Le Canevas du Système d’Exploitation
Un outil novateur et amélioré pour réinventer votre organisation
Auteur: Aaron Dignan
Article original en anglais “The Operating System Canvas” (9.02.2019)
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Concevoir une organisation est difficile. Que vous soyez le/la PDG d’une entreprise mondiale, le/la fondateur/trice d’une startup ou chef/fe d’équipe de l’une des dizaines de milliers d’entreprises qui font tourner notre monde, vous êtes confronté à l’un des plus grands puzzles jamais conçus. Nous en voyons la preuve partout où nous regardons. La longévité des entreprises est en baisse. L’engagement des employés est désastreux. Des dirigeant(e)s de tous les secteurs et de toutes les régions du monde nous parlent des innombrables problèmes auxquels ils ou elles sont confrontés dans leur propre entreprise :
Nous devons aller plus vite. Être plus innovants. Prendre de meilleures décisions. Perdre moins de temps. Casser les silos. Travailler horizontalement. Simplifier notre structure. Nous concentrer sur le client. Augmenter le flux d’informations. S’adapter sans perdre ce qui fait notre succès. Changer notre modèle d’entreprise. Attirer des talents différents. Retenir les personnes de talent que nous avons.
Bien sûr, nous savons tous et toutes intuitivement ce que nous devons faire : nous devons transformer la culture. Mais qu’est-ce que la culture? Et pourquoi toutes nos tentatives pour la changer échouent-elles? L’auteur Niels Pflaeging a un point de vue unique sur le sujet. “La culture est comme une ombre. On ne peut pas la changer, mais elle change tout le temps. La culture est en “read-only”. En effet, essayer de changer la culture, c’est comme essayer de changer le temps — criez tant que vous voulez, il est peu probable qu’il réponde. Ou pire encore, certaines des actions que nous entreprenons pendant que nous sommes “moteurs du changement” ont des conséquences involontaires et malheureuses.
Le problème vient (au moins en partie) du fait que nous considérons toujours les organisations comme des machines — des personnes et des processus qui devraient s’imbriquer les uns avec les autres comme dans une horloge. Face à un problème, on se dit, soulevons le capot et voyons quelle “pièce” doit être remplacée. Mais les organisations sont loin d’être aussi prévisibles. Il s’agit plutôt de systèmes complexes susceptibles de nous surprendre et de nous déconcerter. Ces derniers nécessitent une métaphore complètement différente. Pensez jardin, pas montre-bracelet. Ils sont à la fois interconnectés, dynamiques, émergents et en constante évolution.
Face à ce niveau de complexité et d’incertitude, nous avons tendance à simplifier à l’excès. Les gens disent : “Nous avons de mauvais(es) dirigeant(e)s !” Et les dirigeant(es)s disent: “Nous avons les mauvaises personnes!”. La culture se perpétue.
Mais voici la bonne nouvelle : Le problème n’est pas vos dirigeant(es)s ou vos employé(e)s. C’est votre Système d’Exploitation.
Le Système d’Exploitation Organisationnel
Chaque équipe s’appuie sur un ensemble d’hypothèses, de croyances, de principes, de pratiques, de processus et de politiques qui constituent la base sur lequel se fonde leur travail quotidien. J’appelle cela un Système d’Exploitation (OS [Ndtr: Operating System en anglais] ) — un ensemble de contraintes implicites et explicites qui façonnent notre mode de fonctionnement. Cet “ADN” organisationnel est tellement présent, incontesté et profondément ancré que nous ne le remarquons même pas.
Il se manifeste dans des notions comme :
Les employé(e)s doivent être géré(e)s. Les ressources doivent être allouées au travers de budgets annuels. Les dirigeant(e)s doivent définir une stratégie. Les développeurs/euses doivent rester avec les développeurs/euses. Les salles de réunion ont besoin de tables et de chaises. Les employé(e)s rémunéré(e)s à l’heure doivent pointer. Les employé(e)s ont besoin d’incitations pour rester motivé(e)s et concentré(e)s. Et ainsi de suite…
Vraiment? Tout cela est-il empiriquement vrai, ou est-ce seulement “comme cela que nous faisons?”
