How will you measure your life
你要如何衡量你的人生？
不久前剛分手的時候，我跟一個朋友哭訴為什麼我前女友沒辦法跟我好好吵架，我說我好希望我跟前女友的吵架可以像公司開 SEV review 一樣，用理性不責怪、對事不對人的方式進行。我朋友當下沒說什麼，但事後說他覺得我的想法很可愛，怎麼會想要用工程方法來解決情侶的問題，「說不定人家就根本超討厭 SEV review 的啊！」。
分手之前幾個月，我還有試著跟前女友有 Weekly 1–1，因為我們都同意應該要多花點時間相處聊天，而我想要確保我們有預留那些時間來討論重要的事。結果做了兩次就不了了之了。
回想起來，我覺得不管我想做的事情是不是對的，但拿 SEV Review 跟 Weekly 1–1 來譬喻我們在做的事，其實超級蠢的：她前一份工作超級 toxic，每週跟老闆的 weekly 1–1 都氣到摔門了，覺得老闆一直在故意挑她自己也知道的毛病。結果我還想跟她有 Weekly 1–1，討論兩人關係的問題，這不是根本在找死嗎?
不過不管是 SEV review 還是 weekly 1–1，他們代表的一個是面對嚴重問題時的態度、一個代表的是定期的交流對於維護人際關係的重要性。公司知道如果沒有做這些，必然會導致災難性的後果。
這本書的作者1979 年從哈佛商學院畢業，經歷過三個不同的職涯，最後一個是回到母校當教授。他的工作是研究公司的興衰背後的理論：「公司做什麼事情會有怎麼樣的結果，為什麼？」。
在他當教授的同時，他在每個五年的同學會中，看到了大部分的人畢業後的前十年風光亮麗一帆風順的樣子，但慢慢的開始有人離婚、有人養的小孩很討厭自己、有人進了監獄。他開始發現他研究的這些公司興衰的理論，其實可以被延伸到家庭與人生上面。這本書說明了九個這樣子的理論，最後讓我們問自己我們要在怎樣的路上套用這些理論。
⭐️ 動力：是什麼在驅使你快樂的工作
這章跟《Drive》講的完全一致：獎賞與處罰並不會真正給你快樂工作的動力。
工作的滿意度其實有兩個獨立的面向：Hygiene factor (是不是健康的環境) 與 motivators (有沒有給你動力)
- 工作具體的環境、職位、地位、職位取代性等等是屬於 Hygiene factor，達到一定的程度之後，再多就也不會給我們更多的動力。
- Motivators 則包含我們認為我們的付出帶給自己、他人、社會的意義，還有這個工作有沒有給我們成長的機會，我們有沒有在工作中持續成長。
很多時候我們會說對工作「沒有不滿意」，但又好像沒有想像中自己該有的快樂。通常這代表這個工作的 Hygiene factor 足夠了，但他缺乏了 Motivators。
⭐️ Emergent vs Deliberate strategy 見機行事 vs 縝密規劃
我們必須要在見機行事與縝密規劃之間找到平衡。
有些縝密規劃的人，上大學時就替自己決定了未來人生的職涯，規劃了往後幾年的計畫來達到這個目標，或許從參加的社團、交的朋友、學習的科目等等都是照著計劃在朝著目標前進。結果當自己真的獲得了那個職位之後，才發現那完全不是自己想要做的事情。我們身邊應該都有朋友，或許是醫生、工程師、律師或科學家等等，到很後期才發現職涯選擇有問題，但已經被困住了。
要避免陷入這樣的困境，有兩件該做的事情：擁抱見機行事的策略，以及及早不斷的驗證假設。
如此才能把我們自己有效率的放在能夠驅使自己快樂工作、又滿意的地方。
見機行事
見機行事的策略讓我們擁抱開放的心態，在機會來臨時才會看得到他，從而找到新的方向。就像極少有新創公司沒有經歷過 pivot 的過程，大部分的創業公司如果永遠堅持自己原先設定好的計畫，成功的機會微乎其微。
Honda 早年在打入美國市場的時候主要的策略是想要跟哈雷機車搶市場，但一直很失敗。後來在很隨機的機緣下開發了新興的越野機車市場。
不斷的驗證假設
如果這個計畫的成功必須建立在 XXX 事情是真的，那我們有沒有什麼方法可以及早驗證 XXX 到底是不是真的？
