Організації майбутнього: як впроваджувалися бірюзові практики в компанії UPTech

UPTech — ІТ-аутсорсингова компанія із Києва, що займається мобільною та веб-розробкою. Заснували її в 2016 році Андрій Бас та Дмитро Коваленко (яким тоді було по 21 рік!). Компанія із самого початку свого існування була прибутковою, і за два роки збільшилася від двох осіб до 40.

Команда UPTech

У статті засновники UPTech розповідають, як будували команду, та як впроваджували в компанії принципи бірюзової організації.

Розповідь ведеться від імені засновників.

Як ми прийшли до Teal

Раніше, працюючи в традиційних компаніях, ми зустрічалися з типовими проблемами, як бюрократія, низька мотивація, внутрішні конфлікти, або просто відсутність задоволеності роботою. Ми хотіли це покращити. Хотіли створити команду, в якій було б приємно працювати.

На допомогу прийшла бізнес-освіта — точніше, повна її відсутність :D

Оскільки у нас не було уявлення про класичне управління, з моменту заснування ми будували компанію на основі загальнолюдських цінностей: відкритості, довіри, відповідальності, розвитку і командної роботи.

На початку 2017-го ми із Дмитром захопилися книгою Ф. Лалу “Відкриваючи організації майбутнього”. Підходи до побудови команди та базові цінності, викладені автором, цілком збігалися із нашими. Також книга дала нам багато практичних порад, які ми потім впровадили у UPTech.

Прочитавши книгу двічі, ми вирішили, що хочемо будувати свою організацію за принципами, описаними Лалу. 6 листопада 2017 року ми презентували концепцію команді, у якій тоді було близько 15 осіб. Перша реакція команди була: “Тю, так ми ж уже такі”. І справді, із самого початку багато в чому ми були схожі на бірюзову компанію. Але було й ще над чим працювати.

Взагалі, це досить природній підхід до розвитку організації на раннього етапі, коли все відкрито, усі діляться одне з одним досвідом, разом працюють над досягненням цілей. Таке собі стартап-середовище. Згодом організація зростає і виникає традиційна ієрархія. Ми вирішили, що ми хочемо зберегти нашу культуру і після зростання. І для цього впроваджували практики Teal, про які розкажемо далі.

Хочу одразу застерегти, що Teal — НЕ панацея від усіх проблем в організації. Впровадження одних і тих же практик в різних організаціях матиме різний результат. Потрібно враховувати конкретну команду, умови праці, і створювати той тип організації, який вам потрібен.

Можна порівняти Teal із agile. Agile — це набір практик, методологія, принципи за якими можна працювати. Але в конкретних випадках варіанти реалізації відрізняються. Так як у кожної команди свій agile, так і у кожної організації свій Teal.

Teal-компанія має три основні ознаки: самоорганізація, цілісність та еволюційна мета. Про це ми розповімо детальніше.

Самоорганізація

Традиційна ієрархія непогано працює на заводах. Але в сучасних умовах вона не завжди підходить, тому що люди люблять свободу та хочуть креативити. Особливо важливе у сучасному світі швидке прийняття рішень. Якщо виникає проблема, не можна чекати, поки інформація дійде до керівництва, і там її вирішать. Більшість рішень бажано приймати одразу на місці, де проблема виникла.

Основні принципи в побудові самоорганізації — це відкритість, свобода приймати рішення і нести за них відповідальність.

Відкритість

Відкритість в нашій організації була дуже важливим і ризикованим кроком. Ми відкрили відразу всю інформацію: фінанси, зарплати, дані про клієнтів та контракти. У UPTech замовники та розробники спілкуються напряму та вирішують питання. Відкритість допомагає створити культуру, в якій люди не бояться розказати про проблеми та вчасно вирішувати.

Самостійність у прийнятті рішень

Для прийняття рішень ми користуємося так званим Advice process. Суть його полягає в тому, що будь-яка людина може самостійно прийняти рішення, але їй варто порадитися із:

  • Експертами в питанні
  • Людьми, на яких це рішення значно вплине

Наприклад, потрібно купити комп’ютер. Член команди повідомляє, для чого йому потрібен комп’ютер, перевіряє, чи дозволяє фінансове становище компанії здійснити покупку зараз, та приймає рішення. У нас працює zero-budget система, за якої бюджет спільний на усю команду, а не поділений по відділах.

