Aprendiendo a dar malas noticias
Cuando las herramientas UX no alcanzan para desarrollar la empatía en el diseño de servicios.
En Despegar trabajamos todos los días para crear experiencias únicas, también cuando nuestros clientes no nos esperan. La posventa está llena de esos momentos.
Por eso nuestro equipo UX Despegar tiene una misión: transformar cada problema en un desafío, una oportunidad para entender a nuestros clientes, aprender con ellos y diseñar la mejor forma de acompañarlos. Uno de estos desafíos son las reprogramaciones de vuelos, experiencia por las que pasan en promedio 122 mil de nuestros usuarios al mes.
El desafío de las reprogramaciones se volvió memorable por varias razones, la primera es por todo lo que aprendimos en el proceso, confirmando una vez más que las metodologías existen para cuestionarlas y adaptarlas a cada historia. Pero, además, porque pudimos involucrarnos emocionalmente. Exploramos técnicas que nos permitieron ponernos en los zapatos de nuestros viajeros y desnaturalizar nuestras concepciones.
Pero ¿qué es una reprogramación? La definición con la que partimos fue: “Es un cambio en el vuelo que comunica la aerolínea debido a circunstancias imprevistas como problemas técnicos, de ruta u otros. Esto implica que el pasaje que el cliente compró originalmente ya no existe más y se cambia por una nueva opción de vuelo en la que es posible cambien los horarios, la cantidad de escalas, los aeropuertos de salida o llegada, o simplemente el número de un determinado vuelo.”
Arranquemos por el principio
Entender el problema y su contexto
La forma y el contexto son dos partes del mismo conjunto.
(Alexander, 1964)
Como plantea Alexander (1964), antes de modelar propuestas debemos tener un conocimiento profundo de las interacciones y situaciones que conforman el escenario del problema o necesidad, en este caso, comunicar un cambio en tus planes. Nos juntamos con todo el squad para las primeras tareas claves en el entendimiento del problema: detectar cuáles eran las fuentes de información que necesitábamos consultar, distinguir los actores involucrados y dimensionar los puntos de vista para entender el contexto. Así podíamos definir un primer objetivo: entender cómo viven nuestros usuarios las reprogramaciones de vuelos.
Esto implica investigar qué entienden ellos por reprogramación, cuáles son sus inquietudes, miedos y emociones para descubrir cuál es la mejor forma de acompañarlos.
¡Armemos un plan!
Así, bocetamos un plan de acción: analizar los motivos de promoción y detracción, escuchar llamados, estudiar las métricas y conversar con nuestros clientes sobre sus experiencias y expectativas. Pero como acciones individuales no eran más que un conjunto de investigaciones. ¿Qué patrones y conexiones unían y daban sentido a toda esa información? ¿Cómo podíamos pasar de un conjunto de datos a una foto lo más real posible de lo que siente un usuario cuando le reprograman su vuelo?
Necesitábamos salir del pensamiento lineal y el esquema causa-efecto.Teníamos que entender la naturaleza de los datos y construir entre todos el escenario que motivaba esta historia.
Salir de la caja
Entonces, empezamos a idear la experiencia y arrancamos a prototipar. Siguiendo las buenas prácticas avanzamos con prototipos rápidos y validamos con usuarios pero, si bien probamos y entendimos qué funcionaba y qué no de nuestra propuesta, los resultados no eran los que esperábamos. El objetivo de acompañar a los viajeros ante una reprogramación de vuelo seguía lejos.
Nos juntamos de nuevo con mate, post-its, protos y mente abierta para repasar desde el principio todo lo que habíamos hecho y hallamos dos problemas conectados: la escalabilidad y el contexto.
Los objetivos de nuestras investigaciones se enfocaban a puntos específicos y nos permitían entender qué pasaba cuando el viajero se enteraba de su repro. Pero esos puntos específicos no eran el camino hacia el insight porque no eran escalables. Para llegar al insight teníamos que redefinir el contexto, trascender el evento puntual.
En ese momento entendimos que necesitábamos alejarnos, ver las piezas del rompecabezas desde afuera, probar salir de la caja y pensar este problema desde otros puntos de vista.
En nuestro equipo somos 4 diseñadores, un comunicador social y un periodista. Todos nos pusimos el sombrero de cartógrafos y armamos este mapa con múltiples capas, para prender y apagar datos, acercarnos y alejarnos de los distintos momentos del journey del usuario, revelar y ocultar relaciones, visualizar los silencios y traducirlo a necesidades.