比方說假設我很想要去 Apple 當軟體工程師，因為覺得可以做全世界的人都會用的產品是一件很有意義的事，那我可能應該要在全力衝刺這個計畫之前，先去問問在 Apple 工作的人他們是不是都有這種有意義的感覺。
或是巴黎迪士尼在開幕之後發現營收比預期的少快三倍，因為他們當時假設遊客跟其他地方的迪士尼樂園一樣，一口氣會玩三天，卻沒有意識到巴黎迪士尼開幕時的遊樂設施比其他地方少三倍，所以大家都只玩一天就走了。如果他們有適時的驗證假設的話，可能就可以避免這樣的災難。
⭐️ 我們把資源花在哪裡，那裡才是我們正在執行的策略
不管我們腦中想要執行的策略是什麼、或是對計劃的了解度有多少，我們的時間、金錢、與精力花在哪裡，那裡就是我們正在執行的策略。
但投注資的時候常常會陷入一個困境：我們會很傾向於把資源投在短期可以見效、有具體的成果的地方，而不是需要長期投資的地方。
比方說事業上的成就比起家庭上的成就還要能夠立即見效：升遷、獎金、主管同事的認同、完成專案時的成就感都可以在短期看到結果。但小孩子的發展、與伴侶的關係的惡化只會在好幾年後才會發現，原來自己當時投注的資源不夠。
我們應該要注意自己的資源都投到了哪裡去，投資的比例是不是符合我們的長遠目標。
⭐️ 朋友與家人的時間
我們與朋友和家人的關係是快樂來源的一大部分，但常常也是最容易被忽略的地方，他們會因為想要支持你而選擇不在你忙碌的時候打擾你，所以如果我們沒有主動分配時間精力給他們的話，當我們發現自己很需要朋友與家人的時候，很有可能已經太晚了。
投資在長遠的外來是一件很困難的事情，但現在不投資的代價常常都是災難性的。
⭐️ Job to be done (你的任務是什麼？)
開發產品的時候很重要的一件事是去做使用者調查，徹底了解你的使用者到底是為了完成什麼任務、解決什麼問題才來用你的產品的。了解使用者除了可以幫助你在開發產頻時排出正確的優先級，不跟使用者頻繁接觸的開發方式注定會產生沒有人要的產品，不管意圖、設計、執行有多好。
在兩人關係裡，我們是否知道伴侶對自己的需求是什麼？我們有沒有好好的了解、研究對方的需求與困難？還是只是盲目的假設對方需要的是我們去洗碗做家事，做完後就覺得自己很棒？
犧牲奉獻自己在對方最需要的地方，而不是犧牲自己在自己想象中對方需要的地方、或是完全沒有犧牲奉獻，可以更加加強兩人之間的關係。
⭐️ 外包未來
當 Dell 一點一點的把筆電的業務外包給 Asus，雙方在華爾街的財務報表上都是雙贏的關係，直到 Dell 有天突然發現自己沒有製造筆電的能力了、而 Asus 推出了自有品牌的筆電。事後來看剛然會覺得 Dell 的行為很蠢，但他們在當下要怎麼知道自己不該這麼做？問題的關鍵在於公司是否有正確的了解自己的 Capabilities (能力)和對未來的展望。
一家公司的 Capabilities (能力)來自於他擁有的 Resources (資產)、Process (流程)、Priorities (優先級)
Resources (資產) 包括硬體設備、人才、技術、設計、資金、上下游廠商的關係、客戶等等
Process (流程) 是公司把 Resources 轉換成價值的東西。一家公司很好的流程的時候，可以透過增加資產的方式快速增加自己產生的價值
Priorities (優先級) 則是關乎一家公司到底會做什麼決定，每一天公司裡的每一個人都在做出大大小小決定，而不是只有 CEO 或 manager 做了就會發生。如果底下的員工每天做的決定居然是跟公司的盈利能力有抵觸的，那可想而知公司很快就會出現問題。
扶養小孩
當我們在扶養小孩的時候，很多時候我們總是想要給小孩最好的東西、經驗、體驗、知識：我們給了他們很多 Resources。但小孩需要學會 Process 才有辦法把這些資產轉換成自己的價值。如果我們把小孩的時間都填滿了，那他們勢必沒有辦法有足夠的時間學會怎麼 process 這些 resource。