Свобода та відповідальність

Є організації, в яких кожен із співробітників думає, що хтось інший повинен прибрати сміття, яке він побачив. А є організації, де сміття прибирає перший, хто його помітив. Сміття — це метафорична назва будь-якої проблеми в команді. Ми працюємо над тим, щоб бути організацією з другого прикладу. Допомагає у цьому принцип свободи та відповідальності. Ми спільно відповідаємо за те, що відбувається в організації. Якщо є провал — ми разом несемо відповідальність та виправляємо його. Відповідальність — це ціна свободи, і одне без іншого існувати не може.

Як воно працює на практиці, покажемо на прикладі наших відпусток. Ми додали 11 днів державних свят, 18 днів відпустки і 10 лікарняних. У сумі вийшло 39 днів, доступних для відпочинку. За замовчуванням, усі дні робочі, та можна взяти 39 вихідних на рік в будь-які дні за власним бажанням.

Але при цьому ти все ж повинен впевнитися, щоб усі найважливіші завдання на проекті були виконані, щоб клієнту повідомили про важливі новини і він не буде хвилюватися, що вся потрібна інформація передана команді. У нас немає окремої людини, що приймає рішення про надання/підтвердження відпусток. Прохання про відпустку виглядає як повідомлення в Slack:

Вільний графік

Ми домовляємося про двотижневі спринти та 40-годинний робочий тиждень. А де людина буде закривати спринт, з ким і коли — вже не так важливо. Так вийшло історично, тому що деякі співробітники паралельно навчалися та працювали і не могли дозволити собі знаходитися у офісі за графіком. Чи не створює це хаос? Створює, та ми організували систему, що його мінімізує. Наприклад, у Slack кожен зазначає, як він працюватиме в той чи інший день. Якщо потрібно синхронізуватися або провести зустріч — кожен сам вирішує це питання зі своєю командою.

Синхронізація графіку у Slack

Фінансові рішення також приймаються в Slack. Як не дивно, гроші не витрачаються швидко на різні непотрібні речі, айфони, цукерки тощо. Члени команди відповідально ставляться до того, як витрачати кошти з користю для команди — для досягнення спільних цілей та місії.

Прийняття фінансових рішень

В даному випадку, команді потрібен був тестовий телефон. Зважили усі “за” і “проти”, обговорили з усією командою, який телефон потрібен, та без додаткових “дозволів” здійснили покупку.

Відкриті та самостійно встановлені зарплати

Зараз все більше компаній впроваджують відкриті зарплати. Це коли уся команда знає, хто скільки заробляє. Серед мінусів закритих зарплат:

  1. люди все одно про них говорять (хоч 60% компаній забороняють або не рекомендують їх обговорення),
  2. люди вважають, що зарплати несправедливі, що їм недоплачують
  3. складний процес підвищення зарплати, результат якого часто залежить від настрою менеджера.

Може існувати формальний процес підвищення, але, це все одно не зовсім ефективно і правильно, на нашу думку. Жорсткі критерії створюють ефект тунельного бачення, із фокусом лише на окремих цілях, людина не дуже замислюється про інші сфери та про розвиток компанії.

У нас процес перегляду розміру зарплати називається Salary Review. Якщо член команди потребує підвищення, він пише лист про те, який внесок здійснив у компанію, чого він навчився робити, які результати його роботи та які цілі планує досягнути у найближчому майбутньому. Цей лист він надсилає свій команді та людям, із якими він тісно працює.

Формується комітет, який оцінює людину за різними критеріями. Дуже важливо правильно відібрати ці критерії, адже від них залежатиме те, на чому фокусуватимуться члени команди. Наприклад, якщо оплата буде за години, проведені в офісі, то люди просто будуть більше сидіти в офісі. Якщо критерієм буде кількість закритих завдань, то ставатиме все більше дрібних завдань. Проте не факт, що це будуть важливі завдання, що наближають нас до цілей та місії.

