Kvifor er innovasjon vanskeleg i store organisasjonar?

Dette er episode 1 i serien “Innovasjon i store organisasjonar” som er skrive saman med Marit Andreassen: For å inspirera og fremja produktutvikling i store og mindre organisasjonar.

Episode 2: Utfordringen — Hvordan lære barn verdien av penger?
Episode 3: Korleis kan store organisasjonar bli litt betre på innovasjon?

Om du, som me, har jobba for store organisasjonar har du sikkert undra deg over kvifor organisasjonar som har så mykje hjernekraft, pengar og energi kan slita med å skapa nye ting, når små oppstartsbedrifter får det til å sjå ut som ein leik.

Dei store er kanskje klare over at dei bør innovera noko, så dei startar ofte med stor fanfare nye initiativ og prosjekt og seier at “No skal ting bli annleis!”. Men so går tida. Entusiasmen får roa seg. Kvardagen kjem snikande. Og før ein veit ordet av det har innovasjonsanden døydd ut.

Dette gjeld alle typar organisasjonar og bedrifter. Både meieri, konsulentselskap og statlege etatar. Det er menneskelege problem som sparkar krok på oss. I mangelen på effektiv genmanipulering må me ty til å endra måten me jobbar på. Det krev òg effektiv leiing. Du kan ikkje berre forventa at innovasjon vil boble opp nedanifrå [1].

I denne serien av blogginnlegg kjem Marit Andreassen og eg til å fortelja om våre erfaringar med å jobba med produktutvikling i store organisasjonar, krydra med ulike modellar og ljuvleg teori frå ulike hald. I dette fyrste innlegget skal me fokusera på kva som gjer at dette er så sjukt vanskeleg.

Explore vs. exploit

Når ei bedrift skal startast opp blir det alltid gjort rundt eit produkt me har meir eller mindre tru på. Største risiko på dette tidspunktet er at ein går tom for pengar før ein har eit produkt ein kan leva av. Difor gjer du alt du kan for å læra så mykje som mogleg om kunden, produktet og marknaden. Du fokuserer på å bygga det riktige produktet, heller enn på å bygga det riktig, og må difor optimalisera for fart. Du er i det me på Vestlandet kallar exploration modus. For ei oppstartsbedrift er det ingen sikrare daud enn å bruka eit halvt år på å lage eit produkt som det viser seg at ingen vil ha, når ein kunne ha funne ut av det sama på ein dag med kreativ testing i marknaden. Jo meir læring du får per krone, jo høgare sannsyn har du for å lukkast.

Etter at du har funne ut at produktet ditt dekker eit verkeleg behov i marknaden som du kan leva av å løysa, altso at du har nådd product/market fit, so vil du gjerne prøva å kapitalisera så mykje på produktet som mogleg. Difor må du optimalisera for gevinstrealisering. Då er du i exploitation modus. Dette er målet for alle produkt. Du kan ikkje berre sitta og forska heile tida. Du må tena til salt i grauten òg.

Exploration og exploitation utgjer tilsaman dei to aktivitetane som alle organisasjonar bør meistra for å halde seg konkurransedyktige over tid [2]: Tena pengar på det du har og samtidig finna nye ting å tena pengar på i framtida.

Etter kvart som tida går innoverer du gjerne vidare på det originale produktet ditt — sokalla trinnvis innovasjon [3]. For å få maks utbytte av investeringane dine endar du ofte opp med å bli veldig dyktig på å gjera gode kost/nytte-vurderingar. Det er lurt! Du har alltid fleire gode idéar enn du har pengar til å realisera dei med. Sanninga er òg den at det fins fleire dårlege idéar enn gode. Dei fleste oppstartsbedrifter går ikkje so bra. Dei går faktisk veldig dårleg. Og dei som klarar seg må ofte forkasta eit par idéar før dei får napp. Store organisasjonar gjer klokt i å ikkje tru dei er betre!

Problema oppstår når du prøver deg på disruptiv innovasjon, som du kanskje meistra då bedrifta blei starta, men som organisasjonen ikkje lenger er optimalisert for.

Disruptiv innovasjon er skikkeleg vanskeleg

Store, etablerte organisasjonar er veldig gode på kost/nytte-vurderingar. Det må dei vera for å bli store. Diverre gjev disruptiv innovasjon sjeldan mykje avkastning på kort sikt. Disruptiv innovasjon startar nesten alltid i små marknadar med små marginar. I alle fall i starten, medan det fremleis er disruptivt. Om leiinga hjå dei etablerte må velja mellom å finpolera på det dei har og å laga noko nytt skal det mykje til for at det nye blir valde. Investeringar i det me har har mykje høgare sannsyn for å gje bra avkastning på kort sikt.

