Zavádění firemních procesů
Je lepší pustit se odvážně do všeho i za cenu, že v polovině případů utrpíš nezdar, než všeho se obávat a nikdy nic nezkusit. Úspěch obvykle provází ty, kteří mají chuť pustit se do něčeho, a ne ty, kteří si všechno dlouho rozvažují a váhají. — Hérodotos
K zavádění firemních procesů se většinou uchylujeme z toho důvodu, abychom zefektivnili chod firmy, získali lepší přehled o tom, co se ve firmě děje a v jakém stavu se aktuálně nachází její interní pochody.
Dále také, abychom zajistili stejnou kvalitu služeb a výstupů nejen k externím zákazníkům, ale také interně mezi týmy a odděleními. Touto kvalitou služeb může být i dodržování termínu.
Předtím, než se do čehokoliv pustíte, je potřeba se řádně připravit. Samotná implementace je s řádnou přípravou mnohem jednodušší a má daleko větší šanci na úspěch.
Proč chceme zavádět procesy?
Nejdříve je dobré si odpovědět na otázku, proč se do zavádění procesů vůbec chceme pustit. Jistě, zmiňovali jsme již na začátku pár dobrých důvodů. Jsou ale aplikovatelné u vás ve firmě?
Dokážete zefektivnit postupy tak, aby se investice do zavádění procesů vyplatila? Nelze najít jiný způsob jak dosáhnout stejného nebo lepšího výsledku?
Určitě není dobrý nápad zavádět procesy jen proto, že to dělají všichni okolo, že to dělá naše konkurence, nebo protože to je aktuálně moderní.
Kdy procesy skutečně potřebujete?
Existuje několik ukazatelů, které nám mohou naznačit, zda-li a jak moc procesy potřebujeme.
Jedním z hlavních signálů je chybovost. Vznikají nové chyby, nebo se neustále opakují ty staré. Většinou díky tomu, že nejsou přesně definované postupy a tak vzniká spoustu prostoru pro nežádoucí invenci, nebo naopak opomíjení důležitých kroků. Každý zaměstnanec si zvolí svůj osobitý přístup.
Chyby vytvářejí navíc nežádoucí plýtvání, protože je potřeba je napravovat. Odstraňováním plýtvání se zabývá lean/štíhlá metodologie.
S touto metodologií souvisí i další příznak a tím je, že ve firmě není hladký chod ať už existujících neformálních procesů, nebo materiálu, práce.
Typicky se to projevuje buď zavalením prací — pracujete, ale není možné z hromady práce odebrat dost, aby se významě zmenšila. Neustále narůstá dluh. Procesy by vám mohly například nastavit jasná kritéria delegování.
Opačně se krkolomný chod projevuje čekáním. Lidé nebo i celá oddělení čekají na svůj vstup, nebo až se něco zpracuje. To celý postup protahuje.
Zbytečné průtahy také může způsobovat nejasná definice toho, kdy je daný úkol dokončený. Tak mohou vznikat nekonečné připomínky a práce na projektu nikdy nemusí skončit.
Špatně nastavená očekávání pak plynule navazují na problémy v komunikaci. Nikdo neví, kdo je přesně za daný úkol zodpovědný, vzniká kolektivní nezodpovědnost. Každý si úkol vysvětluje po svém.
Pokud komunikací něco zjistíme, je potřeba to zapsat. Pokud nějakou cestou dojdeme k nějakému závěru, je potřeba to zapsat. Pokud očekáváme, že touto cestou půjdou kolegové nebo i my sami ještě nekolikrát, je potřeba ji zapsat. To je náročné a často se to opomíjí. Dochází pak k plýtvání s časem a můžeme také opakovaně narazit na problémy s komunikací a ty stejné chyby.
S růstem firmy se také může stát, že se za nějaký úkol stane zodpovědný ten, kdo je k dané oblasti nejblíže, i když to není jeho doména. Nebo ten, kdo zrovna nemá nic na práci. Je potřeba se neustále vracet k tomu, aby úkoly řešili ti nejkompetentnější.