В UPTech ми виділили 4 важливі критерії для прийняття рішення про підвищення зарплати (можливо, вони будуть змінюватися):

  1. Розвиток технічних навичок
  2. Робота з клієнтом, сервіс
  3. Командна робота
  4. Вклад у ріст та розвиток компанії

Коли ми відкрили зарплати і команда почала приймати зарплатні рішення самостійно, ніхто не став підвищувати зарплату радикально. Вона зростає стабільно. Не думаю, що при закритих зарплатах статистика значно би відрізнялася. Відкрита зарплата дозволяє людині відчувати себе у безпеці та розуміти, що гроші — це не проблема. Що ми тут працюємо не заради матеріальної вигоди, а заради місії, розвитку, створення класних продуктів.

Були ситуації, коли члени команди робили запит на доволі високу зарплату, але команда пропонувала почекати з підвищенням та спершу покращити деякі навички. Було й так, що людина запросила високу зарплату, її підтверджували, і людина дійсно виправдовувала заявлений рівень.

Динаміка підвищень зарплат усієї команди (станом на кінець 2017 року)

Ініціативи

В самоорганізованому середовищі часто пропонуються різні ініціативи. Весь процес від зародження ідеї до її впровадження реалізуємо самостійно, не перекидаємо відповідальність на когось іншого.
 Серед реалізованих ініціатив:

  1. Благодійність. За бажанням, кожен може інвестувати частину своєї зарплати у спільний фонд, із якого фінансуються благочинні акції. Серед реалізованих проектів — висадка 69 дерев, допомога бійцям АТО, хворим дітям, подарунки дітям на Миколая тощо.
  2. Мобільний додаток Prometheus. Ми взялися за реалізацію Android та iOS додатків для платформи Prometheus — українських онлайн-курсів. Результат — вихід безкоштовного додатку, над яким ми працювали у перервах між проектами або у вільний «20-відсотковий» час.
  3. English-speaking Fridays. Якось Артур, iOS-розробник, запропонував: “А давайте в п’ятницю говорити англійською”. Команді ідея сподобалася, усі підтримали, так і дотепер п’ятниця — це день англійської.
  4. Team Praises. Робимо один одному несподівані подарунки за особливий вклад в розвиток компанії.
  5. Thank-You Letters. Листівки для висловлення подяки одне одному.
UPTech-дерева

Цілісність

Ми спочатку не могли зрозуміти, що мається на увазі під цілісністю. Справа в тому, що часто на роботі люди надягають маску беземоційності та поводяться інакше, аніж вдома чи із друзями. Це вимагає ментальної енергії і часу, якиі людина витрачає на гру такої ролі.

Цілісність дозволяє бути собою і не надягати маски. Це ефективніше, адже можна спрямовувати енергію на вирішення важливих задач, а не гру в ролі.

Важливий аспект цілісної команди — це спільні цінності. Для себе ми вибрали такі цінності:

  1. Deliver Quality
  2. Strive for Continuous Improvement
  3. Embrace Freedom and Responsibility
  4. Create a Teamwork
  5. Be Honest
  6. Provide Service Beyond Expectations

Наші цінності не завжди були такими, як зараз, вони періодично змінюються. Більше про наші цінності можна прочитати тут.

Приведу приклад Continuous Improvement. Без постійного навчання та покращення ми не змогли б дійти до тієї позиції, де ми є зараз. Наприклад, ініціатива про 20% часу на свої проекти найчастіше зводилася до навчання, проходження курсів, експериментів із новими бібліотеками.

За весь час, ми інвестували понад 3500 робочих годин у 20% вільного часу. Результатами стали Prometheus, статті, кілька відкритих бібліотек на Github. Щоправда, ми не змогли підтвердити ефективність інвестованого часу, і через півтори року змінили дану практику. Тепер присвячуємо 20% часу на роботу над власними проектами, не на навчання. Я б радив впроваджувати такі ініціативи розумно та повільно.

Інший приклад — UPTech Talks. Члени команди через лекції діляться один із одним знаннями із методологій розробки, спілкування з клієнтом, вирішення конфліктів всередині команди. Коли ми впроваджували Teal, проводили ознайомлювальні лекції про нові практики, вирішення конфліктів, тощо.

