценить позицию, как он может на что-то согласится или не согласиться. Надо брать эти цели, ожидания и объем работы и обсуждать условия — какая вам нужна команда, сколько времени понадобится на реализацию.

Рекомендации — они вообще работают? Если да, чьи должны быть эти рекомендации (членов команды или руководителя)?

Рекомендации не работают. У меня категоричное мнение на этот счет. Рекомендация — это попытка перевесить ответственность за свое решение на других людей, которым, непонятно почему, вы собрались доверить будущее своей компании. Что угодно могло быть между бывшим работодателем и вашим потенциальным сотрудником — обе стороны могли накосячить, вы никогда не узнаете правду. Поэтому не стоит брать рекомендации, стоит сфокусироваться на инструментах отбора в своей компании.

Насколько изменилась значимость знания английского языка на разговорном уровне для продактов за последние несколько лет?

Не изменилась. Всегда в одних проектах были нужны англо-говорящие ребята, а в других — нет. Проектов, которые работают на глобальный рынок, в России больше не стало. Количество компаний зарубежных, которые ищут продактов в России, тоже не стало больше.

Вопросы работодателю

Пообщался я, пообщался с разными ребятами, а потом подумал. Блин, я ж продакт или кто. А давайте я вас ребята тоже поинтервьюирую. Сел, и на базе компонентов PAF составил исчерпывающий перечень вопросов, который помогает узнать, что на самом деле происходит внутри компании с продуктами, процессами и всем, о чем они в связи с этим говорят.

Список внушающий и действительно полный. Всеми вопросами пользоваться нет смысла, но направить в нужно русло они вас точно смогут.

Про продуктовые процессы

Составлено на базе методички по глубинному интервью.

• Расскажите, пожалуйста, шаг за шагом, каким образом у вас выглядит процесс работы с продуктом? Можете рассказать на примере вашей команды?
• Каким образом выглядит процесс целеполагания? Кто в нём участвует? Откуда берутся цели? Какие трудности обычно возникают при целеполагании?
• Что происходит с результатами деятельности продакта? Есть ли процесс “защиты” результатов? Кто в нем участвует? Какие трудности при этом возникают?
• Какие инструменты вы используете в своей работе и для чего?
• На что вы тратите больше всего времени или усилий в работе с продуктами? Как вы думаете почему? А какие последствия того, что вы тратите на это много времени или усилий? А кто еще в вашей компании сталкивается с этими проблемами?
• Что вас больше всего бесит при работе с продуктами в вашей компании? Вы как-нибудь решали эту проблему? Как вы изменили свой подход к работе после того случая?
• Что мешает сократить влияние этой проблемы в два раза? Насколько сильно это мешает достижению ваших продуктовых целей?
• Если бы вы могли изменить все что угодно в вашей работе с продуктами, что бы в первую очередь вы сделали?
• О чем еще вы хотели бы, чтобы я вас спросил?

Детальные вопросы про процессы

Составлено на базе черновика продуктовых hard skill (это еще нигде не опубликовано).

Процессы Discovery

• Проводите ли вы качественные исследования? Кто принимает в этом участие? Кто ставит цель исследования?
• Каким образом вы работаете с обратной связью от клиентов? Какие каналы у вас есть?
• Подключена ли к продукту система аналитики? Как происходит мониторинг? Кто занимается анализом причин изменений? Кто определяет, что именно нужно мониторить?

Процессы Design

• Есть ли у вас стейкхолдеры внутри компании, с которыми нужно взаимодействовать для выявления каких-либо потребностей?
• Как выглядит процесс работы над концептами продуктов или фич? Кто в нем участвует?
• Как выглядит процесс проектирования UX и UI продукта? Есть ли у вас дизайн-система?
• Кто и как формирует функциональные и нефункциональные требования для разработки? Что из себя представляет документация на продукт? Есть ли в компании системные аналитики или архитекторы?

Процессы Delivery

• Как вы подходите к работе с беклогом продукта? Какую схему приоритизации используете?
• Каким образом образовано тестирование продукта и приёмка результатов?
• Каким образом выглядит планирование спринтов и релизов? Какие процессы разработки и поставки ПО у вас внедрены?
• Пишите ли вы инструкции по работе с продуктом? Есть ли программы обучения пользователей?

Процессы Growth

• Как осуществляется работа с идеями продукта? Кто в этом участвует? Как отбираете идеи?
• Как вы работаете с гипотезами? Какие эксперименты используете? Как приоритизируете?
• Есть ли у вас система хранения знаний? Куда попадают все результаты экспериментов?
• Каким образом формируется роадмеп развития продукта?
• Кто определяет продуктовую стратегию? Как выглядит процесс работы с ней?
• Как реализуется процесс целеполагания? Как вы понимаете, что цели по росту должны быть именно такими?

