Kernelemente des Digital Workplace oder warum wir immer wieder bei der Organisationsentwicklung landen

Im Zuge meines Besuches der Cebit Enterprise Digital Arena und des Wirkens auf dem Expert-Panel: Erfolgsbausteine für den Digital Workplace & die digitale Transformation der Organisation wunderte ich mich sehr, dass wir zwar immer alle vom „Menschen im Mittelpunkt“ redeten, uns dann jedoch nur recht wenig dazu unterhalten haben. Aber eins nach dem anderen.

Eine Frage blieb im Panel offen: Welche Kernelemente des Digital Workplace sind es eigentlich, die Veränderungen im Verhalten der Menschen und in den Organisationen bewirken bzw. einfordern? Hierzu ein paar Gedanken …

Digital Workplace — eine Einordnung

Der Digital Workplace ist eine Klammer für die Zusammenarbeit und Kommunikation mit Digitalen Technologien in Unternehmen sowie mit Partnern und Kunden. Dabei sind die Auffassungen, was alles dazugehört und wo die Grenzen sind, recht vielseitig.

Ein Bestandteil des Digital Workplace sind s.g. Soziale Technologien, die eine transparentere Zusammenarbeit und stärkere Vernetzung sowie regen Austausch ihrer Nutzer ermöglichen. Dazu gehören u.a. Social Intranets, Social Collaboration Plattformen, Enterprise Social Netzworks (ESN) und Wiki-Lösungen.

TRANSPARENZ — Segen oder Fluch oder eh nicht zu vermeiden

Ein mittelgroßes Unternehmen, dessen Kernkompetenz die Bereitstellung von und der Umgang mit Wissen ist, nutzt ein Wiki zur internen digitalen Vernetzung der Belegschaft. Ziel soll es sein, den Diskurs zu fördern und den Wandel der Organisation voranzubringen. Das Kernelement TRANSPARENZ bewirkt nun, dass jeder sehen kann, wie es in anderen Abteilungen läuft und welche Themen die Belegschaft bewegen. Und natürlich vergleicht man sich und es entstehen Fragen: Warum können wir nicht auch so arbeiten? Was bei den anderen geht, muss doch für uns auch möglich sein?

Die Effekte, die das Unternehmen will (wie z.B. Kollegen sind besser informiert und gehen in Austausch) und gleichzeitig fürchtet, fordern heraus. Da braucht es Zuversicht und Vertrauen. Denn seine wir mal ehrlich: auf das, was folgt, kann man nicht perfekt vorbereitet sein. Doch der entstehende Dialog will ernstgenommen werden. Wie nun aber offen und konstruktiv damit umgehen? Da braucht es Geschick in der digitalen Kommunikation sowie den Mut hinzuschauen und anzupacken.

Die digitale Transparenz wird zum Beschleuniger im Sichtbarwerden von Optimierungspotenzialen und macht Betroffene direkt zu Beteiligten. Zum Beispiel tauschen sich Kollegen zu Lösungsansätzen aus und plötzlich wird sichtbar, dass mehrere Abteilung am gleichen Thema arbeiten und man tut sich kurzerhand zusammen.

Menschen wollen gute Arbeit leisten und dafür sind sie bereit etwas zu verändern, sich zuständig zu machen. Für die Organisation ist es wichtig, Praktiken im Umgang mit solchen Effekten zu entwickeln und sich u.a. in der Führungsmannschaft konstruktiv kritisch mit möglichen Wegen auseinanderzusetzen.

Transformation lässt sich nicht managen im klassische Sinne. Transformationsprozesse wollen begleitet werden und hier in diesem Beispiel fordern sie ganz konkret Aufmerksamkeit ein.

Bleibt wachsam und sprecht offen mit der Belegschaft. Keiner kennt den einen richtigen Weg, doch gemeinsam gelingt die Reise.

