想知道在BCG Digital Ventures的工作內容嗎？
管理顧問公司的產品提案架構 Product Consulting Proposal
從產品發想、驗證到制定策略，提案簡報的邏輯與思維
BCG Digital Ventures為全球前三大管理顧問公司Boston Consulting Group底下的數位產品開發部門，我們協助客戶重新想像商業模式、產品定位、數位創新，包含數位轉型、重整資訊架構、引導新技術等。
自2014年創立來，全球有11處辦公室，1000+員工、230+創新計畫、120+軟體開發，與《財富》500大等公司合作，橫跨零售、醫療、金融、能源、運輸、教育、運動休閒產業等。2020 Forrester Wave™研究機構 評論為數位產品開發服務的領先者 (Digital Product Development Service Leader)，以及 2021 Built NYC 評選為 最佳工作場所(100 Best Places to Work)。
自從2019年9月加入紐約辦公室，共參與五個專案，包含保險、能源、醫療、零售、金融產業等。在顧問公司的挑戰不只是在使用者體驗上的創新，必須在短時間內了解產業相關專業知識、全面性的評估產品可行性及發展策略，甚至用英文與客戶溝通表達。每當進入到一個新的專案，必須花非常多的精力專研，工作時間拉長，壓力真的不小（長了幾根白頭髮😂）。
在本文中，想要與大家分享在BCG Digital Venture提案的基本架構，讓大家一窺管理顧問公司的工作內容！有任何問題及想法歡迎留言喔 🙂
1. 簡介 Intro
1.1 提案階段 Phase
在數位產品開發服務的內容主要包含了三個階段：
- 創新驗證 Validation (8–10 weeks)
深入研究了解產業內容，發展多個創新提案及商業模式，進行驗證 - 開發孵化 Incubation (4–12 months)
選擇ㄧ到兩個提案，進行產品孵化，著重於資訊系統整合、使用者體驗設計及軟體開發 - 上市商業化 Commercialization (8–16 weeks)
將產品推行到市場，著重於市場行銷、商業策略、營運管理、產品規模化，甚至協助招募團隊、員工教育訓練等
*本文的提案架構是以創新驗證 Validation為主體
1.2 團隊組成 Team Structure
一個專案內的團隊組成會根據服務內容有所調整，不過大致有以下幾種不同的功能角色：
Venture Board 專案董事（決策者）
包含客戶高層主管、BCG合夥人，以及內、外部專家、董事成員等
Core Team 核心團隊（執行者）(4~20+人不等)
- General Manager 專案經理
- Business & Growth 商業策略、財務分析、行銷專家
- Product Management 產品經理
- Strategic Design 用戶研究員、策略師
- Experience Design 使用者體驗設計師
- Engineering 工程師
- Data Scientist 資料科學家、數據分析師
與我一開始想像不同的是，我們是與客戶一起合作，發想產品提案，而不是像傳統顧問公司單一提供解決方法。這樣的好處不僅能與客戶建立關係、較容易說服客戶，甚至在專案結束後，客戶在營運上也比較好接手。
2. 產品提案架構 Concept Validation Proposal
當一個公司在做決策時，需要考量到不同面向，因此我們在提供解決方案與策略時，盡可能做到全面性的評估，包含：
- 問題定義 & 解決方案 Friction and Solution
我們解決了什麼問題？產品體驗是什麼？MVP基本功能、使用者需求等 - 進入市場策略 Go-to-market and Strategic fit
我們該從哪個區塊進入市場？該如何增長？如何定位、市場區隔？ - 投資 & 孵化計畫 Investment Case and Incubation
預計營收？成本？投資報酬率？如果要開發這產品，接下來的計劃是什麼？人員編制？會遇到哪些風險？我們應該怎麼避免？
這裡的提案架構並不是標準答案，也不是只有一種，會根據專案做調整，本架構只是提供一個大方向的參考，接下來的篇幅會進一步去闡述。
*本架構並不包含方法論(methodology)及提案的前置準備和過程(process)
