El cliente no siempre tiene la razón.
La variable del poder en el diseño de servicios.
Me pasa lo que a todos: a veces me da mucha pereza platicar con los taxistas o conductores de Uber. Cuando eso sucede, les pido una disculpa y me pongo mis audífonos para escuchar música o algún podcast. Otras veces sí me pongo a charlar largo y tendido con ellos. Así me he enterado, por ejemplo, de las vicisitudes que pasan para poder ir al baño cuando están de turno. Pero tal vez el tema más interesante que algunos han tocado es el de los maltratos que llegan a recibir por parte de algunos pasajeros. Desafortunadamente, es muy común.
A todos nos ha tocado ir tarde de camino a una junta o rumbo al aeropuerto. La mayoría de las veces, seamos honestos, es nuestra culpa. Desde luego, siempre puede suceder que el conductor elija una mala ruta, maneje muy lento o, al contrario, maneje de forma brusca — esto dejando de lado, por supuesto, los crímenes que algunos conductores han cometido. El punto es que existen muchos pasajeros que presionan, insultan y abusan de los conductores escudándose detrás de una idea tan arraigada como errónea: “el cliente siempre tiene la razón.”
¿No es grave que describa esa idea como errónea? A fin de cuentas, una buena parte de lo que hacemos en Uncommon se trata de ayudarles a las organizaciones a configurar sus propuestas de valor y su forma de trabajo desde una perspectiva centrada en sus clientes. Muchas de nuestras propuestas de trabajo literalmente empiezan así:
Las estrategias que nacen con un enfoque en la experiencia del cliente tienen más probabilidades de ser exitosas.
Me atrevería a decir que la orientación de organizaciones en torno a sus clientes — es decir, la configuración de culturas customer-centric— ha sido uno de los cambios más positivos que han sucedido en el mundo de los negocios en los últimos años. Ha llegado como un necesario correctivo después de tanto tiempo en el que los clientes soportamos desdén, procesos complicados y malos tratos por parte de muchas organizaciones, tanto públicas como privadas.
¿Cuántas veces no hemos sentido que estamos tratando con una maquinaria impersonal e intransigente?
Y no tiene que ser un gobierno pseudo-totalitario de ciencia ficción. Un banco, o incluso una pequeña agencia de viajes, también pueden ser el escenario de pequeñas distopías cotidianas: “Computer says no…”
Considerando que cada vez más compañías operan en entornos competitivos, no es de sorprender que los grandes bancos y otras organizaciones estén realizando grandes esfuerzos por mejorar la experiencia de sus clientes.
The customer experience is the next competitive battleground — Jerry Gregoire, CIO de Dell.
A la par de esta transformación, se ha creado también un movimiento global en torno a a disciplinas como el diseño de experiencias y el diseño de servicios. Por ejemplo, hace algunas semanas, se llevó a cabo en Madrid la décima edición de la conferencia global de la Service Design Network, una organización dedicada a promover la innovación y la mejora de estrategias de servicio y experiencias de usuarios de organizaciones públicas y privadas.
Lo interesante es que, en este contexto, es menos común encontrar discusiones acerca de la experiencia del prestador de servicio, sobre todo en situaciones de maltrato por parte del cliente — como en los casos de taxistas y conductores de Uber ya mencionados. Así que estamos acostumbrados a ver ejemplos de abusos y burocracia — como en Brazil o Little Britain, arriba — pero de repente la realidad nos sorprende con cosas como éstas, donde una cliente insulta y acosa a los dependientes de un local antes de robarse una pizza:
O ésta, donde un conductor de Uber aguanta pacientemente los insultos de una pasajera:
“This is what Uber drivers go through every f*cking day… People disrespect us… talk sh*t to us like it’s nothing, man…”
¿Qué está pasando aquí? ¿Cómo podemos los diseñadores abordar este problema?
The fundamental concept in social science is Power, in the same sense in which Energy is the fundamental concept of Physics. — Bertrand Russell
En mi última colaboración para esta publicación argumenté que en las últimas décadas el diseño ha evolucionado desde el diseño de objetos hasta el diseño de sistemas a través de ir asumiendo retos de cada vez mayor escala y complejidad social. Así es como se han ido constituyendo campos como el diseño de servicios y el diseño organizacional — o, yendo más lejos aún, el diseño sistémico y el diseño de transición.
Uno de los aspectos de esa evolución que más me ha preocupado en los últimos meses es si los marcos conceptuales y las herramientas prácticas que se han ido desarrollando son lo suficientemente sofisticadas para trabajar con un fenómeno que estará ineludiblemente presente en cualquier reto que los diseñadores de servicios y otros sistemas sociales decidan abordar. Me refiero a la variable del poder social.