VERNETZUNG — Beschleuniger oder grundlegende Basis für erfolgreiche Zusammenarbeit

Die Erhöhung der Vernetzungsdichte, die wir laut Peter Kruse in Wirtschaft und Gesellschaft erleben, führt zu Nichtlinearitäten, Unvorhersagbarkeiten und damit zu einer Explosion von Komplexität. Um dem etwas entgegenzusetzen, fördern Organisationen sehr bewusst ihre innere Komplexität.

Der Digital Workplace fördert die Vernetzung von Kollegen, Inhalten, Themen und ermöglicht damit schneller als jemals zuvor, dass sich dynamisch Lösungsteams zusammenfinden, völlig egal an welchem Standort und in welcher Abteilung sie organisatorisch zugeordnet sind.

Doch was mache ich als Bereichsleiter, wenn mein Mitarbeiter plötzlich Lust hat beim Projekt einer anderen Einheit mitzumachen und mir für das eigene Umsatzziel nicht mehr zur Verfügung steht? Wie gehe ich damit um, wenn wir gemeinsam alle besser sein könnten, doch die Rahmenbedingungen uns für egoistische Entscheidung mehr belohnen als für die Unterstützung des gemeinsamen Unternehmensziels?
Wenn ein Mitarbeiter im Digital Workplace flexibel und nah mit anderen Kollegen zusammenarbeiten kann, aber im Offline Workplace (in der Welt der organisatorischen Realität) eine Parallelwelt gelebt, ist Frustration vorprogrammiert: „Ich will ja und könnte auch, aber ich darf nicht.“

Selbstorganisation durch digitale Vernetzung zu unterstützen ist sehr förderlich und dann notwendig, wenn ich mich eben nicht mal schnell in der Kaffeeküche oder im Besprechungsraum mit meinen Kollegen zusammenhocken kann. Und für die meisten Unternehmen ist das Arbeiten in verteilten Teams schon lange Alltag und nur zu oft mit hohen Transaktionskosten für Reisen und langen Wartezeiten für Terminfindungen verbunden. Um also wirklich wirksame Vernetzung und Selbstorganisation zu erreichen, sind Instrumente der Unternehmens- und Personalführung kritisch zu hinterfragen.

Fördern diese ein Verhalten, welches konträr zu den Zielen der Initiativen rund um die Digitale Transformation steht? Hier braucht es radikales Umdenken und neue förderliche Praktiken. (Welche das sein könnten? Das sprengt leider den Rahmen dieses Artikels 😉)

Bleiben Sie aufmerksam, was im System die gewünschten Verhaltensweisen fördert und was sie verhindert.

WIRKSAMKEIT & WIR-Gefühl — gemeinsam Digitalisierung nutzen

Der Digital Workplace bringt uns näher zu einander und ermöglich jedem die Teilhabe am Informationsfluss und Mitwirken an Lösungsprozessen im Unternehmen. Zeitliche und räumliche Grenzen spielen keine Rolle mehr. Nah dran am Geschehen, indem dem man jederzeit lesen kann, womit sich wer gerade beschäftigt. Ein neues digitales WIR entsteht, welches ins persönliche Miteinander übertragen werden kann und doch nicht muss.

Und es geht jeden an. Der Digital Workplace ist kein Privileg der Wissensarbeiter-Elite, sondern bietet nützliche Werkzeuge für jeden im Unternehmen. Und nur wenn der Digital Workplace für jeden individuell nutzbar ist, kann er seine Wirksamkeit für die jeweiligen Arbeitssituationen und Bedürfnisse entfalten.

Sowie der Baggerfahrer der aufgrund des Lärms schriftlich über sein Handy von der Grube aus mit den Kollegen im Container kommunizieren will, um dringende Abstimmungen schnell erledigen zu können.
Oder der Straßenbahnfahrer, der durch die Nutzung einer Mitarbeiter-App nicht länger von den Informationsflüssen in der Verwaltung abgeschnitten ist.
„Wir müssen die Kluft zwischen Teppichetage und Produktion schließen.“ „Unsere Blaumänner brauchen einen Nutzen. Nur für die Verwaltung investieren wir nicht in so einen Wandel.“