Les notions ci-dessus représentent ce que j’appelle notre “OS Hérité”, le point de vue dominant sur lequel repose la culture d’entreprise moderne dans presque tous les pays du monde. Ce qui est étonnant, c’est que cette façon de travailler — qui façonne la majorité de nos vies éveillées — n’est même pas quelque chose que nous avons choisi. C’est quelque chose dont nous avons hérité.
La grande majorité de nos institutions les plus importantes dans le domaine des affaires, de la philanthropie et des gouvernements s’appuient sur un Système d’Exploitation développé il y a plus de 100 ans par Frederick Taylor et ses contemporains travaillant dans des usines pendant la seconde révolution industrielle. Leur contribution a été de séparer la pensée de l’action en trouvant et en appliquant la meilleure façon d’accomplir chaque tâche, en rendant le travail aussi contrôlable, prévisible et efficace que possible. Le travail du leader consistait à étudier et à optimiser. Le travail de l’ouvrier/ère consistait à se conformer et à suivre le rythme. Dans l’ensemble, ils ont réussi. Leurs méthodes ont entraîné une augmentation fulgurante de la qualité, de la régularité et de la productivité. Notre niveau de vie a augmenté. Les entreprises se sont développées. Et une nouvelle classe de managers a pris le pouvoir sur le monde et pour devenir des maitres incontestés.
Mais quelque chose s’est produit. Beaucoup de choses se sont produites en fait. La mondialisation. Internet. L’informatique mobile. Le Machine Learning. L’automatisation. Les start-up susceptibles de saper la démocratie. Des événements Cygnes Noirs comme la crise financière et les élections américaines de 2016. L’Interconnectivité et la volatilité à des niveaux sans précédent. Au milieu de toute cette complexité, la promesse du Système d’Exploitation Hérité a commencé à s’estomper. Lentement mais sûrement, une méthode de travail conçue pour une efficacité maximale et la conformité d’une main-d’œuvre irréfléchie est devenue cruellement obsolète. Avec le recul, presque tout a changé. Et pourtant, notre façon de travailler et de nous organiser n’a pas changé. Nous fonctionnons avec l’équivalent organisationnel du MS-DOS, mais nous sommes en 2019.
Il y a des signes d’espoir. De plus en plus d’entreprises abandonnent les anciennes méthodes pour en rechercher de nouvelles. Et d’après nos expériences partout dans le monde, les dirigeants sont enfin prêts à accepter que la capacité de leur organisation à s’adapter, à innover, à croître et à rester résistante face au changement dépend de leur système d’exploitation.
Un premier canevas
En 2016, nous avons remarqué que les dirigeant(e)s et les équipes avaient du mal à articuler les principes et les pratiques qui étaient à la base de leur Système d’Exploitation — et pire encore, qu’ils passaient souvent à côté des schémas et des contradictions qui étaient présents dans leur système. C’est pourquoi nous avons mis au point et diffusé un outil simple pour favoriser l’émergence de nouvelles perspectives. Nous l’avons appelé l’OS Canvas et l’avons lâché dans la nature en tant que bien commun créatif (Creative Common). À ce jour, près de 3 000 dirigeant(e)s et équipes ont téléchargé ce canevas et l’ont exploité dans leurs réunions, ateliers, séminaires et lors de moments clés de réflexion.
Nous avons vu des équipes l’utiliser de manière descriptive, pour articuler leur façon de travailler (ou celle de quelqu’un d’autre). Nous avons vu d’autres personnes l’utiliser comme un outil de diagnostic, pour explorer un phénomène positif ou négatif qu’ils ont observé. (par exemple, pourquoi les nouveaux employés se sentent-ils si confus vis à vis de notre processus d’intégration?). Et nous avons vu que certains l’utilisent de manière aspirationnelle, pour imaginer comment leur entreprise pourrait évoluer. Pour notre part, nous l’utilisons le plus souvent pour aborder les histoires, les tensions et les expériences qui se déroulent au sein des organisations que nous conseillons — en demandant aux équipes elles-mêmes d’interpréter ce qui se passe. Mais à travers toutes ces applications, nous avons commencé à trouver des façons de rendre le système à la fois plus simple et plus compréhensible.
