Jak zvládnout nepříjemnou konverzaci?
„Genialita v komunikaci je schopnost být zcela upřímný a zárověň ohleduplný.“ — John Powell
Když vám kolega slíbí, že něco udělá, oddychnete si, nebo si začnete kousat nehty? Děláte plány, nastavujete cíle, zadáváte úkoly a jen doufáte, že něco z toho dostanete?
Pokud se pohybujete v “kultuře možná”, kde předvídatelnost, konzistence a integrita klesá stejně rychle, jako stoupá váš krevní tlak, je nevyšší čas podniknout kroky ke změně a dostat hmatatelné výsledky.
Ať už se jedná o porušené sliby, nenaplněná očekávání, nebo jen špatné chování, ti, kteří dokáží držet ostatní zodpovědné za své činy, dokáží pohnout celou organizací.
Vhodným nástrojem jsou kritická zodpovědnost a kritická konverzace, které se vzájemně doplňují. Tyto nástroje nemusí používat jen vedoucí vůči svému týmu, ale i zaměstnanec na svého nadřízeného, nebo kolega s kolegou.
Je to také výborný nástroj na komunikování negativní zpětné vazby.
Přestaňte se k nepříjemným, kontroverzním a komplexním problémům otáčet zády a vyřešte je jednou pro vždy!
Kritická zodpovědnost znamená držet ostatní zodpovědné za porušené sliby a nesplněná očekávání tváří v tvář. Narazíte na rozdíl mezi očekáváním a tím, jak se daná osoba ve skutečnosti chová. Na vyřešení tohoto rozdílu aplikujeme kritickou konverzaci.
Kritická konverzace
Podobně jako v případě řízení změn, i zde budeme vyžadovat určitou změnu, nebo úpravu v chování chcete-li. To vyžaduje velmi dobrou přípravu, ještě než se do něčeho pustíme.
Určitě nechceme za někým hned běžet a zcela emotivně na něj začít křičet. S velkou pravděpodobností bychom žádné změny a tudíž ani výsledku nedosáhli. Dotyčný by měl nejspíš pocit, že s ním mluvíte, jako rodič s malým děckem. Chceme se držet v rovině dospělé konverzace.
Kritická konverzace probíhá ve třech základních krocích:
- Co děláte před konverzací — příprava.
- Co děláte v průběhu konverzace — samotná konverzace.
- Co děláte po ukončení konverzace — nasledné kroky, vyhodnocení.
Příprava na kritickou konverzaci
V této fázi si hlavně musíme my sami odpovědět na dvě stěžejní otázky:
- Co je situace, kterou chci řešit?
- Chci situaci opravdu řešit?
Měli byste být schopní popsat druhé osobě celý problém, který chcete řešit, v jedné jediné jednoduché větě. Tak, aby byla naprosto jasná a srozumitelná. Pokud nebude srozumitelná, nebo bude víceznačná, nebude jí adresát rozumět a nebude mu na první pohled vůbec jasné, co je vaším cílem.
Samotnou přípravou této věty byste měli strávit relativně dlouhou dobu. Nespokojte se s prvním nápadem, který dostanete. Často vás totiž zastaví jen zástupný problém. Ideální je použít techniku Pěti proč (angl. 5 Whys).
Najděte vaši první větu, zeptejte se, proč je to ta situace, co chcete řešit. Co konkrétně vám vadí? Najděte tak další větu. Toto zopakujete pětkrát a je velká pravděpodobnost, že jste se dostali k podstatě problému.
Například chcete řešit, že váš kolega chodí neustále na pauzu kouřit. První, co vás napadne je, že s ním budete řešit, že moc kouří. Proč vám to ale vadí? Protože pak není vidět v kanceláři. Proč to vadí? Protože pak nedodává potřebné výsledky. Proč to vadí? Protože firmě unikají zisky, protože by někdo jiný na jeho místě mohl podávat lepší výkony a protože to má negativní dopad na motivaci a výkon jeho kolegů.
Jak vidíte, dostali jsme se od prvotního maskovacího problému někam úplně jinam.
Další důležité rozhodnutí je, jestli chceme situaci vůbec řešit. Jestli naše snaha může mít nějaký výsledek. Jestli chceme vůbec danému člověku dávat šanci.
Nesmíme se nechat zastavit špatnými důvody, jako jsou naše vlastní rezignace, nebo že si budeme namlouvat, že nám situace nevadí.
Naopak dobrý důvod pro neřešení může být, že výsledek, kterého chceme dosáhnout, může zahrnovat náš osobní názor a není obecně prospěšný. Například máme představu, že by kolega neměl tak moc kouřit, ale ve výsledku má nejlepší výsledky ze všech a ostatní jsou namotivovaní se mu vyrovnat.
Víme už, co chceme řešit. Také víme, že to chceme opravdu řešit. Nyní si musíme připustit naši vlastní roli nebo podíl na této situaci. Pokud začneme s tím, že ostatní jsou ti špatní a dělají nám to naschvál, tak máme našlápnuto konverzaci nezvládnout.
My se na situaci typicky podílíme tím, že jsme nedostatečně specifikovali naše nároky nebo očekávání. Že jsme nestanovili termín dodání. Že jsme použili příliš vágní terminologii. Tento přístup nám otevírá možnost spolupracovat na řešení.
Nyní si musíme určit, jestli budeme řešit:
- Obsah — To, co daný člověk udělal. Typicky v situaci, kdy se něco stalo poprvé.
- Vzor — Opakované nežádoucí chování. Navzdory již proběhnutým konverzacím, nebo jasné zpětné vazbě, daná osoba neupustila od chybného chování a problém se opakuje.
