Service Blueprinting
En uno de nuestros artículos anteriores se profundizó en cómo la herramienta del Customer Journey puede ser utilizada para mapear la experiencia de una persona con el servicio que brinda una organización. Hoy quisiera hablar de su contraparte, una herramienta que parte del mismo punto, muchas veces complementando lo que un journey plasma, pero con un enfoque radicalmente distinto, el service blueprint.
Si bien un journey se concentra en plasmar el paso a paso de una persona al interactuar y vivir la experiencia el blueprint se enfoca en evidenciar la estructura, los procesos y los sistemas que subyacen a un servicio y permiten una entrega. Todo esto, a través de una visualización gráfica de interacciones y colaboraciones que sólo son visibles a quienes conocen los detalles operativos de una empresa.
Como individuo muchas veces logro ver de primera mano cómo algunas organizaciones parecerían nunca haber formalizado estos procesos. Lo noté con claridad el día que me bajé la aplicación móvil del banco el cual uso, el Banco Moneda, luego de ser bombardeado con mensajes publicitarios en la banca digital. ¿Por qué no ver cómo estaba “innovando” el banco?
Decidí un día descargar la aplicacion, hice todo el proceso de registro y me informa que para poder finalizar el proceso debo validar mi identidad. Para ésto último, el banco me ofrecía tres maneras distintas: mediante la banca digital, mediante un mensaje de texto o yendo a un cajero automático. Paso a mensaje de texto, ingreso mi número en la aplicación y espero un par de minutos y finalmente llega el número — el cual debo registrar en un cajero automático. Evidentemente no había forma de escapar del cajero automático. Investigué un poco e incluso descubrí un tutorial en youtube de casi cinco minutos que me explicaba lo sencillo que era el proceso. Terminé postergando todo el proceso unas semanas y terminé eliminando la aplicación para disponer de más espacio en mi teléfono celular.
No obstante, no es difícil que una organización tan grande como lo puede ser un banco llegue a presentar choques o incoherencias en sus procesos internos, tal como el ejemplo que relaté anteriormente. Muchas veces ocurre por la manera en la que se ha venido operando, por una falta de visibilidad de la totalidad de los procesos e incluso por la desarticulación de las partes de una organización a raíz de una comunicación ineficiente. En Uncommon creemos firmemente que este tipo la forma de formalización de procesos internos permite entender la totalidad de los sistemas existentes dentro de una organización con sus múltiples servicios y productos.
La anatomía de un service blueprint
La herramienta del blueprint comparte algunos elementos similares al Customer Journey tal como una organización cronológica según las acciones de las personas el blueprint busca plasmar todas las posibilidades disponibles y las relaciones existentes dentro de una organización. Además es importante notar que si bien el punto de partida de éste es la experiencia de uso de un servicio no se limita a una experiencia subjetiva y las acciones o reacciones de la organización toman mayor relevancia. A continuación se explicará la anatomía básica de los service blueprints y cómo se construye.
1. El enfoque
Lo primero que un service blueprint requiere es un enfoque en particular. Para esto es vital decidir si se estará basando en un servicio ya existente o si se desea plasmar un servicio futuro. Además de esto se suele identificar y seleccionar un punto de partida junto con un punto de llegada. Esto permite marcar los límites de que se estará plasmando como también la intención por la que se crea el blueprint.
2. Las acciones de la persona
Esta área del blueprint por lo general se encuentra en la parte superior de los formatos y comprende tres carriles. Las etapas o fases que comprenden el servicio; las acciones puntuales que componen cada uno de estas fases y la evidencia física que corresponde a cada una de estas acciones. En la herramienta esta franja se limita con una división denominada línea de interacción que delimita la acciones en las que una persona interactúa directamente con una persona que forma parte de una organización.
Un ejemplo de estas tres partes se podría evidenciar en la experiencia de el servicio de un restaurante. Por ejemplo, el momento podría ser la llegada al restaurante, la acción podría ser la selección de una mesa para sentarse y la evidencia física sería la mesa y las sillas. Idealmente un servicio se comunica directa e indirectamente mediante gestos, objetos y acciones. Al hacer un desglose semejante de un servicio se puede identificar cada uno de las piezas necesarias y alinearlas para que comuniquen un mensaje claro, conciso y coherente según el servicio que se está brindando.
3. Las interacciones visibles
Esta franja se ubica debajo de la línea de interacción y sería el lugar donde se registra las acciones que efectúan las personas que se desempeñan como empleados de una organización para dar respuesta, complementar u reaccionar a las acciones de la personas a quienes se le está efectuando la entrega del servicio. Dependiendo del servicio esta área puede hacer un enfoque en los múltiples canales a disposición de las personas. Esta franja tiende a ser delimitada por un lado por la línea de interacción y por otro lado la línea de visibilidad. En muchas ocasiones se refiere a ella como el frontstage, apelando a la metáfora de lo que es un escenario de teatro y haciendo referencia a todo aquello que ocurre en el escenario y es visible al público o audiencia.