Brave New Work
En 2018, mon désir d’accélérer le passage de la bureaucratie à l’autonomie a abouti à un projet de livre intitulé “Brave New Work”. Cela m’a donné l’occasion d’examiner plus en profondeur l’OS Canvas (ainsi que les feedback que nous avions reçues) et de faire passer l’outil à un niveau supérieur.
Pendant un an, j’ai eu le luxe d’examiner et de comparer avec soin les théories contemporaines d’organisations comme celles de Bakke, de Blok, Bosgnes, Bøtter, Deming, Drucker, Edmondson, Endenburg, Fried/DHH, Getz, Grant, Gray, Hamel, Herzberg, Kirkpatrick, Kniberg, Laloux, Little, McGregor, Ohno, Peters, Pflaeging, Robertson, Semler, Senge, Snowden, Zobrist, et des dizaines d’autres.
J’ai également eu une équipe de recherche talentueuse qui a organisé une collection de ce que le livre appelle les “Organisations Évolutives”, c’est-à-dire les pionniers et pionnières de nouvelles méthodes de travail, des cultures connues pour leur adaptabilité, leur rapidité et leur humanité. Cette collection comprenait des organisations comme Automattic, Basecamp, Blinkist, Bridgewater, Buurtzorg, BvdV, dm-drogerie markt, Enspiral, Everlane, FAVI, Haier, Handelsbanken, Incentro, Menlo Innovations, Morning Star, Patagonia, Spotify et W.L. Gore, pour n’en citer que quelques-unes. Tout au long de cette recherche, nous avons posé une question simple :
Qu’y a-t-il de différent dans cette organisation qui lui a permis de transcender la bureaucratie?
Au fur et à mesure que nous avons étudié les théories, les cas et les données, des modèles simples mais profonds ont commencé à émerger. En regroupant les principes et les pratiques de cette communauté, le canevas original s’est transformé en douze nouvelles dimensions représentant le terrain d’expérimentation de l’avenir du travail. C’est dans ces domaines que les braves et les iconoclastes prennent des risques. C’est dans ces domaines que les échecs récents trouveront probablement leurs failles.
Coïncidant avec la sortie de Brave New Work, nous publions maintenant la version 2.0 de l’OS Canvas. Vous pouvez télécharger un PDF haute résolution du canevas (avec les instructions pour une session de travail OS simple mais efficace) sur notre site web : theready.com/os-canvas.
Explorer l’OS Canvas
Tout d’abord, je tiens à préciser que le canevas n’est pas un cadre mutuellement exclusif ou exhaustif. Réduire un système complexe comme une organisation à des parties indépendantes est une folie. Il s’agit plutôt de domaines qui se chevauchent et sont interconnectés et qui, selon nos recherches, sont en pleine mutation. Chaque dimension est une lentille qui vous demande de regarder votre organisation ou votre équipe et de réfléchir à ce qui suit :
Quels sont nos principes dans ce domaine? Quelles sont nos convictions?
Quelles sont nos pratiques dans ce domaine? Que faisons-nous réellement?
Sont-ils à notre service? Nos actions et nos résultats sont-ils cohérents avec nos valeurs?
Le canevas demande aux équipes de réfléchir, souvent pour la toute première fois, aux raisons pour lesquelles elles travaillent comme elles le font. Et cela peut nous obliger à nous confronter aux écarts entre nos hypothèses, nos croyances et notre réalité. Pourquoi ce processus ou cette politique existent-ils? Est-ce que ce que nous disons est ce que nous faisons? Avons-nous déjà réfléchi à cette question? Le canevas peut provoquer une conversation, et cette conversation peut provoquer un changement.
Vous trouverez ci-dessous des définitions et des exemples de questions pour chaque dimension du canevas pour vous aider à démarrer. Pour en savoir plus sur la façon dont ces dimensions changent au sein des organisations évolutives du monde entier, y compris des exemples, des cas et des histoires de changement, pensez à vous procurer un exemplaire de Brave New Work.
BUT
Comment nous orientons et dirigeons ; la raison d’être au cœur de toute organisation, équipe ou individu.
- Quelle est notre raison d’être?
- Quel est le sens de notre travail?
- Comment notre objectif nous aide-t-il à prendre des décisions?
AUTORITÉ
Comment nous partageons le pouvoir et prenons des décisions ; le droit de prendre des décisions et d’agir ou d’obliger les autres à faire de même.