我們無法控制小孩子會在什麼時候學習與學習什麼東西，所以當我們把事情外包給安親班、才藝班、學校等等，而沒有自己下去花時間跟小孩相處的時候，他們都是跟別人學東西而不是自己，那這個小孩還是不是我們的小孩呢？Dell 生產的電腦到底是 Dell 的還是 Asus 的呢？
⭐️ 有羽毛與翅膀的生物，不見得會飛
企業很常犯同樣的錯誤：把大公司裡履歷上看起來極有能力的人，挖來做他沒有真正做過的事情，結果才發現是場災難。像是有個製造商想要找人帶領公司擴廠，結果雇用的是一個在其他大公司有維護過全球化廠商，但其實沒有自己實際擴廠經驗的人，後來經歷一年半的失敗後得把他請走。
或是新創公司雇用 FANNG 公司的工程師，認為他們一定夠厲害可以解決自己的問題，但後來才發現他們很會解決的問題跟新創公司在解決的問題其實不太一致。
比較好的方式是去看那個人到底實際處理過什麼樣的挑戰，而那個挑戰跟你需要他為你做的事情是不是有極大的相似度。
扶養小孩
在扶養小孩的時候，我們如果過度關注在幫他建立一個好的履歷與盲目的自信，幫他做學校功課、在他失敗的時候總是給他沒有實質意義的參加獎等等，我們可能要想一下我們是不是有幫助到他面對過他應該要面對的挑戰。他有沒有學到怎麼從錯誤中學習、怎麼從失敗中站起來、怎麼面對挫折等等。
⭐️ 無形的手：文化
父母要怎麼確保小孩在未來自己不在身邊的時候，面對人生困難的問題，能夠一次又一次的做出正確的決定呢？或是公司的領導者，要怎麼確保來自世界各地的員工們，在面對每天一次又一次的選擇的時候，能夠做出正確的決定呢？
「文化」是唯一的方式。
文化來自於 Process 與 Priorities 的建立：在還沒有 Process 與 Priorities 的時候，我們在一次又一次解決相似的問題的過程中學習，慢慢大家建立出了一套解決默契，默契慢慢變成了常規：「以後遇到類似的問題，這樣子解決就對了」，常規慢慢的變成了文化：「我們是一家 move fast & break things、be bold 的公司」。
因此要讓人 onboard 到一個文化，必須要讓他經歷過同樣的過程：「一次又一次面對挑戰的時候，如果用新文化的方式就能夠得到成功」，才能根深蒂固的把文化傳遞下去。
我們可以透過設計這些挑戰，來加強文化的建立，比方說 Facebook 所有新加入的工程師，第二天就會要走過把 code ship 到 production 的流程，然後每週都會有實際的 coding 任務要解。
家庭文化
公司跟家庭都一樣，不管我們有沒有意識到，文化都在被建立。如果我們沒有特別去關注這個面向，我們很可能有一天會發現自己自己的小孩跟自己重視的文化完全不一樣。
⭐️ Marginal Thinking (邊際性思考)
在減肥的人在吃 pizza，吃了四片之後再考慮要不要吃第五片，邊際思考的方式是：「多吃的這一片，我只要再多花 10 分鐘運動掉就好了，好像還好，那就吃吧」。然後就吃了第五片、第六片、第七片、第八片。在每個決定的背後我們都覺得付出的健康成本很低，但整體來看我們在付出的永遠是全部的成本，而不是「多一片」的成本。
很多罪犯就是用邊際性思考的方式，覺得再多騙一次沒關係反正之前都騙這麼多了、再多洗一次錢沒關係反正之前都洗這麼多了，再多做一件事的成本好像很低，就忽略了如果我們在這之前一件壞事都沒有做過，我們還會決定做現在即將要做的這個決定嗎？
當你有原則的時候，堅守每次遇到挑戰時都 100% 符合原則，比起只在 98% 的時候符合原則還要輕鬆簡單多了。
⭐️ Purpose (意義)
了解了上面的這些理論，可以幫助我們知道「如果 XXX 發生了，會導致 YYY」或是「要避免 ZZZ 發生，我們必須做 AAA」，但我們還得知道自己或是公司存在的意義是什麼，才有辦法確實的朝一個有意義的方向前進。這個意義包含三個步驟：
- 勾勒出你想要成為的輪廓
- 在每天的一個個決定中確實地往那個方向前進
- 找到一個正確的指標來確認自己的 progress
作者希望透過這本書，引導我們有富足、快樂、滿意的人生。具體而言，希望我們未來在人生的最後，可以看著自己為自己定義的指標，認為自己成功了。