Die Herausforderungen des hoch dynamischen Marktes können nur bewältigt werden, wenn die Kollegen nah am Kunden bestmöglich informiert und unterstützt sind. Dazu gehören auch Entscheidungskompetenzen besser zu verteilen und passgenaue Servicedienstleistungen von Innen zu bieten. Die digitale Nähe trägt dazu bei:

„Als IT-Mitarbeiter habe ich viel zu wenig Ahnung, was die Kollegen in der Werkstatt oder der Logistik brauchen. Mit mehr Transparenz steigt mein Verständnis und ich kann Ihnen technische Lösungen, die Ihnen wirklich Nutzen bringen, anbieten.“

Selbstwirksamkeit — die Gestaltung der eigenen Arbeit in die Hand nehmen

Im Zusammenhang mit dem Digital Workplace hören wir auch immer wieder den Begriff New Work durch die Unternehmen geistern, wenn es um „Digitale Transformation gestalten“ geht. Doch bei New Work geht es eben nicht um den digitalen Arbeitsplatz oder eine neue Form der Arbeitsorganisation, sondern eher um etwas inhaltliches, um ein neues Selbstverständnis der eigenen Arbeit. Frithjof Bergmann prägte den Begriff New Work bereits in den 80er-Jahren und geht davon aus, dass wir alle uns tatsächlich fragen dürfen, wie wir wirklich wirklich arbeiten wollen und was wir für sinnvoll halten.

Diese Haltung wird dann wiederum ganz praktisch bei der Ausgestaltung des Digital Workplace genutzt und geübt.

Wenn ich Anforderungsworkshops für den Digital Workplace begleite, frage ich verschiedene Zielgruppen ganz bewusst: Was ist euer tägliche Arbeit? Wie arbeitet Ihr heute? Was stört euch daran?

Nach ausgewählten Inspirationen wie ein Zusammenarbeiten unterstützt durch digitale Werkzeuge und eine offenere Art des Austausches möglich ist, frage ich konkret nach: Wie wollt Ihr zukünftig arbeiten? Was würde Euch gut unterstützen?

Die Menschen in den Workshops erleben sich in diesem Moment als selbstwirksam, weil ihnen offen und ohne Wertung zu gehört wird. Die Übernahme von Verantwortung bei der Gestaltung der eigenen Arbeit braucht geschützte Räume, in denen Arbeitnehmer üben können in die Verantwortung zu gehen.

Wenn ich erkenne, dass etwas nicht so läuft wie es aus meiner Sicht stimmig ist, dann mache ich mich zuständig und versuche es besser zu machen.

Im Rahmen dieser konkreten Anlässe bei der Digitale Transformation im Unternehmen gestaltet wird, können diese Räume geschaffen und mit ganz praktischen Erlebnissen sowie nützlichen Ergebnissen gefüllt werden.

Zum Einen beteiligt man die sehr unterschiedlichen Nutzergruppen der zukünftigen Arbeitswelt an deren Ausgestaltung und zum Anderen fordert man von den Teilnehmern ein, dass sie Verantwortung für die Gestaltung ihrer eigene Arbeit übernehmen.

Ein toller Effekt neben der Aufnahme von wertvollen Anforderungen ist, dass Umsetzungsvorhaben die so starten, direkt von Beginn an Mitstreiter aus allen Ebene und Bereichen gewinnen, die dann als Vorreiter mit den digitalen vernetzten Arbeitsweisen experimentieren. So tragen Sie zur Etablierung des Neuen mit ihren ganz persönlichen Erfahrungsberichten bei und wirksame Anwendungsfelder in allen Bereichen des Unternehmens erschließen sich ganz natürlich.

Der Transformationsprozess selbst ist es, der nach anderen Prinzipien ausgestaltet werden will, um erlebbar zu machen was wir in den Unternehmen brauchen: Mut zum Experimentieren, Eigenverantwortung, auf Augenhöhe zusammenarbeiten und so gemeinsam gestalten und lernen.

So stehen der Mensch und die Organisation im Mittelpunkt bei der schrittweisen Veränderung der Zusammenarbeit in Organisationen und über Ihre Grenzen hinaus.


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