Producto como impulsor del cambio
¿Qué debería hacer una organización para tener éxito? ¿Desarrollar productos que la gente realmente desee o esforzarse insistentemente en generar deseo por los productos que ya hacen? Aunque la respuesta parezca obvia muchas veces no es el camino que se toma.
La disciplina de Producto nos ayuda a crear propuestas de valor innovadoras, que resuelvan problemas reales, conociendo a bien a los clientes, optimizando la gestión de los recursos y organizando de forma eficiente los equipos.
La disciplina de Producto ha evolucionado mucho y una de las razones por las que creció es porque hubo un shift en la manera de desarrollar propuestas de valor. Antes se creaban cosas y se intentaban vender de cualquier manera a través de publicidad tradicional y más adelante con marketing digital. La gran disrupción ha venido por la forma en que se crean productos, haciendo lo que los usuarios realmente quieren y con un esfuerzo menor a la hora de vender.
Puedes leer más sobre producto en este medium post escrito por nuestra experta en esta disciplina de TheVentureCity (Patricia de Loro), pero en esta ocasión nos queremos centrar en las dudas que se plantean las organizaciones sobre esta disciplina. En cómo abordar la adopción de estos métodos en empresas que ya tenían sus procesos y formas de trabajo, pero son conscientes de que lo necesitan para situarse en el siguiente nivel.
En nuestras conversaciones con ejecutivos de medianas y grandes corporaciones, desde nuestro área de Business Mindset, todos están convencidos de la importancia de esta disciplina pero surgen muchas preguntas y hemos recogido aquí algunas que trataremos de resolver:
¿Qué capacidades debe tener un equipo de Producto?
Detrás de cualquier producto o servicio siempre hay un equipo que combina tecnología, diseño y datos que resuelven un problema real y que además es un negocio. Las capacidades de un equipo de producto tienen que ser por lo tanto bastante multidisciplinares. Juegan un papel muy importante las habilidades sociales y de gestión de stakeholders, además hay que tener empatía por lo que te dice cada uno de los distintos equipos.
Para ser un buen product manager hay que tener curiosidad, saber conectar, aprender y sobre todo probar mucho. La mentalidad de un gestor de producto tiene mucho que ver también con no tener miedo a manejar y analizar datos, tanto cualitativos como cuantitativos, tener claro cuál va a ser su canal de distribución y asegurarse de que es eficiente. También es fundamental la parte de procesos: cómo tomar las decisiones, cómo priorizar, con qué criterio, qué datos hay que utilizar y qué KPIs hay que definir para medir su éxito.
¿Cómo se identifica talento de Producto?
En nuestro trabajo diario con startups nos ha sorprendido que muchos founders son gente de Producto sin saberlo. Quizás no son capaces de articularlo, pero desde luego tienen esa sensibilidad, creen en lo que están haciendo y conocen perfectamente el problema. Hay que saber detectar este tipo de perfiles.
Es cierto que no es fácil identificar, contratar y retener a un equipo de tecnología y de Producto. El talento bueno escasea y además hacen falta perfiles senior que permitan desarrollar a los más junior. Lo que sí es muy importante es contratar a gente con el mindset adecuado, con cultura de growth, de experimentar y aprender de los errores pero también mentalidad de infraestructura, de tener las herramientas adecuadas. En España están empezando a surgir escuelas de Producto que pueden ser un buen lugar para acudir en busca de talento.
En las empresas tecnológicas el 80% del equipo suele ser de tecnología y producto y el 20% el resto de la casa. Este tipo de empresas suelen tener un equipo de reclutadores específicamente dedicados a tecnología y producto. Algunas grandes compañías en USA han montado incluso sus propios associate programs. Contratan gente de las disciplinas de ingeniería, de business schools, etc. y les forman específicamente en Producto.
¿Cómo organizo los equipos de Producto?
Hay que hacerlo de forma que fomente la ejecución, esto es fundamental. Los equipos de Producto no son los que tienen por debajo al resto de los equipos, normalmente son los que tiran de todo el mundo y hacen que las cosas pasen. Son los que hacen los “trade-offs” entre las diferentes áreas: tecnología, diseño y negocio.
