Braucht mobile Arbeit eine andere Art der Führung?
Home Office, Coworking Space, Arbeiten im Café oder unterwegs im Zug: dank Digitalisierung wird die Arbeit mobiler und flexibler. Was so einfach klingt, gestaltet sich in der Realität vieler Unternehmen deutlich schwieriger. Da gibt es Unsicherheiten, Ängste und Widerstände: Wie soll das gehen wenn jeder einfach arbeitet wo er will? Wie soll ich führen, wenn ich meine Leute nicht mehr jeden Tag sehe? Wie kommen wir als Team überhaupt noch zusammen? Arbeitet der Kollege im Home Office überhaupt? Und wie bringe ich meiner always-on-Kollegin bei, dass mir der Feierabend um 17 Uhr heilig ist?
Herausforderungen für die Führung: Mehr als nur neue Skills
Eine besondere Rolle kommt dabei der Führung zu. In diesem Artikel geht es darum um sie: die Projektleiter, Chefinnen und Team Leads, die KMU-Geschäftsführer und die Abteilungsleiterinnen. Welche Herausforderungen bringt mobile Arbeit für die Führung mit sich? Muss sich Führung wandeln, wenn die Arbeit flexibler werden soll? Oder kann auch alles beim alten bleiben, nur “mit Internetanschluss”?
Diese Fragen haben wir, Forschende an der Hochschule für Angewandte Psychologie, Fachhochschule Nordwestschweiz in Olten, uns gestellt. Für die Beantwortung sichteten wir die Ergebnisse der letzten fünf Jahre unserer Forschung zu mobil-flexibler Arbeit und verfassten das White Paper: Führungsherausforderungen mobil-flexibler Zusammenarbeit (PDF link). Braucht also mobile Arbeit eine andere Art der Führung? Unsere Antwort lautet: Ja, zumindest teilweise.
Die von uns identifizierten Führungsherausforderungen sind nicht fundamental neu, bekommen aber durch die grösseren Veränderungen, in die sie eingebettet sind, eine neue Brisanz. Die strukturellen Veränderungen in Organisationen hin zu einer mobileren und flexibleren Arbeitsweise bringen also oftmals zusätzlichen Druck auf ohnehin notwendige Veränderungen bei Führungskräften. Erfolgreiche Führung mobil-flexibler Zusammenarbeit erfordert dabei nicht nur neue Fähigkeiten oder Skills, sondern auch ein verändertes Selbstverständnis und eine andere Art der Beziehungsgestaltung. Damit sind Lernbereiche betroffen, die psychologisch “tiefer” liegen und nicht so einfach mit Trainings oder Schulungen abgedeckt werden können.
Die “einfachen” Herausforderungen: Technologie, Kommunikation, Regelung und Leistungsmessung
Vier Herausforderungen haben wir auf der Verhaltensebene verortet. Das bedeutet, dass sie vor allem ein “neues Tun” bedeuten. Je nachdem, wie intensiv man sich bereits neue Skills erarbeitet hat, kann dies durchaus grosse Veränderungen für den Einzelnen oder das ganze Unternehmen bedeuten. Aber von der Natur der Sache her sind die Themen direkt vermittelbar. Das bedeutet, dass es erst einmal nicht viel mehr braucht als den Willen und die nötigen zeitlichen Ressourcen, um das Neue zu lernen.
Gezielter Einsatz von Technologie: Mobil-flexible Arbeit braucht einen klugen Einsatz von passenden Tools. Was passend ist, bestimmt man im Unternehmen und/oder im Team gemeinsam. Für manche ist das volle Programm mit Kollaborationsplattform, Messaging-Apps und Pipapo das Richtige. Für andere reicht vielleicht E-Mail und ein gemeinsamer Server. Für Führungskräfte ist wichtig, dass sie die Nützlichkeit von Tools einschätzen können und gemeinsam eine Entscheidung treffen können.
Intensivierung der Kommunikation: Wer verteilt arbeitet, muss mehr medienvermittelt kommunizieren. Eine bewusste Gestaltung der Art und Weise, wie im Team kommuniziert werden soll, wird daher wichtiger (Stichwort Meta-Kommunikation). Auch die Inhalte der Führungskommunikation ändern sich — beispielsweise kann die Frage relevant werden, wie die familiäre Situation im Home Office aussieht und man explizit klären muss, wann man erreichbar ist.
Regulierung: Wie flexibel wollen wir im Unternehmen oder im Team arbeiten? Welche Grenzen wollen wir uns setzen (zum Beispiel, was Arbeit am Wochenende angeht) oder auch gerade nicht? Wie viele Tage Home Office sind maximal erlaubt? Welche gemeinsamen Tools für die Zusammenarbeit sind Pflicht, welche optional? In mobil arbeitenden Teams möchten diese Fragen beantwortet werden. Für Einsteiger und Neulinge in der mobilen Arbeit empfiehlt sich, eher mehr und detaillierter zu regeln, um der höheren Unsicherheit zu begegnen. Mit mehr Erfahrung sinkt dann auch der Bedarf an formalen Regulierungen.
Veränderte Leistungsmessung: “Alte” Führung bestand häufig aus relativ intensiver Überwachung — zum Beispiel dem “über-die-Schulter-schauen”. Bei allen damit verbundenen Problemen hatte dies zumindest für die Führungskraft den Vorteil, jederzeit ein relativ gutes Bild über die erbrachten Leistungen zu haben. Bei einer mobilen und verteilten Arbeitsweise stellt sich die Frage: Wie weiss ich als Führungskraft, ob jemand produktiv ist oder nicht? Diese Informationen müssen auf eine andere Art beschafft werden. Geplante, regelmässige und kurze Feedback-Gespräche sind eine Möglichkeit. Letztlich bedarf es bei mobil-flexibler Arbeitsweise aber eines stärkeren Vertrauens in die eigenen Mitarbeitenden. Dadurch bekommen auch altbekannte Führungsinstrumente wie Management by Objectives eine neue Bedeutung.
