「疫」外衝擊零售業！超前部署會員資料中心，實現 OMO 真正虛實融合 ( 威許移動 WishMobile )
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新冠肺炎疫情不僅人心惶惶，更影響全球經濟動盪。國際貨幣基金組織（IMF）於《 2020 年世界經濟展望 》預測，今年全球經濟總量將萎縮 3%，成為 1930 年代經濟大蕭條以來，最嚴重衰退。
台灣部分，根據經濟部「批發、零售及餐飲業營業額統計」，今年 2 月零售百貨業迎來 SARS 之後最慘重衰退，到了 3 月綜合商品零售業（如免稅店等）營業額年減 34.3%、百貨公司年減 21.6%，堪稱最受疫情之苦的「慘」業。
有的商家哭，但也有店家受惠。疫情助攻「宅經濟」，台灣今年第 1 季零售業網路銷售額年增 19.1%，上看 811 億元。消費板塊遞移現象，讓許多品牌商家開始思考，消費者不來實體店轉向電商，為了活下去決定重新分配資源，藉此打造「OMO」基礎建設，迎向虛實融合全通路。
對此，OMO 概念為何？它與 O2O 有什麼差異？以及不論線下拓展到線上，或是線上到線下，台灣業者在佈局 OMO 過程，最主要面臨的挑戰又為何？
從 O2O 過渡到 OMO，虛實相互滲透「網」住會員商機
過去實體門市與電商網購，兩者井水不犯河水，受惠科技進步逐漸打通兩者隔閡。最早提出「O2O」（線上到線下；Online to Offline）概念的是 TrialPay 創辦人 Alex Rampel，他解釋，所謂 O2O，就是把網路的消費者、會員，引導他們到實體商店，讓網路數據流，轉換成實際的人流，進而提升門市業績。
爾後，O2O 玩法持續進化，不僅線上到線下，也讓線下的人潮，透過 QRcode 掃描，或藉由 Beacon、LBS 定位功能，透過簡訊或 App 直接推播產品資訊，讓消費者回到電商官網購買。線上與線下的互導模式，逐漸被視為增加營收的「虛實整合」策略。
然而，O2O 的確帶來人流，但也存在挑戰。例如無法全面掌握消費者的軌跡來源，甚至無法洞察消費者在虛實端分別的消費頻次、金額，導致許多品牌投入大量行銷資源，最後卻發現「轉換率」甚低。
對此，2017 年李開復在經濟學人雜誌，首度提出「OMO 虛實融合」概念。
所謂融合，不僅線上、線下通路彼此更深度串聯，甚至受惠 5G、AI 科技、以及無處不「聯網」Wi-Fi 環境，不論在網路或門市，品牌在虛實之間的會員系統、出貨系統、庫存系統彼此全打通。而消費者靠一支手機也在全通路（Omni Channel）打造的環境之下，各種搜尋、瀏覽、支付、取貨、再回購等數據，讓商家更全面掌握，進而透過行銷科技推動往後的精準行銷。
部署 OMO 大痛點：虛實系統各自為政，阻礙精準行銷成效
不論是 O2O 或 OMO，上述的概念看似簡單，但實際執行起來為何如此困難？首先，虛實通路的消費型態本身就有落差，電商網購消費頻次較高但轉化率低；門市消費則因有專人介紹，相對轉化率較高但消費頻次低。因此要從實體跨向電商，或是從網路跨足門市，新的通路模式都需要用嶄新的思維經營。
另一方面，從單一通路要跨足另一通路，目前台灣許多廠商面臨的最大挑戰，是兩端通路「融合」不起來。
例如以實體起家的業者，過去掌握會員資料多以「POS」為核心，當消費者購足一定金額成為會員後手寫個人資料，店員再手動輸入到系統後台。當門市擴大經營網路生意時，多半採取打造新的電商系統，消費者在網路購物透過社群帳號、手機或 email 再註冊，獲得購物官網的會員資格。
這時候，消費者便感到奇怪，「為什麼我跟同一家品牌消費，但門市與網路的會員系統，會是分開的？而我在網路購物獲得的回饋金額、點數，為何無法在門市端兌換、累積？」
正因為線上、線下兩套系統各自為政，彼此系統運作模式差異，加上資料格式也不一致，導致店家在邁向 OMO 過程遭遇「融」不起來窘境。更不用說兩套會員資料彼此斷鏈，資料未能整合，品牌店家無法全面掌握消費者的軌跡，未來的再行銷策略、會員經營的成效皆大打折扣。
當業者面臨系統無法融合的棘手問題，具體解法有什麼？
以「會員資料」為中心的系統，cama 這樣做換來 57% 會員商機！
不論是門市起家，以 POS 為基礎再建立電商網站、App；抑或是從電商發跡，自建官網或採用電商平台方案，接著再開設門市、百貨專櫃據點。企業營運者都該意識到，虛實之間打造的銷售通路，是為了提升營運成效的工具手段，而不是管理會員資料的指揮中心。
真正的核心指揮部，應該跳脫通路思維，是以消費者為核心，建立一套能同時掌握虛實兩端的「會員中心系統」，解決兩邊通路資料無法整合的危機。
換言之，會員中心系統不會只附屬在一端通路的系統架構底下，它是一套獨立運作的系統，線上、線下的銷售數據，即時回拋給會員中心系統，再進行後續的整合、運算、分析。而決策者能針對結果，擬定虛實互相導流的行銷、銷售策略，讓虛實之間的服務展現一致性。同時，會員資料不論在虛實哪一端新增數據，最終都會在會員中心系統更新。
台灣咖啡品牌 cama café 多年前就嘗試以「會員中心系統」為核心的通路布局策略，後續營運展現 OMO 融合成效。cama café 在台灣目前分店數約 120 間，2018 年推出 cama App 做為經營會員的起點，同時 App 與 POS 系統打通串接，落實 OMO 經營模式。
根據媒體報導，去年 cama 的會員消費占整體營收的 57％，當時的會員數約 23 萬人，近期會員數更突破 30 萬大關。能有如此高比例的「會員消費力」，探究背後原因，就是透過會員系統，了解會員族群年齡、性別、地區特徵，以及掌握不同客群的飲用習慣、口味偏好等數據資料，對照「好咖、玩咖、大咖」三個會員等級，推出專屬行銷優惠方案，尤其兩大頂層會員數，雖只占全會員比率 12％，但營收貢獻卻高達 37％。
從 cama 案例可以看出，因為 OMO 的融合，更全面掌握消費者資料，不僅提升會員的黏著度，甚至洞察到愈忠誠顧客的含金量愈高。甚至 cama 還打算推動訂閱制，依據不同客群屬性，讓調豆師推薦客製化的訂閱方案，多元施展銷售、行銷玩法。
因應這波疫情，許多業者想趁機「超前部署」。然而，不論是線上要跨足線下；或線下轉攻線上，真正新零售的「融合」就像種菜，澆水與施肥的管線除了彼此暢通，同時要澆多少水、施多少肥的比例，都該有一套獨立系統追蹤、監測，最後才能發揮 1+1>2 的成效！
文 / 威許移動特約編輯陳薪智