Continuando con el ejemplo que se había planteado anteriormente, la llegada de un comensal a un restaurante la acción correspondiente a este momento sería su bienvenida al establecimiento, su selección de un lugar para ubicarse y se llegaría entonces a la entrega de una carta.
4. Las interacciones no-visibles
Esta franja se ubica debajo de la línea de visibilidad y es donde se registran las acciones simultáneas que ocurren dentro de la organización pero que no son visibles al cliente. Esta franje a veces es referenciada como el backstage, una vez más con base a la metáfora del teatro y aludiendo a todo lo que toma lugar detrás del telón del escenario y es invisible al público. Esta franja muchas veces es delimitada por una nueva línea llamada la línea de interacción interna que marca el límite entre las acciones de un equipo humano y los sistemas y procesos con los cuales interactúan.
Una vez más haciendo referencia a el ejemplo de el restaurante se podría relacionar al proceso que ocurre una vez el mesero toma el pedido del comensal y le hace entrega del pedido al equipo de cocina para que lo puedan marchar.
6. Procesos de soporte
Esta franja se ubica debajo de la línea de visibilidad y permite identificar los procesos y sistemas que dan apoyo a las acciones que ocurren en un momento dado. Así como la sección de interacciones visibles esta sección puede hacer énfasis en los distintas áreas involucradas e incluso integrar aquellos sistemas de soporte que no están bajo control directo de la organización.
Continuando con el ejemplo al sobre del restaurante se podría referenciar al sistema de manejo de cuentas dentro del cual se registran los pedidos de los comensales para posteriormente elaborar una factura. En esta franja también se puede incluir la interacción con sistemas que no necesariamente estén enfocadas al servicio que se está brindando a los comensales. Un ejemplo podría ser el sistema de facturación que utilice el contador del establecimiento.
5. Franjas adicionales
A pesar que la gran mayoría de los service blueprints se pueden resumir en las áreas que previamente descritas en casos pueden comprender áreas adicionales. Estas dependen en gran parte de la finalidad con la cual se está elaborando el blueprint. Dentro de estas se puede incluir una hilera para puntos de dolor y oportunidades de diseño — ambas de suma utilidad cuando se utiliza esta herramienta en la innovación u optimización de un servicio existente. Los puntos de dolor y momentos de verdad — los cuales permiten identificar cómo se interrelacionan los componentes y los puntos de mayor criticidad en donde se define la experiencia de los usuarios. Cómo también se pueden marcar las barreras y obstáculos que limitan el campo de acción en instancias donde se está proponiendo un servicio nuevo o puntos de falla que se puedan presentar para contemplar planes de contingencia para garantizar un funcionamiento en circunstancias no-ideales.
Por último es importante señalar que la información que se plasma y se consigna en este formato requiere que se indique cómo se conectan. Si bien cada una de las casillas contiene información que permite el entendimiento del proceso también se utilizan símbolos que indican la naturaleza de las acciones que se dan en cada uno de los pasos mediante el uso de flechas. Las convenciones usuales diferencian entre una flecha unidirecional, en donde se indica que hay un empalme de responsabilidad en las acciones a seguir de las acciones donde se requiere una responsabilidad compartida — usualmente implica un acuerdo entre la persona a la que se le está brindando el servicio y la organización que hace la entrega del mismo.
Un ejemplo de esto último podría ser, remitiéndose una vez más al ejemplo del restaurante, una acción de responsabilidad unilateral podría ser el momento en el que la cuenta del servicio es solicitada a un empleado de la organización. Por otro lado la acción siguiente, el pago de la cuenta, depende de una ejecución en donde ambas partes asuman responsabilidad de la acción para lograr su ejecución, en este caso llegando a un acuerdo implícito.
Ahora si bien así es la manera en la que se estructura el formato de esta herramienta hay un detalle que no es menor a recalcar. El Service Blueprint si bien es un entregable que nace a raíz de talleres en los cuales es fundamental las participación de los stakeholders internos y en ocasiones se difunde en una versión estática digital o impreso debería ser considerada una herramienta viva. No sólo es un documento que permite organizar y alinear a una organización hacia una meta en común sino que además permite infinitas posibilidades de refinamiento mediante la iteración y la inclusión de nuevas perspectivas. Desde el punto de vista del negocio además permite un prototipo abstracto que permite establecer una priorización de iniciativas como también de recursos y personal como también crear acciones coherentes basadas en el fortalecimiento de la promesa de marca. Cómo último permite además tener una visión holística en donde se entienda de manera completa la operatividad y guíe la implementación de métricas para valoración.
Un blueprint es el registro vivo de la totalidad de una organización. Es un documento vivo que debe evolucionar con éste mismo.
