Hvordan kan vi lede og kode samtidig — del 2

For å finne leder til Utvikleravdelingen vår i 2018, bestemte vi oss for å PoC-e ledelse. Dette endte blant annet opp med en lederstilling på åremål. Du kan lese mer om bakgrunnen for dette i den første delen av artikkelen.

Der forteller vi også om communityledelse og de tre gjengene Faggjengen, Sosialgjengen og Personalledergjengen. Vi så at for å kunne lede og jobbe operativt samtidig, trengte vi å delegere flere av de tradisjonelle lederoppgavene.

Distribuert rekruttering

Å rekruttere er en av de viktigste tingene vi gjør. For å kunne lykkes med rekruttering samtidig som vi både leder og koder har distribuert rekruttering vært viktig, siden det ågjennomføre en ansettelse er mye jobb. Hos oss er det teamlederne som har behov for utviklere som driver rekrutteringsprosessene. Den kanskje mest avgjørende delen av rekrutteringsprosessen er intervjuene. For at de skal være så gode som mulig, har vi jobbet mye med innholdet i både første- og andregangsintervjuet, med QA fra HR og andre som synes slikt er spennende. Det er alltid minst en utvikler med i førstegangsintervjuene, og gjerne to i andregangsintervjuene, slik at flest mulig får dannet seg et bilde av kandidaten.

Uten distribuert rekruttering kan vi med sikkerhet si at vi aldri hadde kunnet hatt ledelsen av utvikleravdelingen på deltid.

Ledelse på åremål

Å gjøre ledelse på åremål ligner mye på å løpe stafett.

Den kanskje viktigste endringen vi gjorde, var å gjøre lederstillingen for Utvikleravdelingen om til en åremålsstilling. Å gjøre ledelse på åremål, ligner mye på å løpe stafett. Du gjør ditt aller beste på din etappe, og på slutten fokuserer du maksimalt på å gjøre en så god veksling som mulig.

I tillegg til at avtroppende leder kan gå tilbake til å fokusere på utvikling på heltid igjen, så er det flere styrker med åremålsmodellen. Blant annet sørger det for dynamikk og nytenking rundt ledelsen, og ikke minst nytenking også rundt selve lederrollen. Så selv om vi hadde et par overleveringsmøter, så er mye av poenget at den nye lederen setter sitt eget preg på de faste sermoniene våre.

Åremål er som leasing

Podcasten Mannspanelet har en episode hvor de debatterer en ide om at ekteskap burde være på leasing. I ekteskapet tenker vi gjerne at denne utfordringen har vi lang tid på å løse. Et helt liv. Men om vi vet at ekteskapet skal opp til vurdering innimellom, så er det større sannsynlighet for at vi fikser riper og skader mer fortløpende.

Dette gjelder kanskje for lederskap også? Når vi har en dato å forholde oss til, så er det ikke like lett å utsette oppgaver. Det kan også hjelpe til med at vi er mer til stede og aktiv i perioden vi har fått.

Det eneste negative vi har opplevd med åremålsmodellen, er at det kan være vanskelig for personer utenfor avdelingen å vite hvem de skal prate med. Ett år går fort.

Hva har vi lært?

En av de fine tingene med at flere av oss nå har fått prøvd oss som ledere, er at vi har har lært mye.

Vi lærte at en bør delegere så mye jobb som mulig. Når flere er med og løser opggaver, øker sannsynligheten for gode løsninger, engasjement, og eierskap til disse. Å delegere heller enn å gjøre det selv, kan være uvant i starten. Som utviklere er vi både vant til, og ikke minst liker, å løse utfordringer, så det er lett å bare starte på dem uten å tenke over at det nok er bedre å få hjelp fra flere.

Når det er mye å gjøre, må vi prioritere. Da må vi også si nei til mer. Det kan være vanskelig, men en blir vant til det også. Et konkret tips her, er å forklare hvorfor du må si nei. Da blir avvisningen litt lettere å godta.

I en verden som endrer seg raskere og raskere, og i en organisasjon som er doblet i størrelse på få år, er det bra med noe som er stabilt. Strukturer og faste rutiner skaper trygghet og stabilitet. Det gjelder for barna, og det gjelder også for oss voksne. For oss er det blant annet slikt som avdelingsmøtet vårt hver torsdag, fast after work og stabil personalledelse. Og selv om vi bytter personen som har på seg lederhatten vår hvert år, så er hovedoppgaven som leder for Utvikleravdelingen også fast.

Hovedoppgave til lederen for Utvikleravdelingen er å fortsette og bygge utviklerkulturen vår. For å skape en god kultur, må vi hele tiden jobbe med å skape arenaer og muligheter som øker den psykologiske tryggheten blant utviklerne.

Vi skaper psykologisk trygghet når vi gjør ting sammen.

Den beste måten å skape psykologisk trygghet i en gruppe på, er å la gruppen gjøre ting sammen, dele opplevelser sammen. Så får vi krysse fingrene for at vi får muligheten til å fortsette med det, nå som pandemien ser ut til å roe seg og det går mot vår.

Vil du vite enda mer om dette, så kan du se foredraget vi holdt på JavaZone, eller ta kontakt med oss direkte.