16.01.2017: Czym się kierować w pracy stratega?

Drogi Pawle,

Zadałeś mi pytanie czy wierzę w zbiór uniwersalnych zasad, którymi rządzi się reklama?

Czasem wierzę, a czasem nie wierzę. A tak naprawdę, w naszej pracy nie ma to tak wielkiego znaczenia.

Wspomniane przez Ciebie uniwersalne zasady zazwyczaj kojarzą mi się z myślową drogą na skróty albo z cudownymi formułami, które działają, ale tylko w sytuacjach, gdy spełniona jest długa i niejasna lista kryteriów. Oczywiście można się zakochać w zasięgu i Byronie Sharpie (tutaj kamyczek do jego ogródka: klik). Albo z uporem godnym lepszej sprawy rozprawiać o Kahnemanie i jego dwóch systematach.

W 9 przypadkach na 10, ma to niewielkie praktyczne zastosowanie.

Dlatego, że pomija kontekst pracy agencyjnej i rolę, jaką planner ma w nim do wypełnienia.

Zadaniem plannera komunikacji jest zrozumieć problem klienta (czasem go zdefiniować, gdy klient sam tego nie potrafi) i sprawić, aby kreacja potrafiła go rozwiązać.

To długa i wyboista droga, którą przez większą jej część pokonujemy w towarzystwie innych osób. Dlatego kluczowa jest nasza przydatność. Jeśli inne osoby (klient, kreacja, CS, itd.) nie widzą w nas wartości i nie potrafimy im pomóc, to po prostu źle wywiązujemy się z naszej roli.

W związku z tym, wierzę, że jest tylko jedna uniwersalna zasada, która zawsze będzie obowiązywać — wspomniana wyżej przydatność dla zespołu i klienta.

Jeśli zaczniemy o sobie myśleć kierując się przede wszystkim naszą przydatnością dla innych, to może się okazać, że jest całe mnóstwo obszarów decydujących o tym czy strateg jest dobry, czy nie. A sama teoretyczna wiedza z zakresu marketingu czy komunikacji to zdecydowanie za mało. Ba, czasem nawet jest zwyczajnie nieistotna, jeśli pomyślimy sobie jakie codziennie stają przed nami zadania i ile na co poświęcamy czasu.

Z myśleniem o swojej przydatności dla innych trzeba też być ostrożnym, bo w naszej branży panuje coś, co ja nazywam uznaniowością. Pozwolę to sobie wytłumaczyć na przykładzie. Zawsze może przyjść na spotkanie ktoś, kogo inni szanują i mimo Twojego ogromnego wkładu, powiedzieć: “Ten Paweł to jest słaby i nigdy nie ma racji”. Taka opinia może się potem za Tobą ciągnąć, niezależnie od tego, co faktycznie robisz. Możesz to też działać w drugą stronę.

Załóżmy, że potrafimy się wyzbyć takiego niebezpiecznego myślenia o sobie i innych. Wtedy możemy się skupić na tym co ważne, a są to 3 obszary, w których powinien rozwijać się strateg.

1. Doświadczenie (zawodowe)

Ono nie przyjdzie, jeśli nie dostanie odpowiedniej pożywki. Nie może być dobrym plannerem ktoś, kto przepracował 2 lata w branży, ani ktoś, kto od 10 lat siedzi w tej samej agencji. Uczymy się przede wszystkim obserwując innych przy pracy, poznając odmienne punkty widzenia i pracując na różnorodnych kategoriach. Nie ma drogi na skróty. Ja sam pracuję 9 lat w branży i przewinąłem się przez 4 agencje, a wciąż jestem daleki od przeświadczenia, że wiem już wszystko.

2. Wiedza

Wiedza w przypadku plannera to nie tylko znajomość tekstów IPA, raportów IAB czy bycie na bieżąco z branżowymi blogami. To dopiero wierzchołek góry lodowej. Dobry strateg powinien zadbać o to, aby zdobywać wiedzę na temat:

• warsztatu plannera (pisanie briefów, prowadzenie briefingów, itp.),
• marek i komunikacji (nie zapomnijmy o roli badań!),
• konsumenta (i praktyczna — rozmowa z innymi ludźmi, i teoretyczna — znowu badania),
• pisania, czyli po prostu umiejętności zwięzłego przelewania myśli na papier, najlepiej w taki sposób, aby zaciekawić innych ludzi (tutaj polecam przede wszystkim trening, ale też odpowiednią lekturę),
• wystąpień publicznych.

3. Praca w zespole

Z biegiem lat, coraz częściej myślę, że to najważniejszy obszar w naszej profesji. Trzeba wykonać wiele pracy nad sobą, aby umiejętnie poskramiać swoje ego i emocje, ale też równocześnie umieć zapewnić wsparcie innym, w taki sposób, aby ich praca stawała się lepsza. Należy umieć się skalibrować pod konkretny zespół, aby wiedzieć kiedy być stanowczym, a kiedy odpuścić dla dobra projektu. Z każdym trzeba inaczej rozmawiać: czego innego wymaga dyrektor kreatywny, a czego innego juniorski team kreatywny. Czy wreszcie niezbędne są umiejętności przekonywania klienta, że jest się najlepszą osobą do tego, aby doradzać mu w prowadzeniu marki.

Oczywiście gołym okiem widać jak mocno te obszary się zazębiają, bo o pisaniu briefów możemy mówić zarówno w kontekście doświadczenia, ale też samodzielnego zdobywania wiedzy czy wreszcie umiejętności pracy z innymi — żeby swoim briefem nikogo w zespole nie urazić, trzeba go dopasować do odbiorców. Dlatego niczego nie można pominąć.

Idąc dalej tym tokiem myślenia, powiedz mi, Drogi Pawle, czy ważniejszy w naszej strategicznej pracy jest punkt wyjścia (czyli brief), czy może sam proces? Co gwarantuje lepszy efekt? A może nic pewności co do ostatecznego wyniku zapewnić nie może?

Wiem jak lubisz komunikację Nike (same buty chyba też, nie?), więc chciałbym, abyś odpowiedział mi bazując na poniższej wypowiedzi:

The truth is that good work does not have a correlation with good briefs and bad work does not have a correlation with bad briefs. Loads of the briefs that brand owners write are uninspiring. I know because I wrote lots of them. Yet, strangely, many went on to generate fantastic creative work. Russell Davies, responsible for leading Nike planning at Wieden+Kennedy and then at the brand itself between 1996 and 2007, says in the ‘Planning etc’ video on his Vimeo channel: ‘Loads of Nike briefs were basically “Do the same thing we did last year but do it differently.”’

A tutaj możesz sobie obejrzeć cały wywiad:

Liczę, że mnie zaskoczysz!

Bartek