Y entonces, ¡Eureka! Hallamos nuevas conexiones entre los datos y ahí el foco cambió: para el viajero el problema no era lo que había sucedido, el evento puntual, la reprogramación de un vuelo. El problema era que esa noticia inesperada afectaba su plan de viaje: su descanso en la playa, el abrazo con sus familiares, su reunión de negocios, el casamiento de un amigo, el sueño de regresar a su tierra natal. El que sufría un cambio no era el vuelo, sino su viaje tan esperado, su plan, todo lo que lo rodeaba. Entonces, el objetivo ya no debía ser focalizarnos en la reprogramación, sino en su contexto. Teníamos un nuevo objetivo: entender cómo dar malas noticias y acompañar a nuestros clientes en ese momento. Para eso pusimos en práctica dos herramientas que ejercitamos en UX University: break up letter e inspiración análoga.
El valor de la empatía
“Empathy is a choice, and it’s a vulnerable one.”
Dr. Brené Brown
Era hora de ponerse en los zapatos del usuario. ¿Cómo te sentís cuando ahorraste para ir a ver a Messi jugando con la selección y finalmente él no viene? ¿Cómo quisieras que tu amigo te explique porqué ya no va a poder ir al cine con vos como planearon hace una semana? ¿Qué información necesitas cuando alguien cambia tus planes sin consultarte? ¿Cómo puede acompañarte esa persona en ese momento no esperado?
En síntesis, ¿Cómo vivís las reprogramaciones en tu vida?
Estas eran algunas de las preguntas que empezamos a respondernos cuando nuestros compañeros nos contaban la última vez que alguien les había cambiado un plan y ellos explicaban cómo se habían sentido y qué hubieran querido. Esta dinámica nos ayudó a entender las reprogramaciones en términos cotidianos y situaciones del día a día, las repro de la vida, que nos permitían conectarnos con la situación.
“Rarely can a response make something better. What makes something better is connection.” (Brown, 2013)
Por otro lado, empezamos a pensar en otros ámbitos. ¿Quiénes trabajan con malas noticias? ¿Qué disciplinas estudian cómo explicarlas? ¿Qué profesionales asumen esta responsabilidad diariamente? Todas las respuestas nos llevaron a la medicina, un campo que tiene como desafío diario la responsabilidad de comunicar a los pacientes el diagnósticos de sus enfermedades: “El objetivo de cualquier profesional de la salud es utilizar sus habilidades para transmitir malas noticias de manera clara, honesta y sensible para que los pacientes puedan entender y sentirse apoyados” (Baile, Buckman, Lenzi, Glober, Beale, Kudelka, 2000)
En esta búsqueda conocimos el protocolo SPIKES (Baile & Buckman, 2000) elaborado por un grupo de especialistas, entre ellos Dr. Walter Baile — Profesor de Ciencias del comportamiento y psiquiatría y Director del Programa Comunicación Interpersonal y Mejora de las Relaciones (I*CARE) de la Universidad de Texas, MD Anderson Cancer Center — y Dr. Rob Buckman — Profesor, Especialista en Oncología y comediante-. Poniendo al usuario en el centro de la comunicación, en este estudio buscan revalorizar la importancia de “demostrar empatía, reconocer y validar los sentimientos del paciente, explorar el entendimiento y aceptación de la mala noticia, y entregar información” (Macías Loor, 2017, p.5)
Pero ¿Qué es SPIKES?
Es un protocolo que propone una serie de pasos a tener en cuenta por los médicos — está originalmente destinado a oncólogos — al momento de comunicar información delicada a los pacientes y sus familias. SPIKES es una sigla en inglés y cada letra representa una fase en este esquema de 6 pasos:
1) S setting;
2) P perception;
3) I invitation;
4) K knowledge;
5) E empathy y
6) S summary
Comienza dedicando un momento a la preparación (setting) de la entrevista, la ideación y definición de objetivos de esa comunicación. Entonces, evalúa cómo es la percepción (perception) del receptor dedicando tiempo a pensarlo para lograr ponerse en su lugar y ahí invitarlo (invitation).
Después de estos primeros tres pasos, llega el momento de explicar la situación de la forma más simple y clara posible (knowledge), en pequeños pasos. Entendiendo y respondiendo las preguntas del otro, abandonando los monólogos y motivando el diálogo.
Es en ese momento que las emociones (empathy) del paciente afloran y es momento de escuchar, observar: Ponerse en lugar del otro. Por último, ese sexto momento, es cuando hay que estar preparado para dar juntos el próximo paso, elaborando con el otro un plan de acción y ayudándolo a aclimatarse para lo que se viene aportando seguridad y confianza desde lo que sabemos (summary).