Процессы Marketing

• Какие каналы привлечения клиентов используете? Как понимаете, что они работают? Кто отвечает за стратегию привлечения?
• Каким механики удержания клиентов используете? Кто отвечает за стратегию удержания клиентов?
• Есть ли у вас продуктовый маркетинг? Какой процесс подготовки пресс-релизов?
• Кто определяет PR стратегию продукта? Как вы работаете с выступлениями на выставках и конференциях?
• Как происходит работа с позиционированием продукта? Кто и как этим занимается?
• Как вы принимаете решения о запуске новых продуктов? Об уходе продукта с рынка?

Процессы Sales

• Кто в компании отвечает за воронку продаж? За достижение KPI в деньгах? Кто участвует в её оптимизации?
• Кто и как проводит анализ рынка, конкурентов, трендов и оценку объема?
• Каким образом выстроено взаимодействие с отделом продаж? Есть ли процесс пресейла? Кто формирует скрипты продаж и работу с возражениями?
• Кто отвечает за сегментацию клиентов? В каких решениях и процессах вы её используете?
• Кто определяет бизнес-модель и схему монетизации продукта?
• Каким образом формируется бизнес-план для продукта? Кто участвует в целеполагании / верификации достижимости целей?
• Есть ли процессы инвестиционного планирования? Как они выглядят?

Про продукт и бизнес-модель

Составлено на базе жизненного цикла продукта.

Вопросы этого блока особенно важны, если продукта на этапе Discovery или недавно его прошел:

• На какие сегменты потребителей ориентирован продукт? Кто являлся / является ранними последователями?
• Кто ваши прямые и косвенные конкуренты?
• Что самое важное сейчас происходит на вашем рынке?
• Какую ключевую ценность приносит продукт вашим потребителям?
• Какая бизнес-модель у продукта?Какая схема монетизации?
• Каким образом выстроены взаимоотношения с клиентами?
• Ключевые ресурсы и активности компании?
• Кто является вашими ключевыми партнерами?
• Что лежит в расходной части юнит-экономики?
• В чем заключалась / заключается ваша стратегия выхода на рынок?
• Что из себя представляет продуктовое решение? Какие ключевые фичи?
• Какие ваши каналы привлечения работают?
• Как вы поняли, что достигли product market fit?

Вопросы этого блока особенно важны, если продукт на этапе Growth:

• Какую ключевую обратную связь вы сейчас получаете от ваших пользователей?
• Какие ключевые метрики продукта вы мониторите? Каковы их значения?
• Что является драйвером роста для вашего продукта и бизнес-модели?
• Какие сейчас ключевые гипотезы роста? Как думаете их проверять?
• В чем заключается ваша стратегия роста продукта?
• Можете рассказать как выглядит на верхнем уровне ваш роадмеп?
• Какую схему скоринга гипотез / фич используете?
• Какие три самых важных фичи вы сделали за последнее время? Какие собираетесь сделать в ближайшее время?
• Расскажите, как вы организуете промоушн вашего продукта и фич?
• Какие у вас есть масштабируемые каналы роста? Чему равна конверсия? Вы достигли сходимости экономики по ним? Что мешает это сделать?

Вопросы этого блока особенно важны, если продукт на высококонкурентном рынке:

• В чем заключается ваши драйверы конкуренции? А стратегия?
• Какие возможности текущего рынка вы хотите использовать, чтобы успешно конкурировать?
• Какие инсайты вы недавно получили от ваших потребителей, которые помогут вам успешно конкурировать?
• Вы думаете изменить подход или расширить сегменты ваших потребителей?
• Кто для вас конкурент номер один? Почему именно он? Как думаете его победить?
• В чем заключается миссия вашей компании? Какое место продукт играет в этом видении?
• Какие ключевые изменения продуктовых процессов были или будут в ближайшее время?
• Каким образом изменился или изменится ваш портфель продуктов, чтобы обеспечить вашу стратегию?
• Какие ключевые изменения произошли или произойдут в вашей юнит-экономике в ближайшее время?
• Совершали или совершите ли вы поглощения других компаний или продуктов в ближайшее время?
• Какие ваши ключевые механики удержания клиентов? Почему они еще с вами? Чему равен ретеншен?
• Как вы работаете с переманиваем клиентов конкурентов?