No a konečně staré známe úsloví co neměřím, to neřídím. Pokud si nedefinujeme ukazatele výkonnosti, může se stát, že se firmě bude dařit poměrně dobře, protože výkon potáhne nahoru dostatečné množství úspšných procesů.
Nikdy však nezjistíme ty neúspěšné. Ty, kde naše ukazatele výkonnosti pokulhávají. Čelíme tak hrozbě poměrně vratké situace, kdy bude stačit pokles jen jednoho aspektu našeho podnikání a vše se sesype jako domeček z karet.
Příprava
Zjistili jsme, že tedy máme potřebu zavádět firemní procesy. Rozumíme tomu proč to chceme dělat, co si od toho slibujeme a jak budeme vyhodnocovat úspěšnost jejich zavádění.
V podstatě budeme provádět řízení změn se všemi aspekty. Zavádění procesů je ve výsledku zavádění změn s určitými specifiky. Doporučujeme proto řídit se pokyny v následujícícm článku.
K zavádění procesů je rozhodně důležité mít podporu vedení firmy. Je velmi nepravděpodobné, že by se podařilo úspěšně zavést procesy nějakým partyzánským způsobem.
Cíle, se kterými jdeme procesy zavádět, se musí opírat o celkovou vizi a hodnoty firmy. Musí naplňovat její strategii. Měl by to být krok vpřed.
Jdeme na to
Víme, proč chceme procesy zavádět. Máme podporu managementu. Máme plán, jak řídit změny. Máme vše srovnané s vizí a strategií. Víme, jak budeme měřit a vyhodnocovat úspěšnost. Máme jasné rozhodnutí, že chceme zavádět procesy. V tuto chvíli je důležitá komunikace.
Nejosvědčenější metodou se jeví naprostá transparentnost a možnost, aby každý přispěl k tvorbě procesů. Zejména ti, kterých se procesy dotknou nejvíce. Ti, kteří drží v ruce onu pomyslnou (nebo i skutečnou) lopatu.
Pokud tvoří procesy jen management od kulatého stolu z tepla kanceláře, bývají výsledky nevalné a adopce velmi krkolomná.
Změna je obecně našemu mozku velmi nepříjemná. Znamená pro nás riziko a to náš limbický systém vyhodnocuje velmi kriticky.
Nelze očekávat, že naši snahu něco zlepšovat přijmou všichni s otevřenou náručí a velkým jásotem. Skvěle je to vidět i v naší adaptaci na nové technologie. Ačkoliv se jedná o věci, které ve výsledku zlepšují naše životy, přistupujeme k nim jako lidstvo z počátku velmi obezřetně.
Nejdůležitější je začít s Proč?. Vysvětlit naše záměry, co nás k nim vede. Vytvořit naši komunikaci jako marketing. Snažit se naši myšlenku prodat. Proč by to, co jsme si vymysleli, měl každý hned chtít!
Je také důležité si vyslechnout názor každého. Není to totéž jako každému vyhovět. Měli bychom ale vědět a umět transparentně zdůvodnit, proč danému názoru nemůžeme vyhovět.
Nemůžeme také naslouchat do nekonečna. Jako každý jiný projekt chceme i zavádění procesů provést a mít ho v dohledné době hotové. I když pak budou následovat revize. Ty ale budou řízené jako nové projekty.
Je proto ideální nastavit časový harmonogram. Počítat s několika koly připomínkování a zpětné vazby a tato kola mít časově jasně vymezená.
Ideální je sbírat zpětnou vazbu na jednom místě například ve sdíleném dokumentu na Google Drive, abychom ji pak nemuseli pracně třídit.
Nastavte také jasná očekávání. Proč to celé děláte, co by se mělo změnit, co by naopak mělo zůstat stejné.