UPTech talks

Вирішення конфліктів.
 В будь-якому колективі виникають конфлікти. Потрібно їх не уникати, а приймати та ефективно вирішувати. У цьому нам допомагає підхід Conflict Resolution. Вирішення конфлікту відбувається у декілька етапів:

  1. Ідеально, якщо конфлікт вирішується особисто, сам на сам, у пошуках взаємовигідного рішення та без спроб відкусити більшу частину пирога.
  2. Коли не виходить дійти згоди сам на сам, запрошується третя сторона — медіатор. Це людина, яка правильними питаннями допомагає особам порозумітися. Сам медіатор не вирішує конфлікт, він лише допомагає сторонам знайти спільну мову.
  3. Якщо не справляється один медіатор — запрошується група медіаторів.
  4. Якщо група медіаторів не допомогає, як останній крок запрошуються засновники.

Точно невідомо, скільки у нас конфліктів було, оскільки найчастіше вони вирішуються особисто. Кілька разів ми вирішували спір із допомогою медіатора. Один раз — з групою медіаторів, коли приймали важке рішення про звільнення одного з членів команди.

Психологічна безпека

Інший важливий момент цілісності — це психологічна безпека. За результатами дослідження Google, саме психологічна безпека, а не технічні навички чи досвід, є фактором №1 у створенні ефективних команд.

Психологічна безпека — це не боятися бути вразливим. Це — бути “ок”, що ти можеш зробити помилку. Що у тебе можуть бути труднощі з певними завданнями. І що, можливо, буде потрібна допомога для їх вирішення. Психологічна безпека сприяє створенню fail-friendly середовища. Адже приховування шкодить, не дозволяє виправляти помилики швидко. Цілісність та спільні цінності допомагають побудувати середовище психологічної безпеки всередині команди.

Інші практики, які нам допомагають підтримати цілісність та культуру це:

Рекрутинг

Рекрутинговий процес ми переймали із однієї із найкращих компаній в Україні — Readdle. Найм складається із трьох етапів: телефонного інтерв’ю, soft та hard skill інтерв’ю у офісі та whiteboarding day. Останній етап полягає в тому, що півдня кандидати працюють над практичними завданнями разом з командою. Таким чином, кандидат може поспілкуватися з багатьма “аптекарями”. Щоб і ми, і кандидат зрозуміли, що хочемо працювати разом.

Onboarding

Після найму починається процес онбордингу. Ми допомагаємо кожному новому кандидату влитися в робоче середовище, тому що воно відрізняється від традиційного. Новачкам не відразу зрозуміло, як вирішувати ті чи інші питання. Кожному кандидату знаходимо ментора із команди, який супроводжує його у процесі онбордингу.

Зворотний зв’язок

Ми створюємо в команді культуру регулярного зворотнього зв’язку. Кожній людині важливо знати, наскільки добре вона робить свою роботу, і що робить не так. Конструктивний регулярний зворотний зв’язок допомагає розвиватися.

Ділитися зворотним зв’язком бажано регулярно, як тільки з’являється що сказати. Також обмін зворотним зв’язком практикується щомісяця добровільно-примусово. Кожен член команди просить інших поділитися із ним зворотним зв’язком в останню п’ятницю місяця (назвали це Feedback-sharing Friday).

Weekly Summary

Щоп’ятниці проводимо зустріч усіх членів команди — ділимося новинами, повідомляємо про важливі події, розповідаємо цікаві історії про те, які цінності нам допомогли в тих чи інших рішеннях, як вони на нас вплинули. Для тих, хто не може бути присутнім на зустрічі, робимо онлайн-трансляцію та follow-up на пошту. Це допомагає усім членам команди бути в курсі того, що відбувається в компанії.

UPTech під час поїздки на WebSummit 2017

Еволюційна місія

Третя важлива ознака бірюзової організації — еволюційна місія. Коли кожен має свободу вибирати, над якими завданнями працювати, куди спрямовувати енергію. Без спільного напрямку руху вперед не буде. Місія задає це цей напрямок.

Місія UPTech — “Створити робоче середовище, що надихає, в якому ми разом створюватимемо якісні продукти що покращують світ”. Коротка версія: “Створити робоче середовище, що надихає”.

Хоча ми й працюємо в сервісному бізнесі, в нашій місії немає жодного слова про клієнта. Ми керуємося підходом, що спершу потрібно подбати про команду, а тоді уже про клієнта. Ми вважаємо, що активна, вмотивована, щаслива команда буде надавати хороший сервіс клієнтам. Адам Грант, професор та “психолог організацій”, пише, що найщасливіші клієнти в організацій, які ставлять команду на перше місце. 
 Спершу наша місія була про технології, про фокус на користувача. Але через деякий час ми зрозуміли, що перш за все фокусуємося на побудові хорошої робочої атмосфери. В цьому проявляється другий важливий аспект — еволюційність місії.

