Hvordan kan vi lede og kode samtidig — del 1
Da jeg ble spurt om å lede den nye Utvikleravdelingen i 2018, sa jeg nei.
Jeg hadde lyst til å prøve meg som leder for avdelingen. Men jeg var redd for å komme i en situasjon hvor jeg ikke kunne kode profesjonelt igjen på flere år. En god kollega, Stian Conradsen, ble også spurt. Han sa også nei. Han følte det samme.
Dermed lyste vi ut stillingen. Intervjuprosessen med de mange gode søkerne gav oss mer innsikt i hva lederrollen for utviklerne burde være. Vi forstod at Utvikleravdelingen var mer å se på som et utviklercommunity heller enn en klassisk avdeling, i og med at vi generelt ikke jobber sammen, men er spredd ut i mange team.
Dette gjorde at vi skjønte at vi trengte en communityleder heller enn en klassisk avdelingsleder. Det ble en runde til internt.
Hvordan kan vi PoC-e ledelse?
Vi er vant til å prøve ut nye ideer og muligheter i vår bransje. Vi gjør gjerne en spike eller en PoC (Proof of Concept). Vi tenkte at det kanskje går an å gjøre det samme med ledelse? Vi tok en prat med ledelsen i SpareBank 1 Utvikling, og ble enige om at vi kunne gjøre stillingen som leder for Utvikleradelingen om til en åremålsstilling. Dermed var det maksimalt et år til vi kunne ha koding som hovedaktivitet igjen. Det endret alt. Stian og jeg ble enige om at jeg kunne starte, og så skulle Stian ta over etter et års tid. Vi hadde landet ikke bare en, men to ledere for Utvikleravdelingen.
Et engasjert utviklercommunity
Utviklercommunityet vårt var sterkt, og fungerte godt allerede før avdelingen ble opprettet. Vi hadde faggrupper, brown bag lunsjer, bokklubb og jobbet strukturert med JavaZone og andre viktige konferanser. I tillegg hadde vi også distribuert personalledelse. Det betyr at hos oss er det utviklere som er personalledere for opptil fem andre utviklere.
Selv om vi hadde alt dette på plass, så vi at vi trengte å delegere enda mer av arbeidet en tradisjonell leder gjør for både å kunne lede avdelingen og jobbe med kodeoppgaver i et team.
Vi opprettet Faggjengen, Sosialgjengen og Personalledergjengen for å få til dette.
Faggjengen
Faggjengen har det overordnede ansvaret for den faglige utviklingen i avdelingen. Den lager blant annet heldags fagdager, fikser faglig opplegg når vi er på tur, og har også et ansvar ifm prioritering av felles forbedringsopgaver.
Sosialgjengen
En kan ha det gøy sammen med mer enn faget vårt. For å fikse det har vi Sosialgjengen. Også det er en sammensatt gruppe av utviklere som får energi av å gjøre noe for andre på det sosiale planet. Fra uke til uke har vi gjort det veldig enkelt. Da er det after work. Når vi skal på tur, er det også Sosialgjengen som ordner det.
Personalledergjengen
Vi må fortelle mer om måten vi gjør personalledelse på. En vanlig modell er at en avdelingsleder har ansvar for mange, gjerne alle ansatte i sin avdeling. Da kan det bli krevende å være tett på de en har ansvar for.
Vi ønsket å prøve en annen modell, hvor utviklere har personalansvaret for et lite antall utviklere. Å hjelpe den enkelte med faglig utvikling er en vesentlig del av personallederansvaret. Vi tenker at dette er lettere å få til når det er utviklere som hjelper andre utviklere med dette. Og når antallet utviklere en har ansvaret for er lite, blir det enklere å komme tett på. Vi ønsker heller mange hyppigere samtaler enn store og få. Smidig HR kaller vi det.
Flere av våre utviklere har erfaring med personalledelse fra tidligere. I tillegg kjører vi kurs for de som kommer med som nye personalledere, slik at de får ballasten de trenger. Vi har også fast møte i personalledergjengen, hvor vi kan prate om utfordringer og praktiske ting som dukker opp.
Men det er mer
Selv om vi har distribuert mye ansvar i Faggjengen, Sosialgjengen og Personalledergjengen, så er ikke det nok til at Avdelingslederen for Utvikleravdelingen i praksis skal få tid til også å drive med utvikling. I del to av artikkelen forteller vi mer om hvordan vi har distribuert blant annet rekruttering. Vi deler også mer om hva vi har lært etter tre års erfaring med ledelse på åremål.