- Qui peut dire aux autres ce qu’ils doivent faire?
- Comment prenons-nous les décisions importantes?
- Qu’est-ce qu’on peut essayer sans danger? Qu’est-ce qui ne l’est pas?
STRUCTURE
Comment nous nous organisons et travaillons en équipe ; l’anatomie de l’organisation; les réseaux formels, informels et de création de valeur.
- Qu’est-ce qui est centralisé? Qu’est-ce qui est décentralisé?
- Au sein des équipes, comment abordons-nous les rôles et les responsabilités?
- Comment notre structure apprend-elle ou change-t-elle au fil du temps?
STRATÉGIE
Comment nous planifions et établissons des priorités ; le processus d’identification des facteurs critiques ou des défis et les moyens de les surmonter.
- Quels sont les facteurs critiques qui feront la différence entre la réussite et l’échec?
- Comment développer, affiner et rafraîchir notre stratégie?
- Comment utilisons-nous la stratégie pour filtrer et diriger au quotidien?
RESSOURCES
La façon dont nous investissons notre temps et notre argent ; l’allocation du capital, de l’effort, de l’espace et d’autres actifs.
- Comment répartissons-nous les fonds, les efforts, l’espace et les autres actifs?
- Comment stratégie et planification influencent-elles l’allocation des ressources?
- Comment notre approche nous permet-elle de répondre à des événements émergents?
INNOVATION
Comment nous apprenons et évoluons ; la création de quelque chose de nouveau ; l’évolution de ce qui existe déjà.
- Qui participe à l’innovation? Qui a le droit d’innover?
- Quel est le rôle de l’échec et de l’apprentissage dans l’innovation?
- Comment équilibrer le court terme et le long terme?
WORKFLOW
Comment nous divisons et faisons le travail ; le chemin et le processus de création de valeur.
- Quelle est la relation entre notre flux de travail et notre structure?
- Comment maintenons nous la visibilité de tous nos projets?
- Comment les projets sont-ils lancés, annulés ou achevés?
RÉUNIONS
La façon dont nous nous réunissons et nous coordonnons ; les nombreuses façons dont les membres et les équipes se réunissent.
- Chacune de nos réunions a-t-elle un objectif et une structure clairs?
- Comment les réunions sont-elles facilitées et documentées?
- Comment améliorons-nous ou éliminons-nous les réunions qui ne nous servent plus?
INFORMATIONS
Comment nous partageons et utilisons les données ; le flux de données, d’informations et de connaissances dans l’ensemble de l’organisation.
- Quelles sont les informations qui sont partagées librement?
- Quelles sont les informations contenues ou contrôlées?
- Quels outils, systèmes ou forums permettent le stockage et le partage?
APPARTENANCE
Comment nous définissons et cultivons les relations ; les limites et les conditions pour entrer, habiter et quitter les équipes et les organisations.
- Comment devient-on membre (de l’organisation ou de l’équipe)? Comment y renoncer? Comment la révoquer?
- Qu’est-ce que tous les membres attendent les uns des autres?
- Comment les membres passent-ils d’une équipe à l’autre et d’une frontière à l’autre?
DÉVELOPPEMENT PERSONNEL
Comment nous grandissons et mûrissons ; le voyage de découverte et de développement de soi ; notre approche pour cultiver le talent, les aptitudes et les compétences.
- Quelle est notre approche de l’apprentissage et du développement?
- Comment donnons-nous et recevons-nous un feedback?
- Comment la compétence influence-t-elle les rôles que nous occupons?
RÉMUNÉRATION
Comment nous payons et distribuons ; les salaires, les primes, les commissions, les avantages sociaux, les bénéfices et les actions échangés pour la participation à l’organisation.
- Quelle est notre approche en matière de rémunération?
- Quels mécanismes avons-nous mis en place pour réduire les préjugés en matière de rémunération?
- Comment les changements de rémunération sont-ils déclenchés et menés?
Utiliser l’OS Canvas avec votre équipe
Le canevas peut provoquer des conversations incroyables et des histoires puissantes. Il peut vous aider, vous et votre équipe, à identifier ce qu’il faut amplifier et ce qu’il faut changer. Il peut même vous aider à trouver des sources d’inspiration inattendues. Mais pour votre première incursion dans ce qui peut être une conversation émotionnelle et stimulante, nous vous recommandons un format d’atelier légèrement structuré qui s’est avéré à la fois sûr et efficace. Voici quelques brèves instructions qui vous aideront dans votre démarche.