- Vztah — Problémy už eskalují tak, že ovlivňují náš vztah s danou osobou. Ztrácíte důvěru. Máme pochybnosti o schopnostech dané osoby.
Sežeňte si také dostatek informací. Co předcházelo vzniklé situaci? Co po ní následovalo? Jaký byl původní záměr? Jaká byla motivace?
Na základě dostupných informací ještě jednou zrevidujte svoji větu.
Také si určete, čeho chcete dosáhnout pro sebe, pro druhého a pro celou organizaci. Je také užitečné položit si jednu zásadní otázku:
Proč by se rozumný a slušný člověk choval tak, jak jste pozorovali?
Jako poslední krok před zahájením konverzace bychom se měli pokusit identifikovat možné důvody, které za celým problémem vězí. K tomu je užitečné použít techniku 6 zdrojů vlivu.
Konverzace
Konverzaci chceme vést v rovině konstruktivní diskuze mezi dvěma dospělými.
Dále musí konverzace směřovat k řešení, nesmí z ní být cítit strach, možná hrozba, nebo trest. Určitě nechceme, aby se nám naše protistrana zablokovala a přestala s námi spolupracovat a hledat východisko z dané situace.
Lidé se musí cítit, že jsou v bezpečné zóně. Pokud zpozorujeme, že se protistrana necítí bezpečně, začíná být nervózní, musíme konverzaci přerušit a do bezpečné zóny se ihned vrátit. Na to můžeme použít kontrastování — ukázat, co jsme nechtěli a co naopak chceme. Je také dobré stanovit společný cíl, demonstrovat jej jako situaci výhra-výhra (angl. win-win).
Konverzaci určitě vedeme v soukromí. Začneme ji naší připravenou větou. Emočně nezabarveným popisem našeho subjektivního pozorování a naším očekáváním. Vyhněte se absolutním tvarům “nikdy”, “vždy”, “vůbec”. Nahraďte výrazy jako “Řekl jsi” za “Myslel jsem si, že jsme se dohodli”, “Je jasné” za “Zajímalo by mě” apod.
Úvod zakončete opravdově míněnou zvídavou otázkou bez jakýchkoliv předsudků, která se snaží diagnostikovat, co se stalo. Příkladem velmi nevhodné otázky, která určitě neudrží bezpečné prostředí je: “Co máš za problém?”
Pozorně naslouchejte odpovědi. Nepřerušujte. Můžete také dostávat nepříjemnou zpětnou vazbu sami na sebe. Uvědomte si ale, že se snažíte řešit jiný problém. Nejste tu od toho, abyste se obhajovali. Nikdy v konverzaci neodbočujte od tématu. Zapište si možné odbočky, nebo si zapište “záložku”. Vždy se ale vraťte na původní cestu.
Pro správné vedení konverzace jsme pro vás zdarma připravili následující pomůcku. Jedná se o dvě tabulky (přepněte si vlevo dole záložku pro otevření druhé tabulky). První je určena k hledání příčiny a druhá je k evidenci rozpracovaných konverzací.
Odhaluje vám odpověď, že daná osoba něco nechtěla udělat? Pak máte problém s motivací. Odhaluje vám naopak, že něco nemohla udělat? Pak máte problém se schopností.
Hodí se prozkoumat i druhou stranu mince, protože problémy spolu často souvisejí. Pokud je něco těžké, je to i demotivující a naopak.
Při potížích s motivací musíme udělat danou činnost uspokojující, odměňující. Při potížích se schopností musíme udělat danou činnost jednoduchou. V obou případech by ale druhá osoba měla být součástí řešení. Prvotní návrh řešení by měl být od ní. Vy byste měli vystupovat jen v roli kouče.
Potíže s motivací jsou obecně hůře řešitelné, protože motivaci nemůžeme nikomu nakázat, ani dát. Můžeme jen ukázat pozitivní důsledky upraveného chování. Mezi typické postupy patří:
- vztah k hodnotám dané osoby
- krátkodobý zisk vs. dlouhodobé utrpení
- důraz na dlouhodobé zisky
- skryté oběti — dopad na kolegy
- nastavit zrcadlo, aby osoba získala pohled z druhé strany
- napojení na systém odměn
Pokud dosáhnete souladu, ukončete konverzaci. Nepitvejte se v problému zbytečně dlouho.
Vytvořte plán, který bude definovat, jak se změna projeví, jak se bude hodnotit a kdy očekáváte výsledky. Domluvte si následnou schůzku, kdy situaci společně vyhodnotíte. Pokud je to potřeba, můžete naplánovat schůzky i v průběhu, abyste mohli přispět radou.
Vyhodnocení
Ideální situace je, kdy si daná osoba sama hlídá svoje sliby a cíle a sama je zodpovědná za organizaci následných naplánovaných setkání, kde budete situaci vyhodnocovat.
Pokud si nejste jistí, že toho bude daný člověk schopný, nebo se vám zdá, že už uplynula rozumná doba a stále se nic neděje, je řada na vás, abyste jednali. Nenechejte situaci upadnout v zapomnění, protože pak bylo celé předchozí úsilí promarněno.
Závěr
Kritická konverzace dokáže hýbat celou organizací. Pokud se ji všichni naučí a osvojí si ji, budete překvapeni, jak rychle se začnou problémy řešit. Jako všechny techniky, i tato vyžaduje praxi. Pro další studium můžete využít knihy Crucial Accountability a Crucial Conversations.
QuConsult ve svém portfoliu nabízí školení, kde je dostatek času veškeré techniky řádně procvičit v celé skupině i ve dvojicích. Pokud máte o školení zájem, můžete nás kontaktovat.