Mennesket er kortsiktig av natur. Opp gjennom mennesket si utvikling har det vore fleire ting som kunne drepa oss på kort sikt enn på lang sikt. T.d. svolt, rovdyr og sinte naboar. Me er ikkje noko betre når det gjeld investeringar [4]. Kortsiktige og kanskje låge, men trygge investeringar blir ofte føretrekte framfor langsiktige og kanskje høge, men usikre investeringar. Er me som art genetisk betinga til å vera dårlege på innovasjon? I so fall må me jobba hardare for å få ein god struktur på innovasjonsprosessen.

Dette betyr at om organisasjonen tener meir på kort sikt ved å investera i trinnvis innovasjon enn på lang sikt med disruptiv innovasjon, so synk sannsynet for at dei vil investera i disruptiv, då det disruptive fyrst løner seg på lang sikt og ofte ikkje i det heile tatt.

Prosessane me nyttar for å vurdera verdien av prosjekt i exploreløypa kan difor ikkje vera dei same som me nyttar til å vurdera prosjekt i exploitløypa.

The Innovators Dilemma går meir i djubda på kvifor disruptiv innovasjon er vanskeleg for dei etablerte.

Om du skulle vera så heldig at det disruptive produktet ditt ikkje blir drepen i vogga så kan du trøyste deg med at det framleis er mange ulvar å jaga vekk. Og skogen er mørk og kald.

Ein kjapp sidekommentar: Jobbar du som konsulent? I så fall kan du tørka av deg fliret ditt. Det du har lært so langt gjeld konsulenthus i like stor grad som produktfirma. Hindera i vegen for innovasjonsdraumane til konsulenthus er nøyaktig dei same som for produktselskap. Eit konsulenthus som prøver å etablera seg i ein ny marknad vil ofte finne ut at det største hinderet dei står overfor er profitten dei har i eksisterande marknadar. Ein konsulent må selja timar for å overleva. I etableringsfasen i ein ny marknad må ein nødvendigvis tole å tena mindre pengar i ein kanskje lengre periode. Dette medfører at konsulenthuset får eit massivt insentiv for å ikkje bruke så mykje tid på innovasjon. Konsulentbransjen er framleis i nektingsfasen. “Me treng ikkje endra oss! Me klarar oss fint på to tusen kroner timen!”.

Explore og exploit er dårlege vener

Sopass dårlege at dei har vanskeleg for å vera i same rom. Sjølv om høvdingen i bedrifta slår neven i bordet og seier at “Me tek innovasjon på alvor!” så betyr ikkje det at leiinga sine mål automatisk blir omsett til noko styrande for avgjerslene som skjer i kvardagen lenger nede i organisasjonen. Døme på dette kan vera:

• “Me veit at produkt X kanskje kjem til å bli viktig i fremtida, men akkurat no vel me å setja dei beste fagfolka våre på produkt Y som er ei skikkeleg feit mjølkeku”
• “Innovasjon er viktig, men det betyr ikkje at me vil risikera å støta frå oss dei kundane me har ved å legge ut halvferdig funksjonalitet.”

Dette er eit område der alle organisasjonar som har overlevd nokre år er like. Dei klamrar seg til mjølkekua si som ein druknande mann til livbøya.

Ein organisasjon som har fokusert fullt ut på exploit i årevis vil å rigga heile organisasjonen for denne typen arbeid.

For å optimalisera for gevinstrealisering har dei vore nøydd til å gjera ein del aktivitetar (kvalitetssikring, osv.) som gjer utviklingsprosessen lengre. Dette fører til ei direkte konflikt om du skal driva med explore og må optimalisera for fart over alt anna.

Men for all del. Fart er viktig i exploit òg, men det er mykje viktigare i explore.

Kva skjer vidare?

No har du fått litt innsikt i kva som gjer dette så sinnsjukt vanskeleg. Håper du har fått litt respekt for det heile.

I kommande episodar skal me fortelja om utfordringa me skulle løyse, korleis me meiner store organisasjonar kan rigga seg meir for produktutvikling og kva som krevst av teamet.

Les vidare om du ikkje er skrøymd.

Kjelder

[1] https://hbr.org/2018/06/the-myth-of-the-intrapreneur

[2] Exploration and exploitation in organizational learning — J. G. March (1991)

[3] The Innovators Dilemma — Clayton M. Christensen (1997)

[4] Thinking, Fast and Slow — David Kahneman (2011)