Вопросы этого блока особенно важны, если компания стремится развиваться при помощи “подрывных” технологий:

• В чем заключается ваша стратегия выхода за рамки текущей бизнес-модели? Почему именно это?
• Из каких продуктов вы планируете построить вашу экосистему? Что их будет объединять?
• Каким образом вы планируете использовать аудитории ваших разных продуктов для взаимного проникновения?
• Почему вы решили закрыть какие-то продукты? Как выглядит их стратегия выхода с рынка?

А что в итоге?

В итоге, я все же нашел компанию. Но не потому что у них сильный продукт (он пока не такой), не потому что там сильный процессы (они пока не такие), а потому в ребятах я нашел тот драйв и огонь в глазах, который очень хорошо помню по своему опыту, но давно не увидел ни у кого. И по большей части для меня важна команда, ведь процессы можно поменять, продукт можно построить и вырасти, т.к. все меняется. Но драйвером всех этих изменений является команда. Логика здесь такая: команда определяет компанию, компания определяет продукт. Продукт в этой цепочке — на последнем месте.

Очень надеюсь, что все, кто ищут, найдут свои команды, вместе с которыми вы сделаете самые крутые продукты. Большое спасибо.

P.S.

Один мой хороший знакомый очень правильно подметил, что я написал так, как будто все очень плохо и не раскрыл никаких положительных нюансов. Конечно же, это не так. Хорошее было, хоть и меньше, зато ценнее :)

Например, на одном из собеседований мы практически не говорили о продуктах и целый час рассуждали о математике и человеческом мышлении. А меня еще со школы возбуждали такие темы, как метаматематика, история и философия науки, искусственный интеллект. Я тогда подумал: “Ничего себе! Оказываются, есть такие же задроты, как и я! Я даже не помню последний раз, с кем мог бы поговорить об этом.”.

Другой пример, когда Ultimate Guitar позвали меня на два дня постажироваться к ним в Калининград, чтобы прочувствовать всю атмосферу. А это весьма уникальная компания. Ни с чем не сравнишь. Это компания, у которой есть своя собственная душа, которая проявляется во всем: в офисе, в людях, в ритуалах, в решениях и т.д. Всё, что рассказывает Михаил Трутнев в своих выступлениях — правда! Я видел это своими глазами. Знаете, есть такая тема, что чем неправильней (с точки зрения эталонной модели) лицо человека, тем оно интереснее. Все морщины, нессиметричность, веснушки, кустистые брови, лопоухость и т.д. — это то, что делает нас уникальными, не похожими на других. При этом многие компании наоборот стремятся быть эталоном: в процессах, в культуре, в этике и т.д. Ultimate Guitar — это лицо успешного сорокалетнего рокера с каменными подушечками пальцев, серьгой в ухе, прической из “Острых козырьков” и парой детей.

Стажировка закончилась тем, что мы пили виски в огромной комнате, а Юлия Дрозд давила меня вопросом “Что я, мать твою, хочу от своей жизни”? И это было просто потрясающе! Это было такое же ощущение безумной эйфории, как будто первый раз слушаешь виртуозное соло ревущего дисторшна. Тогда я так и не смог ответить на этот вопрос, весьма нелепо отбиваясь.

После того визита я обещал Юле, что обязательно напишу обо всем этом, но так этого и не сделал. За что мне очень стыдно до сих пор (прошло уже два года). Поэтому эта часть статьи — это хотя бы небольшая попытка исправить ситуацию.

Вообще, вот эта вот проблема выбора, когда видишь не один крутой вариант, а несколько — оказалась для меня самой сложной. Например, продукт Здоровье.ру. Раньше я о нем не слышал, но когда погрузился внутрь, выполняя тестовое задание, был поражен, насколько же социально значимым он является, насколько удобным его считают пользователи и что он реально приносит профит. Причем, в отличие от многих подобных, здесь именно продукт на первом месте и он не пытается “продать любой ценой” — монетизация является продолжением ценности, а не наоборот. С моей точки зрения, “настоящие” продукты должны быть именно такими. И, работая с ними, ты действительно уверен, что можешь принести еще больше ценности обществу (кстати, они сейчас продолжают искать продакта и я вам очень советую обратить на них внимание и вот почему).

Это я не говорю о десятках людей, которые готовы помочь, подсказать, посоветовать, порекомендовать просто потому, что готовы, или добры, или таковы их ценности.

Вообще, мы, конечно, работаем в одной из самых крутых сфер, коллеги. Мы просто этого даже сами не понимаем. Не понимаем, на что же действительно можем повлиять. Не понимаем, с какими людьми нам удается встречаться и пообщаться, с каким уникальными личностями познакомиться. Не понимаем, какие на самом деле челленджи нам могут быть открыты. Не понимаем, как мы можем сами измениться. И несмотря на все то мерзкое, которое творится вокруг, этот мир бесконечно прекрасен.