En algunas organizaciones Producto está muy cercano a tecnología y existe la posición de product marketing para el go to market. En otras, el Product manager es dueño del end to end, desde la definición del producto hasta el lanzamiento y el go to market. No hay una fórmula ideal, depende de la organización. Aunque es cierto que debemos tener una estrategia hay que ser flexible para poder llegar a nuestros objetivos.
¿Cuáles son los retos de coordinar tecnología, diseño y negocio?
Los equipos de producto son como la “correa de transmisión” que permite que todo funcione correctamente y que todo el mundo esté alineado, que sepan donde tienen que ir y que tomen las decisiones adecuadas en cada una de las áreas para conseguir el objetivo pero esto tiene una serie de retos.
En las primeras etapas una de las mayores dificultades del Product manager es conciliar las necesidades de negocio con la visión de tecnología de la compañía. Para abordar esto es importante que la estructura, en lugar de departamental, tenga grupos de trabajo interdisciplinares con un objetivo común lo que evitará trabajar en silos. A modo de ilustración podría ser que en el departamento de ventas por ejemplo hubiesen perfiles de Ingeniería, de Producto o incluso de Marketing.
Otro gran reto es gestionar las distintas formas de trabajar y pensar de los equipos y sobre todo conseguir que se respeten. También es importante saber separar la gestión de las capacidades técnicas. Un gran técnico puede ser un mal gestor de personas que no suele ocurrir tanto en otras áreas como Operaciones como Marketing. Pero el mayor reto de todos es alinear los equipos culturalmente.
Un ejemplo de empresa que está gestionando esto muy bien es Cabify. Como nos contaba su Fundador y CEO, Juan de Antonio, en un evento que organizamos en TheVentureCity desde que comenzaron siempre han mantenido el foco en Producto con un equipo y una cultura perfectamente alineados con esa visión, y mirando siempre a largo plazo para mantener un servicio de calidad.
¿Cómo se gestiona el riesgo de “parálisis por análisis”?
Es cierto que en la disciplina de Producto es fundamental prestar atención continuamente a los datos pero existe siempre un riesgo de “parálisis por análisis” que debemos evitar. En este sentido la cultura es muy importante porque marca las reglas de interacción dentro de la compañía y nos puede ayudar a evitar precisamente esto.
Debemos tener siempre en mente el principio de “analiza y simplifica”. Para ello es fundamental permitir errores e incentivar que se prueben cosas sin miedo al fracaso que en definitiva nos ayudará a aprender para hacer las cosas mejor en el futuro.
¿Cuáles son los momentos críticos en la gestión de Producto?
Delegación por parte del founder. En una startup uno de los momentos críticos es cuando el founder decide dejar la responsabilidad de su proyecto a otra persona. Como gestor debes conocer muy bien tus limitaciones y en un momento dado buscar a alguien que gestione Producto incluso mejor que tú mismo.
En el momento de escalar el equipo. Cuando estás pensando en ampliar el equipo más allá de un Product manager hay que tener muy en cuenta cómo repartes esas responsabilidades y cómo se plantean lo objetivos/incentivos adecuados para que funcione. Los Product managers que contrates debe ser gente empoderada y autónoma.
Tomando decisiones locales vs. centrales. Una de las razones por las que hay poca gente de Producto fuera de Silicon Valley es porque la mayor parte de decisiones de producto se toman en la central. Es cierto que es muy importante tener sensibilidad por los condicionantes locales, y por eso los equipos de producto en ocasiones dedican algunos recursos locales. Es importante contar con una tecnología/plataforma homogénea en todos los mercados que sea localizable y localizada de forma razonable, esto ayudará a que las iniciativas se ejecuten de forma eficiente.
Involucración del CEO en las decisiones de Producto. Es importante que el CEO esté involucrado para ver estratégicamente hacia donde van los equipos, cuáles son los proyectos prioritarios y cómo están alineados pero debe dejar suficiente margen de maniobra para que se tomen decisiones independientemente de él, siempre alineadas a su visión.
La realidad es que la gestión de producto está tomando cada vez más fuerza como una disciplina independiente y está siendo adoptada como tal tanto por startups como por grandes empresas, incluso fuera de los hubs tecnológicos tradicionales. En este proceso surgen muchas incógnitas y esperamos que estas reflexiones hayan ayudado aclarar algunas de las principales dudas.
