Liderança: como Product Managers devem fazer seu trabalho
O trabalho de Product Managers tem partes divertidas e partes difíceis — e muita responsabilidade envolvida.
Simba Sagwete, Product Manager, é o autor do artigo original (em inglês) e trouxe aprendizados que tirou da sua experiência como Product Manager.
Sagwete estava frustrado com seu trabalho e, em vez de continuar lutando, decidiu ir para algum outro lugar que prometesse menos frustração. Ele não teve medo de admitir essa decisão de desistir porque, em sua opinião, às vezes essa é a coisa certa a ser feita. E foi racionalizando — ou seja, justificando a decisão para si mesmo — que ele percebeu que não deveria ter se permitido sentir-se vítima do ambiente em que estava trabalhando. Nas suas palavras: “eu senti que eu não estava mais fazendo diferença e que deveria ter sido mais responsabilizado por isso do que eu fui naquele momento”.
O diagrama de Martin Eriksson é um resumo elegante sobre o que é de fato um(a) Product Manager, mas Sagwete defende que deveria haver um quarto círculo: liderança.
Um(a) product manager é o tipo mais puro de liderança, porque existe uma tendência de não querermos mais ter responsabilidade técnica por ninguém. Ninguém te segue por obrigação: é você que tem que convencer as pessoas a te seguirem.
É sua tarefa como Product Manager não apenas chegar às decisões corretas, mas também demonstrar isso para sua equipe e fazer com que comprem a ideia.
Como demonstrou Tom Loosemore na sua palestra no #MTPCon, em 2012, o iPlayer da BBC surgiu porque ele foi corajoso o suficiente para construir um protótipo que provou a ideia antes de ela ser dispensada. O produto foi construído por pouco mais de duas mil libras, porque isso era o que ele tinha para gastar sem precisar de aprovação. Se Loosemore tivesse pedido aprovação do custo total antes de provar que a ideia fazia sentido, provavelmente o projeto nunca teria saído do papel.
Em seu livro, ‘The score takes care of itself’, Bill Walsh (técnico da NFL) coloca dessa forma:
“liderança não é entrar em uma sala e gritar ‘eu mando aqui!’”
Liderança não é o nome de um cargo, que sempre tem a palavra final ou que vem sempre com as melhores ideias. Não é ser colocada(o) no comando por outra pessoas; é tomar o controle da situação — o que pode soar agressivo, mas é diferente da postura de sair gritando ordens; é algo bem mais sutil.
Liderança é ter coragem de impulsionar um plano antes que outra pessoa o faça, e humildade de assumir a culpa quando ele dá errado.
Liderança é ter propriedade sobre o que você faz e, se tomar a posição de lavar as mãos e dizer “eu não tenho o poder de tomar qualquer decisão”, simplesmente não está fazendo o trabalho para o qual te pagam para fazer.
Gerenciar os HiPPOs (acrônimo para Highest Paid Person’s Opinion, livremente traduzido como “Opinião da Pessoa Mais Bem Paga”) em nossas vidas e impedi-los de causar problemas é uma habilidade essencial para qualquer Product Manager. Os Métodos Ágeis e suas ferramentas são boas opções a se recorrer com frequência para combater isso.
O filme Maré Vermelha teria sido apenas um filme de desastre pós-apocalíptico, ao invés do thriller dramático que se tornou se o personagem de Denzel Washington tivesse hesitado e concordado em lançar a carga de mísseis balísticos intercontinentais “porque o capitão está no comando, ele me disse para fazer isso, então se der errado a culpa é dele”. Isso não quer dizer que você deve ficar procurando por sinais de que está errado(a). Sempre é possível trabalhar apenas com a informação que já se tem.
Liderança requer a convicção de que você está certa(o) e defendendo sua posição — e ainda ver a possibilidade de mudar de opinião caso te apresentem novos dados ou perspectivas diferentes. E não é ser um sabe-tudo. Na verdade, a ignorância pode ser um ativo que te permite avaliar uma situação objetivamente. Porque a Apple surgiu com o iPhone quando a Nokia estava fazendo o N85 e a Palm estava desenvolvendo o Treo?
Boas lideranças fazem o melhor que podem com os recursos que têm em mãos e, se existem mais pessoas que tomam decisões que afetam o produto, mas que não entendem da tecnologia por trás, é seu trabalho educá-las.
Se a sua equipe não tem todo o conhecimento que você considera necessário, encontre aquelas pessoas que têm potencial e as ajude a desenvolver essas habilidades. Brad Pitt não ganhou o Oscar em O Homem Que Mudou o Jogo interpretando um técnico que estava por baixo na liga porque “não tinha dinheiro suficiente pra comprar jogadores decentes”. Ele trabalhou com o time que tinha — ou os ‘renegados’, como os outros treinadores os chamavam — para entregar um final digno de Hollywood.
Reclamar é fácil. O verdadeiro valor que você pode entregar é conduzir a mudança quando algo não funciona.
O trabalho de um(a) Product Manager tem a parte divertida — UX, análise de dados, prototipagem — e a parte mais difícil, desafios que você não necessariamente encontra em job descriptions. Por exemplo:
- Se dar bem com as pessoas
- Tomar a frente de decisões
- Motivar a equipe
- Influenciar pessoas que podem te impedir de fazer bons produtos
Em Produto, aptidão técnica é o preço mínimo para entrar no jogo, e as soft skills são o que separam boas lideranças de ótimas lideranças.
Em ‘An astronaut’s guide to life on earth’, Chris Hadfield fala sobre missões espaciais e sobre como desistir “não é uma opção” quando algo dá errado. Ele fala em como lidar com o problema até que o tempo acabe e isso é exatamente o que Sagwete diz querer fazer depois da experiência como PM. Ainda, ele defende que a abordagem deve ser correta porque, ao final, existe algum sentido em entrar em uma corrida se não pelo desejo de vencer?