2.1 問題定義 & 解決方案 Friction and Solution
第一階段大部分的設計師會比較熟悉，主要圍繞著使用者與產品介紹，以人的角度出發，包含問題定義、使用者痛點、用戶旅程、體驗設計、介面設計、市場測試及產品藍圖。
2.1.1 痛點 Frictions
「我們試著解決什麼問題？為什麼這個問題很重要？急迫？」
Friction一般中文翻譯是指「摩擦」，這裏指的是使用者的痛點。不論是質化訪談，或是量化數據的論證，一併在這裡呈現。目的是讓參與者可以快速地一目瞭然，了解我們想要解決什麼問題，並且這問題有多麽重要和緊急。
有時候會以簡化的用戶旅程 (User Journey) 或是流程圖 (Process flow)為主體，分別點出過程中(touch points)遇到的Frctions。
2.1.2 使用者體驗設計及用戶旅程 User experience and User journey
「這個產品的體驗是什麼？使用者會怎麼使用它？有誰會使用它？」
接下來我們會呈現理想的解決方案(Prodcut Vision)，以目標使用族群(Target Audience)，及方案架構(Framework)做開場，像是講故事般，先介紹背景，再進一步的講解步驟和細節。
在使用者體驗設計上，標題會呈現主要功能，搭配用戶旅程的情境敘述， 點出使用者是誰、如何使使用。簡報右側則呈現產品面貌，目的不在於有多精細準確，只要能達到敘說故事的流暢性就好，可以特別強調、放大某一功能，或是必要時一同呈現手機版(mobile view)。
- 市場驗證 Market validation
「現在市場有這個需求嗎？我們怎麼做初步的驗證？」
在專案的過程，為了測試產品的市場接受度，我們有時會建立問卷、Google廣告測試、臉書廣告測試等。在這裡會呈現市場驗證的結果，去支持產品的需求好感度(Desirability)，說明這個產品是有使用者感興趣的、市場潛能。
- 產品發展藍圖 Product roadmap
「我們該從哪裡著手？哪些是重要的必備功能？」
在這階段的最後，通常會呈現產品發展藍圖，包括短期、中期、長期的規劃。目的在於表達我們已經開始計畫下一步，建議從哪幾個較重要、基本的功能開始開發。
*MVP = Minimum Viable Product 最小可行產品
2.2 進入市場策略 Go-to-market and Strategic Fit
接下來的兩大面向是大部分設計師比較少接觸到的，不過不用擔心！我也是進入管顧公司後才開始學習，才了解到原來一個產品要成功上市，必須考量全面向的策略，是成長的第一步。
2.2.1 進入市場策略 Go-to-market
「假如要進入市場，你要從哪個族群開始推行？首先聚焦在哪個類別？」
儘管都是使用者，還是可以細分成不同的族群。假如使用者是醫生，醫生可以根據科別、地域、醫院診所規模大小等去分類；假如是學生族群，也可能因為剛入學、科系、學院、社團、選課等有不同的行為。
在推行產品時，列下可能會影響使用產品行為的條件(Criteria)，再個別評分、按照比重，去評估最有可能使用MVP產品的使用族群，避免不必要的投資成本與風險。
2.2.2 產品增長計畫 Growth plan
「成功推出第一步後，接下來應該聚焦在哪個族群？」
很少產品是可以一步登天、一次就能成功的。決定MVP之後，接下來要如何推動到更多族群、規模化，列出後續規劃及決策因素。
2.2.3 戰略合作伙伴 Strategic partnership
「有沒有什麼合作夥伴可以加速我們的成長？該如何說服他們？」
理想的產品上市狀況就是突然爆紅、大受歡迎，完全不用花費任何行銷預算，這種情況非常非常的少見。
如何用最有效率的方法推行產品，策略聯盟是很好的機會。例如推廣UX四神湯，我們可以各大專院校、公司UX部門、UX社群合作，提供他們UX專業資訊，同時推廣社群品牌，製造最佳化的雙贏結果。
2.3.4 競爭者分析及產品定位 Competitive landscape
「誰是我們的直接/間接競爭者？如何定位我們的產品？市場區隔？」
做產品時，一定會遇到直接及間接的競爭者(direct & indirect competitors)。有競爭者是好事，代表這個市場是有需求(demand)的。
競爭者分析(Competitor Analysis)有很多不同的呈現方式，最重要的是我們如何定位自己，做出市場區隔，展現品牌、產品的獨特性。