Проблеми

Під час розвитку будь-якої компанії є труднощі. Це добре, адже їх вирішення — ключ до прогресу. Ми зіткнулися з такими проблемами:

  • Нестача інформаційних ресурсів. Оскільки тема бірюзових організацій нова, існує мало інформації про такі компанії та про практики, які краще застосовувати, а які — ні. Є книга Фредеріка Лалу, але вона не настільки всеохоплююча та її не слід сприймати буквально. Тому багато чого довелося винаходити самостійно.
  • Важко знаходити людей. Не всім подобається та підходить наша культура, тому складно підбирати нових членів команди. Часто ми шукаємо людей із невеликим досвідом, або без досвіду взагалі. Таким людям легше сприйняти наші принципи, адже вони ще не звикли до традиційного ієрархічного підходу.
  • Високий відсоток помилок. Ми робимо багато помилок, тому що постійно експериментуємо. Перехід на Teal спершу дещо знижує продуктивність, поки люди не звикнуть до нових правил.
  • Витоки інформації. Оскільки уся інформація всередині компанії відкрита, інколи вона потрапляє назовні. Потрібно чітко пояснити команді, якою інформацією можна ділитися, а якою — ні.

Одним із викликів є те, що при самоорганізації неможливо нав’язати рішення зверху. Будь-яку пропозицію чи зміну потрібно “продати” команді. Не можна змусити, а саме переконати, що так буде краще. З іншої сторони, це добре, бо тоді команда справді розуміє, що та для чого робиться, а не виконує щось лише тому, що так треба.

Результати

Дайте людям свободу і вони вас здивують. Ось деякі з успіхів, які ми пов’язуємо з бірюзовою культурою:

Командні:

  • Низька плинність кадрів. За 2017 рік троє пішли, двох звільнили (17% turnover rate). Це хороша статистика для невеликої аутсорс компанії в період активного росту.
  • Члени команди приводять друзів в UPTech. Це показник що їм тут подобається.
  • Здорова атмосфера. Показником цього, на мою думку, те, що команда святкує досягнення кожного. Навіть якщо людина йде з команди, вона не вважається зрадником, усі члени команди підтримують її. Люди відчувають довіру та не бояться говорити заздалегідь якщо планують покинути команду (постійно або тимчасово).

Клієнти

  • 30+ успішних проектів
  • 15+ п’ятизіркових відгуків на Clutch
  • Рівень задоволення клієнтів (client NPS) — понад 90%.

Чи потрібен вам Teal?

Коротка відповідь — “можливо”.

Teal не можна досягнути, це поняття дуже розмите. Teal — це абстракція. Це напраямок руху, а не кінцева мета.

Teal не потрібно впроваджувати, тому що це модно. Метою Teal не є підвищення продуктивності, хоча за правильного впровадження, скоріш за все, продуктивність зросте. Teal спрямований на розкриття кращого, що є у нас.

Через особливості команди, погляди інвесторів, чи інші фактори Teal може не підходити вам. Проте основні принципи, такі як довіра, відкритість, справедливість, чесність, будуть корисними для усіх, незалежно від типу організації.

Керуючись ними, ви прийдете до свого формату організації. Це може бути Teal, а може і не бути. Назва — це не так важливо. Важливо, щоб люди, які працюють у цьому середовищі, розвивалися, були щасливі та приносили користь світу.

Повний запис розповіді можна переглянути тут:


Кейс підготований в рамках проекту Teal UA, мета якого — створити більше бірюзових організацій в Україні. Приєднуйтеся до спільноти Teal UA Group, щоб отримувати корисну інформацію про те, як трансформувати організації за допомогою бірюзових практик

Напишіть в коментарях, що саме вас цікавить в бірюзових організаціях. Із якими труднощами стикнулися? Про що хотіли би дізнатися? Ми із радістю висвітлимо найактуальнішу інформацію у наступних статтях.

Підтирмайте статтю оплесками 👏 👏 👏 якщо інформація була корисною для вас!


Подяка Анастасія Шпіляк, Павло Шевченко та Максим Семенчук за активну участь у підготовці статті.