Die schwierigen Herausforderungen auf der Haltungsebene: Zwei Beispiele
Diese vier Themen auf der Verhaltensebene bilden recht gut die nötigen Anpassungen im Tun ab. Alles letztlich überschaubare Veränderungen — wo liegt also das Problem? Es liegt auf der psychologisch “tieferen” Haltungsebene. Dort geht es nämlich für Führungskräfte um nichts geringeres als die Frage, was für sie Führung eigentlich bedeutet und wie sie diese in den Beziehungen zu ihren Mitarbeitenden ausgestalten.
Dabei müssen gewohnte Denk- und Handlungsmuster überwunden werden, mit denen wir meist über lange Zeit recht erfolgreich fahren und mit denen wir was uns oft stark identifizieren. Solche Veränderungen des “Mindsets” fallen uns Menschen oftmals nicht leicht. Die eigentliche Lernherausforderung liegt also meistens nicht im Tun, sondern im Denken. Zwei Beispiele von fiktiven Personen sollen dies verdeutlichen:
Beispiel 1: Abteilungsleiterin Melanie ist leistungsgetrieben und nimmt ihre Verantwortung als Vorgesetzte sehr ernst. Sie hatte bislang immer den Grundsatz: Wer viel im Büro ist, leistet auch viel. Wen sie im Büro direkt um sich hat, den oder die kann sie dementsprechend auch intensiv fördern und fordern. Jetzt fragen ihre Mitarbeitenden aber vermehrt an, ob sie nicht auch tageweise zu Hause arbeiten können und Melanie ist verunsichert. Sie will dem Wunsch ja gerne entsprechen, aber wie kann sie ihre Mitarbeitenden dann noch führen? Wie kann sie sicherstellen, dass die geforderte Leistung erbracht wird? Und wie kann sie ihren Leuten auch mal unter die Arme greifen, wenn es nötig ist? Bei den meisten im Team fehlt ihr letztlich das nötige Vertrauen in deren Eigenständigkeit.
Melanies Mindset — welches beinhaltet, dass die Arbeit und insbesondere ihre Führung der Arbeit vor Ort stattfindet — stösst an Grenzen. Ihr stark verinnerlichtes Selbstbild als “wohlmeinende Dompteurin” hat sie bislang zu beachtlichem Erfolg gebracht, aber jetzt funktioniert es in der mobil-flexiblen Welt plötzlich nicht mehr als Leitmotiv für Führung. Neue Vorstellungen davon, was Führung für sie eigentlich ist und wie sie die Beziehung zu ihren Mitarbeitenden gestalten will, sind gefragt — aber woher sollen die kommen? Die Herausforderung liegt für sie also nicht darin, etwas anderes zu tun, sondern letztlich darin, jemand anderes zu sein.
Beispiel 2: Teamleiter Paul ist pflichtbewusst und führt sein Team gerne entlang klarer Richtlinien und Prozesse. Was “von oben” kommt, setzt er um. Sein Team ist froh: Bei ihm weiss man immer, woran man ist. Jetzt arbeiten sie aber alle bereits seit einiger Zeit immer flexibler und zu unterschiedlichen Zeiten und an unterschiedlichen Orten. Die Email-Kommunikation nimmt zu und die gemeinsame Dateiablage reicht bald nicht mehr, um die Zusammenarbeit zu unterstützen.
Paul fragt bei der IT-Abteilung, was es für Möglichkeiten gibt, die verteilte Arbeit technologisch zu unterstützen. Die geben ihm einen ganzen Blumenstrauss an möglichen Projektmanagement- und Kollaborationstools, die Mitarbeitenden kommen mit noch mehr Vorschlägen, und Paul ist überfordert. Welches ist das richtige Tool? Die (fortschrittliche) IT sagt: Teams haben individuelle Bedürfnisse, einheitliche Lösungen vorzugeben macht daher keinen Sinn. Probiert stattdessen aus, was für euer Team passt, macht ein Experiment. Paul kommt ins Schwitzen. Experimente? Mit unklarem Ausgang? Und das soll Führung sein? Pauls bisherige Denkweise hilft ihm nicht weiter. Er muss seine Überzeugung davon, was Führung eigentlich ist, grundlegend ändern.
Wie lernt man eine neue Haltung?
Die Beispiele zeigen, dass für Führungskräfte, die sich im Wandel hin zu einer flexibleren Arbeitswelt wiederfinden, die eigentlichen Herausforderungen nicht nur darin bestehen, anders zu führen, sondern vielmehr darin, über Führung anders zu denken. Daraus ergibt sich die entscheidende Frage, wie solche Lernprozesse überhaupt unterstützt werde können? Eine neues Mindset lernt man schliesslich nicht eben mal so in einer halbtägigen Schulung.
Vielversprechender scheinen innovative Lern- und Entwicklungsprogramme zu sein, die auf Selbstreflexion und Austausch unter Peers setzen. Auch eine unterstützende und lernfreudige Organisationskultur, die z.B. auf intensives Peer-Feedback setzt, ist wichtig. An der Hochschule für Angewandte Psychologie FHNW haben wir eine neue Weiterbildung konzipiert, den CAS Work Smart Management, in der nicht nur die Verhaltens- sondern auch die Haltungsebene adressiert wird.
Pauschallösungen gibt es für diese Lernherausforderungen sicher nicht. Daher sind Mut, Kreativität und Geduld gefragt, um Führungskräfte beim Wandel zu unterstützen.
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