2.3 投資 & 孵化計畫 Investment Case and Incubation
最後一部分，終於要來談錢了😂！這階段以財務投資及營運規劃為主。一個公司要成功經營，必須要自己能夠創造足夠的營收(sustainable)，通常我們為以五年為基礎的投資計畫，評估商業模式和編制孵化團隊。
- 營收與成本 Revenue & Cost
- 投資計畫 Investment case, cash flow, and balance
「為什麼我們要投資？這產品的營收來源？成本花費在哪？接下來五年的現金流？什麼時候會回本？未來可能賺到多少錢？」
這部分主要是由商業企管專業的顧問負責，主要是評估客戶的投資報酬率。定義產品收入來源和成本，事前必須搜集很多研究數據和現有資訊，去做符合現實的假設，讓客戶了解必要的開銷，和未來有可能的盈利。
大部分都會讓財務報表在五年內至少可以達到收支平衡，最好是可以有盈餘，畢竟很少人會願意做賠本生意，但在做假設時也不能誇大不實、太過理想化。另外，還會做Low, Medium, High scenario的評估，也就是最壞、平均、最好情況的表現，讓客戶心裡有個底。
(曾經看過商業顧問的excel表格，裡面可是很多的Tab、密密麻麻的數據，和各種不同排列組合 😂 )
- 孵化開發計畫 Incubation Plan
「短、中、長期的計畫？產品功能？商業里程碑？團隊需要什麼人才？營運運作？」
與前面產品發產藍圖不同的是，這裏會說明軟體開發的計畫產出及時程，包含產品功能、商業、團隊編制。基本上會把整個計畫切成三階段：MVP、Alpha、Beta，每個階段都會與客戶匯報，決定要不要繼續合作。
站在BCG的立場，我們是希望客戶能夠延伸產品提案，真的把產品開發孵化出來，增加公司營收，並建立更深厚長遠的客戶關係。
- 系統架構 Solution architecture
「系統需要如何架構？規模化？需要和哪些系統整合？」
在產品驗證的階段(Validation)，技術領導 (Engineering Lead) 會根據使用者體驗設計和產品發產藍圖，檢視產品所有的功能，架設出資訊架構，以及可能運用的開發軟體、需整合的內外部系統等。
- 孵化團隊 Incubation team
「需要什麼背景的人員？需要多少？」
與Validation的階段不同，團隊成員人數與功能也會不同。由於Incubation更著重開發，產品團隊的比重會增加，尤其是工程師及資料架構師。
同樣的，還是會跟客戶一起合作，在後期慢慢淡出，讓客戶接管，甚至是開創一個新的部門、公司。
- 風險評估與規避 Risks
「我們會遇到什麼風險？風險有多大？如何規避？如何測試？」
提案的最後，我們不免會提到產品開發過程中的潛在風險，從市場、產品/技術、營運及法務的觀點去探討，並提出我們如何在孵化階段(Incubation)中規避這些風險，有什麼指標必須定義、如何測試驗證等。
潛在風險包括：使用者的產品接受度低、系統整合的複雜度、與合作夥伴談不攏合約、反競爭行為等。
產品提案必須要有全面性的考量，其中每個環節都有可能牽連彼此，複雜度是非常高的，因此需要有不同背景的專業人員協作評估。至於客戶願不願意接受提案，又是另一門深奧的學問，例如客戶預期管理、合作關係、表達方式、公司內部預算、政治鬥爭都有可能影響客戶的最終決策。
3. 結語感想 Conclusion & Reflection
閱讀到這裡，你會不會想說我到底看了什麼？我是在看UX四神湯嗎 😂？
在管顧公司工作，可以想像是公司付給我薪水讀MBA(商學研究所)。在設計能力上，不會像是甲方產品公司學到最新穎、更深厚的技術，但你會得到「廣度」，不僅是全方位的評估產品服務的策略、專研不同產業的專業知識，還有磨練對內部、上級和客戶的溝通技巧。你會跟一群很頂尖的人一起合作，步調非常迅速，壓力不小。
我們內部常常形容每次的專案就像是談一場戀愛，你必須在短時間內快速地去瞭解新的人，用盡心思、想些新主意去討好對方。這個人你可能完全不熟識、不喜歡，但好處是有先規定好的時間限制。相對的，你有可能很喜歡這個人，也花時間去經營，但離別的那天終究會到來。
你無法看到產品的長期發展及影響，不過相對的，當專案結束受到客戶肯定時，那種成就感是難以取代的。
希望這篇文章有助你更理解在產品管理顧問公司工作的內容，有興趣、想要知道更多的朋友歡迎來信或是底下留言 🙂