Ahora comenzamos a entender a través de qué mecanismo, por qué y cómo, a lo largo de la historia y en el presente, se han establecido las jerarquías de dominio. Para ir a la luna, debemos conocer las leyes de la gravedad. Conocer las leyes de la gravedad no nos libera de la gravedad. Simplemente nos permite utilizarla. Hasta que hayamos mostrado a los habitantes de este planeta la forma en que funciona su cerebro, la forma en que lo usan, hasta que sepan que siempre se ha utilizado para dominar a los demás, hay pocas posibilidades de que algo cambie. — Henri Laborit
La cita de arriba — que se me quedó grabada hace muchos años cuando vi una extraña película de Alain Resnais titulada Mon Oncle d’Amérique — captura muy bien dos ideas importantes. En primer lugar, las estructuras de poder (o jerarquías de dominio, como las llama Laborit) son un fenómeno inescapable de los sistemas sociales humanos (y probablemente de la mayoría de los sistemas sociales no-humanos también). En segundo lugar, conocer los mecanismos de esas estructuras no nos libera del poder pero sí nos permite utilizarlo. Es decir, nos permite diseñar considerando el poder.
Sin embargo, como recientemente ha argumentado George Aye, existe una brecha muy importante en la educación de los diseñadores: “un entendimiento básico acerca de cómo el poder opera en las relaciones entre las personas.”
¿Qué es el poder? ¿Cómo podemos localizarlo en los sistemas que buscamos modificar? ¿Cómo podemos diseñar en torno a él?
Según el propio Aye, el poder es simplemente “la capacidad para influenciar un resultado.” Siguiendo al científico político Keith Dowding, podríamos hacer la distinción entre el ‘poder para’ (power to, o outcome power), mismo al que se refiere Aye, y el ‘poder sobre’ (power over). Este último es el poder social en sentido estricto ya que requiere la relación entre dos o más personas. Dowding lo define como “la capacidad para conseguir resultados deseados a través de cambiar deliberadamente la estructura de incentivos de otros.” (‘Social Power’, en Encyclopedia of Power)
Dicho de una manera más coloquial, el poder es la capacidad que tienes para salirte con la tuya controlando lo que otros pueden o quieren hacer.
Visto desde esta perspectiva, mucho de lo que hacemos los diseñadores estratégicos y, particularmente, los diseñadores de servicios, involucra estructurar relaciones de poder. Como argumenta cameron tonkinwise:
… service designers must acknowledge that they do always have some capacity to script what service workers do. Services, as opposed to interactions between people that are otherwise motivated (like friendship), are economic exchanges. … Where there is money there is power. People who have money have power over people who do not since they can use that money to make people do things.
El diseño de servicios es una disciplina única en la medida en que su ‘material’ son las relaciones entre las personas (ya sea directas o mediadas por distintos canales de comunicación). Y como decíamos arriba siguiendo a Laborit, conocer esas relaciones de poder no nos permite liberarnos de ellas pero sí utilizarlas.
Una de las herramientas básicas del diseño de servicios es el diagrama de procesos conocido como service blueprint. Propuesto por primera vez por G. Lynn Shostack en 1984, esta herramienta ha sido desarrollada por los diseñadores de servicios para capturar distintos elementos como las acciones del cliente — y, en algunos casos, las emociones positivas o negativas que experimenta — los canales de contacto, las acciones del staff y los procesos de soporte a lo largo del tiempo.
¿Qué pasaría si lo modificáramos para poder capturar las relaciones de poder que existen y cómo evolucionan a lo largo de un servicio? Una manera sencilla de hacerlo sería incorporar dos elementos. En primer lugar, una fila que registre cómo se distribuye el poder entre un cliente y la organización — particularmente, el staff que da la cara al cliente — en cada paso del servicio. En segundo lugar, podríamos incorporar la convención de registrar las emociones positivas o negativas no sólo del cliente sino también del staff que interactúa con él.
¿Cómo se verían los ejemplos mostrados arriba en un blueprint de este tipo? ¿Cómo podríamos usarlo para considerar los balances de poder entre el cliente y los prestadores de servicios? ¿Qué pasaría si consideráramos la experiencia del staff con la misma importancia que consideramos la experiencia del cliente?
A pesar de todos los escándalos y malas prácticas que son bien conocidas de Uber, su diseño de servicio incorpora un elemento que sirve para ejemplificar el tipo de intervenciones que pueden surgir a partir de una mayor atención al balance de poder entre los actores involucrados en un servicio: tu calificación de pasajero.
Como explica Wikipedia: “Después de cada viaje, los usuarios y los conductores pueden calificarse entre sí en una escala de 1 a 5 estrellas. Uber puede desactivar o castigar de otro modo a los conductores que no reciben altas calificaciones promedio de los usuarios; a su vez, los usuarios de baja puntuación pueden encontrar que tienen niveles más bajos de disponibilidad del servicio.”
¿Cómo puedes mantener una calificación alta como pasajero? Este conductor lo explica muy bien:
Treat your drivers well. A simple “Hey, how is your day going?” or “Hey, I have to make a call so I won’t be able to chat much” can go a long way. If you don’t, you might find yourself looking for alternate means of transportation in the future.
Mi calificación actual es 4.68 ⭐. Creo que puedo mejorar.
¿Cuál es la tuya?