¿Cómo usamos este protocolo del campo de la medicina en la ideación de comunicaciones sobre reprogramaciones de vuelo? Sabíamos que las diferencias entre ambas industrias era notable pero salir de todas las “recetas” que tenemos en nuestra valija UX nos ayudaba a redefinir nuestros objetivos desde otra perspectiva. Nuestra comunicación no era cara a cara, no era individualizada y, claramente, no tiene el tenor de una conversación médico-paciente-familia. Sin embargo, sí es importante entender cómo trabajan otros para aprender de ellos y ver qué recursos podíamos traspolar. Entonces, hicimos un análisis en profundidad de lo que propone el protocolo en cada fase para detectar cuáles eran las características, la estructura y los objetivos de cada uno de estos momentos. Nos abstrajímos del tema puntual para empezar a entender porqué cada uno de estos pasos funcionan en este protocolo. Entender el porqué nos permitió poder pensar análogamente, trasladando estas estructuras a nuestro objetivo de comunicación.
Esto implicó pruebas… ¡muchas! para comprender qué recursos del protocolo eran aplicables a cada contexto comunicacional. Y cada paso lo validamos con nuestros usuarios. Este proceso nos permitió redefinir las jerarquías y arquitectura de información, replantear ritmos, pensar en momentos y silencios. Y aún más: revalorizar la potencia de conectarnos emocionalmente con el usuario en una estrategia de comunicación omnicanal que incluye emails, web, pushes en la app, Whatsapp y las llamadas por teléfono.
El poder y su responsabilidad
Le haya dicho o no el Tío Ben a Spiderman “un gran poder conlleva una gran responsabilidad”, es una verdad y la revalorizamos durante el proceso de esta historia. Como parte del equipo de la Posventa tenemos el hermoso desafío de hacer más reales los sueños de nuestros viajeros y esto es una gran responsabilidad. A medida que avanzamos y descubrimos lo que sentían, como vivían sus reprogramaciones de vuelos, reivindicamos que es imperioso hacernos cargo del poder que tenemos al diseñar un flujo. Ya que nuestro trabajo no es hacer flujos, sino pensar en las experiencias, en las personas, en sus sueños. Es poder, pero sobre todo una obligación y una responsabilidad.
Nos llevamos 5 aprendizajes:
Conocer bien las reglas para atreverse a romperlas: ser conscientes y rigurosos con nuestro proceso, sus etapas y tiempos nos ayudó a poder entender cuándo necesitábamos frenar y replantear.
Animarse a volantear, nunca es tarde para empezar a hacer nuevas preguntas y abrir nuevas hipótesis, probarlas, equivocarse y replantearlas para descubrir nuevas oportunidades y futuros proyectos.
Hacer visual, pensar cartográficamente como metodología para transparentar lo que pensamos, materializar las ideas, considerar siempre la experiencia y fomentar el pensamiento cross y colaborativo.
Salir de la caja, no sólo buscar inspiración y aprender de otras industrias sino también arriesgarse a salir de la “comodidad” para romper barreras e involucrarse más.
Diseñar es crear y eso implica hacernos cargo: un gran poder conlleva una gran responsabilidad.
“El usuario deja de ser una ficción estadística, que es al mismo tiempo todas las personas y ninguna, y es un actor y socio de conocimiento necesario en el proceso proyectual”
(Krippendorff, 2006).
Bibliografía
Alexander, Ch (1977) A pattern Language. Nueva York: Oxford University Press.
Baile, WF; Buckman, R; Lenzi, R; Glober, G; Beale, EA; Kudelka, AP (2000) SPIKES — A SixStep Protocol for Delivering Bad News: Application to the Patient with Cancer. The Oncologist: 5, pp. 302–311.
Brown, B (2013) Daring greatly: how the courage to be vulnerable transforms the way we live love parent and lead. USA: Gotham Books
Buchanan, R (1992) Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues, 8 (2), pp. 5–21
Krippendorff, K (2006) The Semantic Turn. Boca Raton, FA: CRC Press, Taylor & Francis Group.
Macías Loor, A (2017) Estudio multicéntrico sobre CAPs (conocimientos, actitudes y prácticas) durante el proceso de dar malas noticias, por parte de quien da y recibe la mala noticia, con enfoque en pacientes con sepsis, trauma y enfermedades respiratorias, en las unidades de cuidados intensivos de Quito, Ecuador, de mayo a octubre del 2016. Disponible en link
Munko, J (2018) Skip User Research Unless You’re Doing It Right — Seriously. Disponible en link
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