Status quo
Nejdříve je dobré podívat se na hodnoty, které už máme. Třeba sedíme na zlatém vejci, o kterém nemáme tušení.
Zmapujte existujícíc procesy. Způsoby, jakým si je zaměstnanci mezi sebou sdělují, jak se udržuje přehled o jejich stavu, jak moc rigidně jsou dodržované apod.
Zmapujte také váš nejcenější zdroj — vaše zaměstnance, jejich kompetence, jejich role. Co od nich již dnes očekáváte? Není něco, co by už dnes mohli dělat, ale vás to ještě nenapdalo?
Zaměstnanci nejsou jen figurky. Ačkoliv může panovat obecně zažitá představa, že každý je nahraditelný, tak lidé jsou to, na čem stojí a padá každá firma.
Na lidech stojí firemní kultura. Stojí na nich to, kam jsou schopní a ochotní firmu posunout. Každý chirurg vás dokáže operovat. Patrně si ale budete vybírat. S nahraditelností to tedy není tak lehké.
Firmu je třeba vnímat jako celek. Každý proces někde začíná a někde končí. Musí na něco navazovat a někam předávat svůj výstup.
Je samozřejmě nereálné udělat velký třesk a přes noc zavést procesy úplně všude. Stejně jako se naráz nedá postavit dálniční síť. Prostě někde bude muset být chvíli ta situace, kde je třeba z dálnice sjet, vydat se starou cestou a dálnici nechat chvíli zapíchnutou někde v poli.
Doporučujeme nejdříve zaznamenávat čistě procesy. Oprostit se od toho, kdo nebo jaký stroj bude danou práci realizovat. Je potřeba znát ideální cestu. Až v dalším kroku se podívat, jaké máme mezi našimi lidmi dovednosti, kde máme mezery, kde může pomoci školení, kde je potřeba hledat nové lidi.
Veškeré činnosti je dobré provádět minimalisticky, štíhle. S co nejmenšími následky. Je dobré také optimalizovat s myšlenkou na minimalizati plýtvání. Je to pro firmu vhodná příležitost zároveň zavést procesy a zároveň zoptimalizovat její ekonomiku.
Jsme velkými fanoušky štíhlé (lean) metodologie a v rámci jejího ducha tvoříme i procesy. Lze tak zároveň transformovat firmu na štíhlou a zároveň zavést procesy.
Zavedení procesů
Pořád se motáme kolem a k samotným procesům jsme se nedostali. Je to tím, že nejdůležitější je to všechno kolem. Na samotné procesy jste vy sami těmi nejlepšími experty. Vy sami nejlépe víte, co je správné.
Identifikujte jednoduše vaše problémy a navrhněte zlepšení. Vyberte několik málo (2–3) nejpalčivějších problémů (podle priority) a ty v jedné iteraci vyřešte.
Mějte připravený dobrý plán implementace k zavedení změny a procesů. Někdy je vhodné provádět přechod postupně. Nechat například rozdělanou práci doběhnout a veškerou novou provádět novým způsobem.
Nebo naopak může být vhodnější skutečně přijít ráno do práce a začít vše dělat lépe. Ovšem za předpokladu, že každý se se svojí novou rolí již seznámil, je s ní ztotožněn a ideálně měl i možnost si ji natrénovat.
Ve zkratce můžeme shrnout naše kroky do těchto bodů:
- určení přínosů a očekávaných výsledků — začněte s proč?
- specifikace cílů — proč to celé děláte, co by se mělo změnit,
- analýza aktuálních postupů, zodpovědností a rolí,
- identifikace problémů a návrhy na zlepšení,
- plán zavádění změn a procesů
Je důležité pravidelně komunikovat a scházet se. Pro zavádění procesů se výborně hodí agilní metody řízení projektů, které umožňují pružně reagovat na vzniklé situace. Tyto agilní metodologie jako například Scrum již v sobě prakticky zahrnují návod na správnou komunikaci.