Mise en place. Réservez une pièce calme et spacieuse avec au moins un grand mur ou une fenêtre vierge. Invitez votre équipe ou un groupe de quinze participants maximum de votre entreprise. Imprimez une copie de l’OS Canvas au format poster et accrochez le au mur avant la session. Prévoyez deux blocs de notes autocollantes type Post-It (jaune et vert) et un feutre pour chaque participant.
Check-in. Demandez à chaque participant de faire un “check-in” dans la réunion en répondant à la question suivante : Qu’est-ce qui mobilise votre attention? Poussez le groupe à la vulnérabilité et à la franchise. Modélisez le en faisant votre check-in en premier.
Introduction. Présentez aux participants le concept de système d’exploitation organisationnel au travers de passages choisis dans cet article ou de Brave New Work, et animez une brève discussion.
Tensions. Demandez à chacun de dresser une liste des tensions qu’il ressent au jour le jour en se basant sur les questions suivantes : Qu’est-ce qui vous empêche (ou empêche votre équipe) de donner le meilleur de vous-même au travail? Qu’est-ce qui vous ralentit (ou ralentit votre équipe)? Quel est notre plus grand problème en tant qu’organisation? Demandez à chaque participant d’écrire chacune de ses tensions sur un post-it jaune (une par post-it), avec un objectif d’au moins cinq par personne.
Les Points Positifs. Demandez à chacun de dresser une liste des choses qui vont bien en se basant sur les questions suivantes : Qu’est-ce qui fonctionne bien? Qu’est-ce qui vous permet de donner le meilleur de vous-même au travail? Qu’est-ce qui vous fait gagner du temps (vous ou votre équipe)? Qu’est-ce qui vous aide à prendre de meilleures décisions? De quoi êtes-vous fier en ce qui concerne notre façon de travailler? Quelle est notre plus grande force en tant qu’organisation? Demandez à chaque participant d’écrire chaque point positif sur un Post-It vert (un par Post-It), avec un objectif d’au moins cinq par personne.
Placement. Demandez maintenant à chaque personne de placer ses tensions et ses points positifs sur le canevas à l’endroit où elle estime que le sujet est le plus fortement enraciné. Au fur et à mesure qu’ils les placent, demandez-leur de donner une brève explication au groupe. Permettez que certaines tensions et points positifs appartiennent à plusieurs dimensions. Permettez les questions et les réponses.
Discussion. Une dimension à la fois, discutez des tensions qui ont été placées sur le canevas et identifiez les thèmes et les motifs. En groupe, posez vous la question : Pourquoi ces questions sont-elles présentes maintenant? Quelles sont les structures, règles ou processus sous-jacents qui y contribuent? Quels sont les comportements, attitudes et hypothèses personnels qui y contribuent? Comment les tensions dans les différentes dimensions sont-elles liées? Y a-t-il des schémas plus grands présents dans le canevas? (par exemple, nous avons une confiance limitée, donc nous réservons toutes les décisions à la direction, donc nous avons beaucoup de réunions avec des personnes qui demandent l’autorisation)?
Sentir. En vous basant sur tout ce que vous avez entendu, demandez au groupe ce qu’il aimerait changer. Quelle est la seule chose qu’il voudrait voir changer? Quel(le) ajout ou soustraction pourrait débloquer d’autres possibilités? Capturez toutes les intentions et les actions à mener et utilisez les comme base pour vos premières expériences. Commencez petit. Mais n’attendez pas. Soyez audacieux.
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Certaines parties de ce contenu ont été extraites de Brave New Work. (Portfolio/Penguin Random House, 2019).
Ndtr: le choix d’employer le mot “canevas” ou “canvas” comme référence dans cette traduction a soulevé beaucoup de questions. Le partie pris ici est de conserver Canvas (dans sa forme anglaise) uniquement avec “OS Canvas” pour faire référence à l’outil partagé en Creative Common. Le reste appartient à la langue Française ;-)
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Traducteurs: Benoit Hurel, Laurence Jaillet, Veronique Vallieres