Ačkoliv byl Scrum původně navrhnut pro tvorbu softwarových projektů, lze velmi dobře použít pro řízení prakticky jakéhokoliv projektu.
Musíme si také nastavit zodpovědnosti za změnu a procesy na komunikaci všemi směry, mezi zúčastněnými stranami. Na správné nastavení rolí se výborně hodí technika nazvaná Matice zodpovědnosti (angl. Responsibility Assignment Matrix nebo RACI matrix).
Ve své podstatě jde o to vytvořit si tabulku, kdo v jaké fázi bude zastávat jakou roli na daném úkolu. Role jsou přitom předem dané a jejich anglické názvy odpovídají písmenům RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed).
Podrobnější informace o matici zodpovědnosti i šablonu této matice můžete zdarma nalézt v našem článku Jak zvládat řízení změn.
Měření a vyhodnocení
Co neměřím, to neřídím.
Nikdy nebudeme vědět, jestli naše snaha měla skutečně pozitivní vliv, když si již dopředu nestanovíme ukazatele úspěšnosti.
Opět je dobré o těchto ukazatelích otevřeně mluvit se všemi. Předpokladem je, že ukazatele nejsou uměle vytvořené a jednoznačně reflektují, že se něco zlepší.
Pozor na jeden snadný ukazatel a tím jsou zisky. Zisky většinou bývají až důsledek. Může se často jednat o mylný ukazatel, zejména v situacích, kdy očekáváme činnost, která se oplatí v dlouhodobém horizontu.
Pokud budeme měřit zisky, mohou zaměstnanci snadno skočit po vrabci v hrsti. Zatímco my budeme chtít dosáhnout dlouhodobých udržitelných výsledků. Zisky jsou až důsledek. Nejsou cesta, příčina ani důvod bytí.
Pro začátek stačí nějaká velmi jednoduchá metoda. I kdyby se mělo jedna o tužku a papír, či tabulkový editor. Časem, jak bude procesů přibývat a budou se zvyšovat i naše nároky, budeme jistě chtít nějaký formálnější způsob.
Ideální se jeví metodologie Plan-Do-Check-Act (PDCA, česky naplánuj-proveď-ověř-jednej), kde se tyto jednotlivé fáze točí neustále dokola. Nastavíme si předpoklad, změříme dopad naší změny, ověříme výsledek, učiníme nápravná opatření.
Stejně jako v životě, tak ani v práci nikdy nedospějeme do stavu, kdy budou všechny úkoly hotové. To je potřeba si uvědomit a na tento stav nečekat a nesnažit se docílit nečinnosti.
Naopak, je třeba se snažit o neustále postupné úpravy a vylepšení. Je zbytečně stresující stanovit si na začátek příliš ambiciózní cíl.
Chcete udělat změnu, kterou si dnes umíte jen těžko představit? Nebo je změna tak náročná, že nelze realizovat naráz? V pořádku. Začněte něčím, co dokážete uchopit a pak to v dalším kole vylepšujte.
Závěr
Ukázali jsme si, jak zvládnout celý postup při zavádění procesů ve firmě, na co si dát pozor, co nepodcenit, čemu se pečlivě věnovat.
Pokud byste i přesto měli další otázky, naši odborníci z QuConsult vám rádi s celým postupem zavádění poradí a pomohou. Můžeme zvolit velmi neinvazivní přístup a vystupovat v roli nezávislého konzultanta (přítele na telefonu, chcete-li), kterého zavoláte jen v případě nouze. Stejně tak můžeme řídit celou implementaci přímo u vás ve firmě.
Zavádění procesů je velký projekt a jako takový je potřeba jej řádně řídit. My používáme na řízení projektů nástroj Lumeer. Ten je tak trochu jiný, než tradiční nástroje a umožňuje nám velkou flexibilitu a přizpůsobení se každému zákazníkovi zvlášť. Přitom jsme ale schopní minimalizovat čas strávený samotným projektovým managementem.
